Практична робота 6 Портфельний аналіз диверсифікованих компаній

Одним з найбільш розповсюджених методів оцінки видів діяль­ності компанії є матричний аналіз її портфеля. Матриця – двовимірна модель, яка порівнює стратегічне положення кожного виду діяльності диверсифікованої компанії.

Матриця БКГ порівнює позиції господарчих підрозділів ди­версифікованої компанії на основі темпів росту галузі та відносної частки ринку. Вона складається з чотирьох квадрантів, кожний під­розділ подано у вигляді кола, розмір якого визначається часткою при­бутку певного підрозділу в загальному прибутку компанії за всіма ви­дами діяльності.

Межу між високими та низькими темпами росту галузі прак­тично встановлюють на рівні не нижче 5 %. Відносна частка ринку – відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку основного конкурента, виражається у відносних одиницях. Межа між ви­сокою та низькою відносною частками ринку проходить на рівні 1, проте багато експертів вважає, що вона повинна проходити на рівні 0,75–0,8.

Після побудови матриці розглядається становище кожного виду діяльності, які входять у портфель компанії. При цьому виділяють чо­тири типи підрозділів: “зірки”, “дійні корови”, “знаки питання” (або “дикі кішки”), “собаки”. Подібний розподіл та його аналіз дають мож­ливість кількісно і якісно оцінити рішення про звільнення від неперспек­тивних товарів та концентрацію зусиль на таких, які є важливими у стратегічному плані для забезпечення стійкого стану підприємства на ринку. Матриця висуває на перший план фінансову взаємодію всере­дині компанії, вказує на пріоритети розподілу ресурсів між підрозді­лами. У багатьох випадках аналіз переконує, що прибуток підприємства головним чином формується товарами, які випускаються великими се­ріями при сталому попиті (“дійні корови”). Але цей прибуток погли­нається іншими товарами, які вже або ще не мають попиту.

Приклад побудови матриці БКГ. Вихідні дані для розрахунку наведені у таблиці 2.20.

Таблиця 2.20 – Характеристика продуктового портфеля підприємства

Види продукції	Обсяг реалізації за роками, тис. грн			Частка ринку у 1999 році, %
	1997	1998	1999	підприємства	конкурента
Фотоапарати для ближнього зарубіжжя	2400	2900	2500	34	17
Фотоапарати для країн, що розвиваються	550	590	649	33	21
Фотоапарати для Західної Європи	–	90	130	5	7
Кінокамери для власного ринку	1700	1850	2405	11	9
Кінокамери для інших країн	240	280	448	15	10
Відеокамери	–	60	100	1	10
Оптичні пристрої для армії	600	580	348	40	18
Оптика для медицини	1000	980	686	16	16
Оптика для промисловості	1200	900	400	2	4

Виробництво майже всіх нових товарів характеризується висо­кими витратами на одиницю продукції та невеликою ринковою часткою (“дикі кішки”). Завдання маркетингу полягає у перетворенні цих товарів у клас “зірок” і далі у “дійних корів”. Основним недоліком методу є те, що два показника, на яких ґрунтується матриця, не є вичерпними для характеристики ринку та конкурентоспроможності фірми.

Використовуючи метод БКГ можна розробити продуктову стра­тегію підприємства за наступними кроками:

1. Розрахунок темпів зростання ринку, які характеризують зміну обсягів реалізації і можуть бути визначені по кожному продукту через індекс темпу зростання за період 1998–1999 рр. або через середньорічні темпи зміни обсягів реалізації.

Індекс темпу зростання визначається як відношення обсягу реалізації продукції за поточний рік (1999) до обсягу реалізації за по­передній рік (1998). Середньорічний темп зростання визначається за формулою:

де Y_n, Y₁ – значення обсягу реалізації відповідно за поточний (1999) та базовий (1997).

2. Розрахунок відносної частки, яку займає підприємство на ринку по кожному виду продукції. Цей показник знаходиться як відно­шення частки ринку підприємства до частки основного конкурента. Частка ринку підприємства та конкурента визначаються як відношення їх обсягу реалізації до ємності ринку такої продукції відповідно.

3. Розрахунок частки кожного виду продукції в загальному обсязі продажу підприємства в 1999 р. Всі розрахункові дані рекомен­дується подавати у вигляді таблиці (табл. 2.21).

Таблиця 2.21 – Результати розрахунку

Вид продукції	Темп зростання ринку	Відносна частка ринку	Частка продукції у загальному обсязі реалізації, %
1	0,86	2	33,9
2	1,1	1,6	8,4
3	1,44	0,7	1,6
4	1,3	1,2	27
5	1,6	1,5	4,2
6	1,7	0,1	1,2
7	0,6	2,2	6,7
8	0,7	1	10,7
9	0,44	0,5	5,3

4. Побудова матриці БКГ. В якості середніх значень в матриці використовують: середній темп зростання ринку, який дорівнює 1 (±5–10 %); за іншим способом – як середнє значення, виходячи з мак­симальної та мінімальної величини показника та відносну частку ринку на рівні 1 (або як середню величину в діапазоні від мінімального до максимального значення відносної частки). Діаметр кола для зобра­ження продукту вибирається пропорційно частці обсягу продукції в за­гальному обсязі реалізації. Побудована матриця представлена на рис. 2.7.

Рис. 2.7 – Матриця БКГ

4. На основі аналізу матриці формується продуктова стратегія підприємства. При цьому можна скористатись набором рішень та основними принципами формування продуктового портфеля (табл. 2.22).

– “зірки” оберігати та укріплювати;

– за можливості позбавлятися “собак”, якщо нема причин їх залишати;

– для “дійних корів” необхідні жорсткий контроль капітало­вкладень та передача надлишку коштів під контроль керівництва;

– “дикі кішки” підлягають спеціальному вивченню, щоб вста­новити, чи зможуть вони при додаткових капіталовкладеннях перетво­ритись в “зірок”;

– комбінація продуктів “ дикі кішки”, “зірки”, “дійні корови” призводить до найкращих результатів функціонування – помірної рентабельності, ліквідності та довгострокового росту збуту і прибутку;

– комбінація “дикі кішки” і “зірки” веде до нестійкої рента­бельності і поганої ліквідності;

– комбінація “дійні корови” і “собаки” веде до падіння обсягів продажу і рентабельності.

Таблиця 2.22 – Один з можливих варіантів продуктової стратегії підприємства

Сегмент	Номер продукту	Стратегія
“Дикі кішки”	3, 4, 6	За рахунок інвестицій провести додаткові дослідження і вирішити: відмовлятися від продукту 6 та чи збіль-шувати частку ринку продукту 3. Збільшувати частку ринку продукту 4
“Зірки”	2, 5	Збільшувати обсяги реалізації, оберігати та посилю-вати їх позиції за рахунок додаткових інвестицій
“Дійні корови”	1, 7	Збільшити обсяг реалізації продукту 7. Підтримувати продукт 1. Надлишок коштів направити на підтримку продуктів 2, 3, 4, 5.
“Собаки”	8 9	Зменшити обсяги реалізації. Вилучити з продуктового портфеля

Ситуаційна вправа 8. Побудова матриці БКГ

Використовуючи вихідні дані завдання до ситуаційної вправи 3 практичної роботи 2, побудувати матрицю і проаналізувати за допомогою цього методу продукти компанії за наступними напрямами: “зірки” – пральні машини та кондиціонери; “дійні корови” – холодильники; “важкі діти” – газові плити та праски; “собаки” – комп’ютери.

Приклад побудови матриці Мак-Кінсі. Матриця Мак-Кінсі фірми General Elektric розроблена для аналізу власного диверсифікова­ного портфеля. Ця дев’ятиклітинна матриця будується в двовимірній системі координат – галузевої привабливості і сили/позиції в конкурен­ції конкретного бізнесу. Обидва елементи її вертикальної і горизонталь­ної побудови характеризуються комплексом величин, а не визначаються єдиним показником. Фірма самостійно визначає перелік та вагомість критеріїв, які є найбільш актуальними для оцінки привабливості ринку та конкурентоспроможності фірми. Критерій визначення довгостроко­вої галузевої привабливості містить у собі ємність ринку і темп його росту; технологічні вимоги; напруженість конкуренції, вхідні і вихідні бар’єри; сезонні і циклічні коливання; потреби в капіталовкладеннях; погрози і можливості галузей, що розвиваються; історично сформована і перспективна прибутковість галузі; впливи соціальних, екологічного чинників, а також державне регулювання.

Щоб одержати формальну, кількісну оцінку довгострокової при­вабливості, кожному показнику треба призначити вагу, що відповідає його важливості для керівництва корпорації і тієї ролі, що відіграє цей показник у виборі стратегії диверсифікації. Сума вагових коефіцієнтів повинна дорівнювати 1,0. Зважені оцінки розраховуються шляхом мно­ження оцінки кожного показника привабливості галузі (можна використо­вувати шкалу від 1 до 5 або від 1 до 10) на вагу показника (табл. 2.23).

Таблиця 2.23 – Індикатори привабливості ринку

Критерій привабливості	Вагомість	Діапазон оцінок
		низька	середня	висока
		1–2	3–4	5
Масштаб ринку	0,1	Менше 5000	5000–8000	Більше 8000
Темп зростання	0,4	Менше 5 %	5–10 %	Більше 10 %
Потенціал валового прибутку	0,2	Менше 10 %	10–25 %	Більше 25 %
Інтенсивність конкуренції	0,2	Структурована олігополія	Неструктуро-вана олігополія	Розпилена конкуренція
Можливість неці-нової конкуренції	0,1	Стандартна продукція	Низька	Висока
Всього	1

Оцінки привабливості розраховуються для кожної галузі, поданої в портфелі корпорації. Рівень привабливості галузі визначає її положення в матриці по вертикалі. Щоб одержати кількісну оцінку по­казника “сила/конкурентна позиція”, використовується аналогічний під­хід. До чинників, які використовуються для цієї оцінки, відносяться: частка ринку, відносний рівень витрат, можливість перевершити кон­курентів за якістю товару, знання споживачів і ринків, адекватність технологічних ноу-хау, наявність бажаних головних переваг, рівень менеджменту і рівень прибутковості щодо конкурентів (табл. 2.24).

Таблиця 2.24 – Індикатори конкурентоспроможності компанії

Критерій конкуренто-спроможності	Вагомість	Діапазон оцінок
		низька	середня	висока
		1–2	3–4	5
Відносна частка ринку	0,15	Менше 1/3 лідера	Більше 1/3 лідера	Лідер
Собівартість продукції	0,3	Більше, ніж у конкурента	Як у конкурента	Менше, ніж у конкурента
Рівень освоєння технології	0,2	Важко досягти	Легко досягти	Вже досягнений
Особливі характеристики	0,15	Типовий товар	Товар слабо диференці-йований	Унікальна пропозиція
Рівень ціни	0,2	Більше, ніж у конкурента	Як у конкурента	Менше, ніж у конкурента
Всього	1

Аналітику необхідно зробити вибір: оцінювати кожний госпо­дарський підрозділ або на основі однакових чинників (що посилює ос­нову міжгалузевого порівняння), або на основі найбільш вагомих чин­ників для його галузі (що дозволяє зробити більш об’єктивний висно­вок про конкурентні позиції). Оцінка сили/позиції в конкуренції кож­ного підрозділу визначає його положення по горизонталі матриці: а саме, чи домігся він сильної, середньої або слабкої позиції.

Отримані оцінки визначають розміщення бізнесу в одній з де­в’яти клітин матриці (рис. 2.8). У матриці Мак-Кінсі площа кіл пропор­ційна розміру галузі (під розміром галузі розуміють обсяг реалізованої на ринку продукції цієї галузі), а сектор усередині кола відбиває частку ринку даного господарського підрозділу.

2

5

8

1

3

4

6

7

9

Сильна/висока Середня Слабка/низька

Позиція в конкуренції/конкурентоспроможність

Рис. 2.8 – Матриця Мак-Кінсі (фірми General Elektric): 1, 2, 3 – високий;

4, 5, 6 – середній; 7, 8, 9 – низький пріоритети для інвестування

Етапи побудови матриці:

1. Формуються показники за факторами “привабливість ринку” і “конкурентоспроможність фірми”.

2. Для кожного показника визначається коефіцієнт вагомості.

3. Для кожного показника визначається фактичний ранг за шкалою оцінок (від 1 до 5) або (від 1 до 10).

4. Розраховується зважена оцінка показників як добуток рангу і коефіцієнта вагомості.

5. Визначається загальна оцінка факторів як сума зважених оцінок показників.

6. Будується матриця (визначаються інтервали для факторів). На матриці виділені три зони. Перша включає сектори 1, 2, 3. Для неї характерні стратегії росту, вкладання інвестицій, розширення вироб­ництва. Друга зона – сектори 4, 5, 6, для яких характерні стратегії вибір­кового розвитку, пошук стратегічних можливостей переходу цих під­розділів до зони 1. Інші сектори утворюють третю зону, для якої вико­ристовують стратегії “збору врожаю” і ліквідації бізнесу. На матриці Мак-Кінсі (див рис. 2.8) можна виділити сегменти, аналогічні сегмен­там в матриці БКГ: 1 – “зірки”; 6 – “знаки питань”; 4 – “дійні корови”; 9 – “собаки”.

7. Визначається розташування кожного підрозділу з урахуван­ням ринкової частки.

8. Формуються стратегії для господарських підрозділів.

Ситуаційна вправа 9. Побудова матриці Мак-Кінсі

За допомогою методу Мак-Кінсі визначити розташування госпо­дарського підрозділу з виробництва гідравлічного електрообладнання компанії Дженерал Електрік. Частка ринку компанії за цим видом продукції складає 14 %. Необхідні розрахунки для підрозділу з вироб­ництва гідравлічного обладнання зведені в таблицю 2.25. Шкала оцінок вибрана від 1 до 5. На основі розрахунків побудуйте матрицю Мак-Кінсі і визначте положення необхідного підрозділу.

Таблиця 2.25 – Складові привабливості ринку

і конкурентоспроможності фірми

Показник	Коефіцієнт вагомості	Ранг	Загальна оцінка
1. Привабливість ринку:			3,7
– місткість ринку	0,2	4	0,8
– темп росту ринку	0,2	5	1.0
– прибутковість галузі	0,15	4	0,6
– рівень конкуренції	0,15	2	0,3
– стабільність попиту	0,15	4	0,6
– доступність сировини	0,05	3	0,15
– вхідні і вихідні бар’єри	0,05	2	0,1
– технічний стан галузі	0,05	3	0,15
2. Конкурентоспроможність фірми:			3,5
– ринкова частка	0,1	4	0,4
– темпи росту ринкової частки	0,15	2	0,3
– якість товару	0,1	4	0,4
– престижність марки	0,1	5	0,5
– ефективність маркетингу	0,1	4	0,4
– виробничі можливості	0,05	3	0,15
– рівень витрат	0,2	3	0,6
– технічна забезпеченість	0,05	2	0,1
– рівень управління	0,05	3	0,15
– кадровий потенціал	0,1	5	0,5

Ситуаційна вправа 10. Побудова і аналіз матриці Мак-Кінсі

У складі фірми “Альфа” є три стратегічні господарські підроз­діли (СГП) – П1, П2, П3. За наведеними у таблиці 2.26 даними виконати завдання: побудувати матрицю Мак-Кінсі; охарактеризувати ринкові по­зиції СГП і фірми в цілому; сформулювати стратегії для кожного СГП.

Таблиця 2.26 – Показники підрозділів фірми

Показник	Коефіцієнт вагомості показника			Ранг (оцінка показника)
	П1	П2	П3	П1	П2	П3
1. Привабливість ринку:
– місткість ринку	0,3	0,2	0,3	3	4	4
– темпи росту ринку	0,1	0,3	0,3	4	5	2
– рівень конкуренції	0,4	0,2	0,2	4	3	3
– прибутковість галузі	0,1	0,15	0,1	2	3	5
– вхідні бар’єри в галузь	0,1	0,15	0,1	3	3	3
2. Конкурентоспроможність фірми:
– ринкова частка	0,3	0,2	0,4	2	4	1
– темпи росту ринкової частки	0,1	0,1	0,1	2	5	3
– якість товару	0,2	0,3	0,2	4	5	3
– імідж компанії	0,2	0,1	0,1	5	2	1
– рівень витрат виробництва	0,1	0,05	0,1	2	3	2
– ефективність реклами	0,1	0,25	0,1	3	4	3

Ситуаційна вправа 11. Стратегічний аналіз підрозділів

У складі фірми Х є три стратегічні господарські підрозділи – А, В, С (табл. 2.27).

Таблиця 2.27 – Дані для побудови матриці Мак-Кінсі

Показник	Коефіцієнт вагомості			Ранг
	А	В	С	А	В	С
1. Привабливість ринку:
– місткість ринку	0,2	0,2	0,3	4	5	4
– темп росту ринку	0,05	0,3	0,3	3	3	5
– рівень конкуренції	0,5	0,3	0,2	2	3	4
– технологічна укомплектованість	0,2	0,1	0,15	3	2	4
– схильність до інфляції	0,05	0,1	0,05	5	2	2
2. Конкурентоспроможність СГП:
– ринкова частка	0,2	0,1	0,6	2	4	1
– якість товару	0,05	0,6	0,1	5	3	3
– темп росту ринкової частки	0,1	0,1	0,1	3	5	5
– імідж	0,6	0,05	0.1	5	2	2
– сукупні витрати	0,03	0,05	0,05	3	1	2
– ефективність реклами	0,02	0,1	0,05	3	1	2

За наведеними у таблиці даними виконайте такі завдання:

а) побудувати матрицю Мак-Кінсі,

б) охарактеризувати ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів А, В, С та фірми Х в цілому,

в) сформулювати маркетингові стратегії для кожного підрозділу.

Ситуаційна вправа 12. Портфельний аналіз фірми

Провести портфельний аналіз за методом БКГ та Мак-Кінсі для фірми Winner. Вона займається виробництвом п’яти видів товарів – А, В, С, Д, Е. Кількість конкурентів – 6, найсильніший з них – фірма Sharm. Необхідна інформація про товар А наведена у таблиці 2.28 (в чисельнику – значення за 2009, в знаменнику – за 2010 роки).

У 2009 році темпи зростання ринку становили 4 %, у 2010 році обсяг продажу в цілому по галузі скоротився на 9 %. Кількість потен­ційних споживачів – 4000. Інформація про товар В: темпи зростання ринку – 4 %/3,5 %; відносна частка ринку – 4/3; питома вага в загальному обсязі продажу фірми – 35 %/20%. Про товари: С – 12%/8%; 3/3; 35 %/50 %; Д – 15 %/13 %; 3/2; 7 %/15 %; Е – 14/0; 0,2 / 0; 3 %/0 відповідно.

Таблиця 2.28 – Дані для побудови матриць

Фірма	Частка ринку, %	Обсяг продажу, ум. од.	Валовий прибуток, %	Собі-вартість, ум. од.	Ціна, ум. од.	Витрати на НДР, ум. од.	Витрати на рекламу, ум. од.
Winner	14/ 11	16440/ 12416	37/ 39	18,76/ 19,57	30/ 32	500/ 0	500/ 1000
Sharm	22/ 25	28160/ 24668	52/ 48	15,25/ 14,47	32/ 28	1600/ 1400	5150/ 2643

Приклад побудови матриці ADL (життєвого циклу). До складу портфеля підприємства входять три стратегічні господарські під­розділи – А, В, С (дані наведені у табл. 2.29 і 2.30).

Таблиця 2.29 – Характеристики стратегічних господарських підрозділів

Показник	Значення показника
	А	В	С
Обсяг збуту	Великий, повільно зростаючий	Зростаючий	Невеликий
Прибуток	Дуже великий	Достатній	Низький
Кількість конкурентів	Багато	Поступово збільшується	Мало
Рівень витрат	Відносно невисокий	Високий, посту-пово скорочується	Дуже високий
Цільова група споживачів	Масовий ринок	Більшість	Інноватори
Частка ринку	0,32	0,1	0,26

Таблиця 2.30 – Показники конкурентоспроможності СГП

Показник	Коефіцієнт вагомості			Ранг
	А	В	С	А	В	СС
Ринкова частка	0,1	0,15	0,2	5	3	4
Якість товару	0.4	0,3	0,33	4	3	4
Темп зростання ринкової частки	0,05	0,1	0,15	3	4	5
Імідж	0,25	0,12	0,2	5	4	3
Сукупні витрати	0,03	0,3	0,05	4	3	2
Рекламна ефективність	0,17	0,03	0,12	4	4	5

За наведеними у таблицях даними виконайте такі завдання:

– побудувати матрицю АDL (життєвого циклу);

– охарактеризувати ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів А, В, С та підприємства в цілому;

– сформулювати маркетингові стратегії для кожного стратегіч­ного господарського підрозділу.