Методичні вказівки

Щоб краще ідентифікувати види бізнесу, що розвиваються, тобто, знаходяться на підйомі, аналітики можуть використовувати матрицю, розмірністю 3×5 – матрицю життєвого циклу (матриця АДЛ фірми Артура Д. Літла), де розташування господарських підрозділів залежить від стадії розвитку галузі і сили їхніх конкурентних позицій, площа кіл представляє розмір галузі, а сектор усередині кола – частку ринку конкретного бізнесу.

На рис. 2.9 бізнес А може бути позначений як той, що розвива­ється (майбутній переможець), бізнес С – як той, що потенційно про­грав, бізнес Е – сьогоднішній переможець, бізнес F – “дійна корова”, бізнес G – той, що програв, або собака.

Сила матриці життєвого циклу в том, що вона подає інфор­мацію про розподіл різних господарських підрозділів диверсифіко­ваної компанії по стадіях розвитку галузі.

Рішення про вибір матриці. Обмежуватися при аналізі портфеля тільки одним типом матриці нерозумно. Кожна матриця має свої достоїнства і недоліки і подає різну інформацію про сильні і слабкі сторони господарського портфеля компанії.

Якщо всі необхідні дані доступні, то повинні бути побудовані всі три матриці, тому що при цьому портфель може бути оцінений з різних позицій.

Стадії життєвого циклу	З ародження Початок швидкого розвитку галузі Швидке зростання Розвиток конкуренції Зрілість Насиченість ринку Спад галузі	А
				В С
		D
		Е	F
			H	G

Сильна Середня Слабка

Конкурентна позиція

Рис. 2.9 – Матриця життєвого циклу

Менеджерам корпорації потрібне розуміння:

– набору галузей, у яких функціонують її підрозділи;

– потенційних можливостей розвитку портфеля;

– стратегічного положення кожного виду бізнесу в конкретній галузі;

– варіантів рішень по розподілу фінансів і ресурс використання всіх трьох матриць для вивчення диверсифікованого портфеля забезпе­чує таке розуміння.

Ситуаційна вправа 13. Визначення стратегічних змін

Користуючись матрицею балансу життєвого циклу стратегіч­них зон господарювання визначити необхідні стратегічні зміни у на­борі видів бізнесу фірми. Характеристики СЗГ на короткострокову та довгострокову перспективу представлені в таблиці 2.31.

Таблиця 2.31 – Дані для побудови матриці балансу життєвих циклів

Стратегічна зона господарювання	Частка ринку, що обслуговується фірмою, %	Фаза життєвого циклу	Конкурентний статус	Обсяг реалізації		Обсяг капітало- вкладень		Прибуток
				Екстра- поляція	Контрольна цифра	Екстра- поляція	Контрольна цифра	Екстра- поляція	Контрольна цифра
1	30,0	1-а фаза зростання	Середній	500	500	950	1000	350	400
2	30,0	2-а фаза зростання	Високий	600	650	1500	1500	450	500
3	40,0	1-а фаза зростання	Середній	400	500	2200	2200	200	300
4	50,0	Зрілість	Слабкий	700	750	1900	1900	500	500
Довгострокова перспектива
1	50,0	2-а фаза зростання	Високий	700	750	1100	1100	450	500
2	40,0	Зрілість	Високий	700	750	1500	1600	500	600
3	50,0	2-а фаза зростання	Середній	450	500	2200	2000	300	400
4	30,0	Згасання	Слабкий	500	750	1900	2200	300	400
5	30,0	1-а фаза зростання	Середній	300	350	400	450	300	400
6	30,0	1-а фаза зростання	Середній	250	300	300	350	100	100

За оцінками менеджерів фірми, для досягнення стійких позицій необхідно досягти обсягу реалізації 2400 тис. ум. од. та 1700 тис. ум. од. прибутку, можливі капітальні вкладення на короткострокову перспек­тиву 6600 тис. ум. од.

За оцінками менеджерів підприємства для досягнення стійкої позиції підприємства у довгостроковій перспективі необхідно наявність прибутку у розмірі 2100 тис. ум. од., обсягу реалізації 3400 тис. ум. од. Можливий обсяг капіталовкладень 7700 тис. ум. од.