Практична робота 4. Корпоративні стратегії диверсифікації

Оскільки диверсифіковану компанію можна розглядати як на­бір окремих видів підприємницької діяльності, формулювання страте­гії на цьому рівні є більш широкомасштабною задачею, ніж на рівні вузькоспеціалізованої фірми.

Диверсифікація не повинна ставати стратегічно пріоритетною доки компанія не вичерпає всіх можливостей для росту у своїй сфері діяльності. Питання про початок диверсифікації залежить частково від можливості росту компанії в її теперішній галузі, а частково – від її конкурентних позицій. Компанії, що мають сильні конкурентні позиції в галузях, що повільно ростуть, є першими кандидатами на здійснення диверсифікації в нові види бізнесу.

Існує шість стратегій диверсифікації:

1. входження в нову галузь – поглинання, створення нової компанії “із нуля”, спільне підприємство;

2. диверсифікації у споріднені галузі;

3. диверсифікації в неспоріднені галузі;

4. згортання і ліквідації;

5. реструктуризації, відновлення та економії;

6. багатонаціональної диверсифікації.

Перші три містять у собі способи диверсифікації, останні три – необхідні для посилення позицій вже диверсифікованої компанії.

Входження в галузь може мати одну з трьох форм: поглинання, створення нової компанії, спільне підприємство. Поглинання вже іс­нуючої фірми – популярний спосіб і має переваги у швидкості виходу на цільовий ринок. Однак суттєва перешкода – проблема пошуку компа­нії, яка має сильні позиції, за ціну, що задовольняла б критерію “ви­трати на входження”. Диверсифікація з нуля передбачає створення но­вої компанії під загальним управлінням материнської компанії. Це вигідно у випадку, коли вихід на ринок таким чином обходиться де­шевше, ніж купівля іншої компанії. Створення спільних підприємств – гарний спосіб робити разом те, що ризиковано і не економічно робити поодинці. Крім того, об’єднання двох або більше незалежних організа­цій створює структуру з більш значними конкурентними перевагами.

Причиною диверсифікації в споріднені галузі є стратегічна перспектива, об'єднання компаній із стратегічною відповідністю, що призводить до появи додаткових конкурентних переваг. Найбільш роз­повсюджені шляхи диверсифікації в споріднені галузі: входження в галузь, де збутові можливості і рекламна діяльність можуть використо­вуватись спільно; використанням подібних технологій; передача ноу-хау і досвіду з одного виду діяльності в інший; передача фірмової назви новому продукту.

Підставою для диверсифікації в неспоріднену галузь (інша назва – конгломератне злиття) є те, що прибуткова компанія, яка може бути куплена на вигідних умовах, заслуговує уваги незалежно від того, до якої галузі вона належить. Використання стратегічної відповідності відходить на другий план Такий вид диверсифікації здійснюється для отримання швидких фінансових результатів. Недоліки такої диверси­фікації полягають в складності управління і неможливості використати стратегічну відповідність як додаткове джерело створення конкурент­них переваг.

Коли конкретний напрям діяльності корпорації втрачає приваб­ливість, найбільш вдалим виходом є продаж бізнесу. З усіх можливих стратегічних альтернатив ліквідація є найменш приємною процедурою.

Корпоративна стратегія відновлення спрямована на підви­щення прибутковості збиткових підприємств, а не на їх продаж. Вона прийнятна у випадках, коли причини погіршення мають короткостро­ковий характер, збиткові підприємства відносяться до галузей з при­вабливими перспективами. Стратегія економії передбачає скорочення числа підприємств, що входять в корпорацію та концентрацію зусиль на ключових напрямах. При цьому продажу підлягають невеликі компа­нії, які не вносять помітного вкладу в діяльність корпорації. Стратегія реструктуризації означає радикальні зміни в господарчому портфелі компанії, продаж та придбання підприємств з метою створення групи з високими виробничими показниками. Багатонаціональні стратегії перед­бачають проникнення в галузі різних національних ринків. Конкурентні переваги транснаціональних компаній базуються на обміні техноло­гіями, економії на масштабах, використанні єдиної торгової марки, проведенні демпінгової політики при освоєнні ринків.

Прикладом як успішної диверсифікації, так і деяких помилко­вих рішень, пов’язаних з освоєнням нового бізнесу, слугує компанія Marriott. Компанія Marriott починала з ресторанного бізнесу у Вашинг­тоні. Оскільки відвідувачі звичайно замовляли якісь закуски у дорогу на шляху в аеропорт, в Marriott було ухвалене рішення зайнятися гро­мадським харчуванням у літаках. Після цього компанія прийнялася обслуговувати установи. Потім база клієнтів Marriott була розширена за рахунок мережі сімейних ресторанів і участі у готельному бізнесі. Згодом були відкриті ресторани, закусочні бари та магазини в аеропор­тах, а також ресторани з вишуканою кухнею. Готельний бізнес Marriott був доповнений круїзними судами, тематичними парками атракціонів, великими туристичними агентствами, недорогими мотелями і центрами для пенсіонерів. Диверсифікація в Marriott ґрунтувалася на великому досвіді в сфері громадського харчування та високій якості обслугову­вання клієнтів. Кухні підприємства Marriott готують їжу відповідно до шести тисяч стандартизованих рецептів за технологічними картами, всі послуги, надавані в готелях, також стандартизовані їй ретельно задоку­ментовані у вигляді добре розроблених інструкцій. Компанія розділила велику кількість видів діяльності за всіма підрозділами. Система по­ставок і розподілу в сфері харчування складається з дев’яти регіональ­них центрів постачанню. Внаслідок Marriott отримує прибуток у цій сфері на 50 % вище, ніж будь-яка інша компанія, зайнята в готельному бізнесі. У Marriott повністю інтегрований підрозділ по роботі з нерухо­містю, що здобуває землі під забудову, проектує та будує нові регіо­нальні підприємства.