Методичні вказівки

Найбільш багатообіцяльний засіб визначення того, наскільки міцно фірма утримує свою конкурентну позицію – це кількісна оцінка в порівнянні із суперниками кожного з ключових чинників успіху і кож­ного істотного індикатора конкурентної сили. Для цього необхідно:

1. Скласти список ключових чинників успіху в заданій галузі і найважливіших показників їхніх конкурентних переваг (зазвичай до­статньо 6–10 показників).

2. Провести оцінку фірми і її конкурентів за кожним показни­ком. При цьому бажано використовувати шкалу від 1 до 10, але можна користуватися оцінками сильніше (+), слабше (–) і приблизно одна­ково (=), якщо інформації недостатньо і кількісна оцінка є суб’єктивною.

3. Підсумувати оцінки сильних сторін кожного із суперників і розрахувати підсумкові показники конкурентної сили.

4. Зробити висновки про масштаби і ступінь конкурентної переваги і визначити ті сфери, де позиції фірми сильніші або слабші.

Для оцінки конкурентної сили використовуються незважені і зважені показники (табл. 2.3 і 2.4). У першому випадку передбачається, що кожний ключовий чинник успіху конкурентної сили однаково важ­ливі. Компанія, що має найвищу оцінку за цим чинником, має конку­рентну перевагу. Більш доцільним буде використовувати систему зва­жених оцінок, тому що різноманітні показники конкурентної сили неод­наково важливі. Кожний показник має визначену вагу залежно від того, наскільки важливим він є для формування конкурентного успіху. Сума вагових коефіцієнтів повинна дорівнювати 1,0. Зважені оцінки розра­ховуються шляхом множення оцінки компанії за цим показником кон­курентної сили на її вагу. Сума зважених оцінок за всіма показниками конкурентної сили дає загальну оцінку. Порівняння загальних зважених оцінок показує, у яких конкурентів найбільш сильна або слабка позиція і наскільки велика конкурентна перевага одних компаній над іншими.

Таблиця 2.3 – Приклад розрахунку незваженої оцінки конкурентної сили

КФУ	Компанія А	Конкурент
		1	2	З	4
1. Якість товару	8	5	10	1	6
2. Репутація	8	7	10	1	6
3. Виробничі можливості	2	10	4	5	1
4. Технологічні навички	10	1	7	3	8
5. Збутова мережа	9	4	10	5	1
6. Маркетинг	9	4	10	5	1
7. Фінансовий стан	5	10	7	3	1
8. Витрати	5	10	3	1	4
9. Обслуговування	5	7	10	1	4
Загальна оцінка	61	58	71	25	32

Таблиця 2.4 – Приклад розрахунку зваженої оцінки конкурентної сили

КФУ	Компанія А	Конкурент				Вага
		1	2	3	4
1. Якість товару	8/0,8	5/0,5	10/1	1/0,1	6/0,6	0,1
2. Репутація	8/0,8	7/0,7	10/1	1/0,1	6/0,6	0,1
3. Виробничі можливості	2/0,2	10/1	4/0,4	5/0,5	1/0,1	0,1
4. Технологічні навички	10/0,5	1/0,05	7/0,35	3/0,15	8/0,4	0,05
5. Збутова мережа	9/0,45	4/0,2	10/0,5	5/0,25	1/0,05	0,05
6. Маркетинг	9/0,45	4/0,2	10/0,5	5/0,25	1/0,05	0,05
7. Фінансовий стан	5/0,5	10/1	7/0,7	3/0,3	1/0,1	0,1
8. Витрати	5/1,75	10/3,5	3/1,05	1/0,35	4/1,4	0,35
9. Обслуговування	5/0,75	7/1,05	10/1,5	1/0,15	4/1,6	0,15
Загальна оцінка	61/6,2	58/8,2	71/7	25/2,1	32/2,9	1

Одним з методів порівняння конкурентоспроможності підпри­ємств є побудова профілю (табл. 2.5). Профілем називається сума характеристик об’єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль – це уявлення цільової групи про компанію або її продукцію. Профіль є засобом або інструментом ві­зуального аналізу об’єкта. Для підвищення об’єктивності оцінки реко­мендується проранжувати характеристики і проінтегрувати їх.

Таблиця 2.5 – Профіль характеристик

Характеристика	Оцінка характеристик від 0 до 100
	0	25	50	100
1. Прогресивна фірма
2. Великі ресурси.
3. Творче вирішення проблем
4. Активний маркетинг
5. Лідер в даній галузі
6. Компетентні консультанти
7. Вміння вирішувати складні проблеми
8. Висока якість послуг
9. Викликає довіру
10. Високі ціни
11. Широка компетенція фірми

Профіль середовища може формуватися в такий спосіб:

– виділяються усі зовнішні або внутрішні фактори, що впливають;

– оцінюється їхня важливість у балах: 3 – сильне значення, 2 – помірне значення, 1 – слабке значення;

– оцінюється вплив кожного фактора на компанію в балах: 3 – сильний вплив, 2 – помірний вплив, 1 – слабкий вплив;

– дається оцінка спрямованості впливу: +1 – позитивна спря­мованість, –1 – негативна спрямованість.

Далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить ін­тегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для компанії (табл. 2.6).

Таблиця 2.6.– Інтегральна оцінка

КФУ	Показник
	Важливість для галузі	Вплив на організацію	Направленість впливу	Ступінь важливості
	А	В	С	D = A · B · C

Або за тими самими характеристиками представити профіль графічно, оцінюючи їх за 100-бальною шкалою.

Ситуаційна вправа 3. Аналіз конкурентних сил ЗАТ “Норд”

Закрите акціонерне товариство “Норд” було засноване 23 січня 1964 року в м. Харкові як підприємство галузі виробництва побутової техніки.

Метою створення підприємства було виробництво побутової техніки з ціллю їх, продажу. За тридцять дев’ять років свого існування ЗАТ “Норд” значно розвилося, придбало безліч партнерів і постійних клієнтів. Також вона набуло значного досвід у виробництві і сформу­вало єдину професійну команду (рис. 2.4).

Рис. 2.4 – Організаційна структура ЗАТ “Норд”

У ЗАТ “Норд” входить 21 підприємство. Це помітні і великі об’єкти – ВАТ “Червоноармійський завод “Електродвигун”, краматор­ський завод “Кондиціонер”, ВАТ “Потенціал”. Філія виробництва є у Росії. Навіть в Йорданії знаходиться “нордовське” виробництво – СП, діяльно обслуговуючі близькосхідні ринки (Йорданію, Ліван, Ірак). У “Норд” входить Донецький інститут холодильної техніки – єдиний у колишньому Союзі. Маючи настільки ґрунтовну наукову базу, “Норд” у 2000 році вийшов на західноєвропейський ринок.

Щоб дотриматися міжнародного стандарту енергоспоживання, розробили нові моделі холодильників – на третину економічніші, ніж колишнє покоління. При підготовці їх випуску, довелося провести третю велику реконструкцію – під європейські вимоги. Головна суть європей­ських стандартів – застосування в холодильній техніці озонозберігаю­чих холодоагентів (без фреонів) і економічність. Для реконструкції, при­родно, знадобилися фінанси. “Норд”, будучи дуже відомою компанією, зміг одержати грант Міжнародного банку реконструкції і розвитку (майже $ 10 млн), узяти кредит у Європейському банку реконструкції і розвитку (ледве більше $ 6 млн). Додали і “небагато” своїх грошей ($ 3,3 млн).

За ці кошти компанія придбала устаткування ведучих італій­ських верстатобудівників – Afros, Galileo, Macdrive – і приступила до виготовлення холодильників нового покоління, з багатообіцяючою на­звою Vita Nova (“Нове життя“). Із запуском нової лінії “збутова” гео­графія підприємства ґрунтовно змінилася. Уже в другій половині 2001 р. значна частина “холодильної” продукції “Норду” почала відправлятися у далеке зарубіжжя (Німеччину, Великобританію, Нідерланди, Бельгію, Францію) і в Росію – 35 %.

В Україні тепер залишається не більш 30 % холодильників “Норд”. Інвестиційні ризики себе виправдали – річний оборот компанії перевалив далеко за мільярд гривень. І продовжує швидко зростати. Крім холодильників, “Норд” робить теж цілком європейські праски, кондиціонери, газові плити, комп’ютери і багато іншої техніки. Тери­торіально ЗАТ “Норд” знаходиться у Донецьку. Серед фірм галузі існує дуже жорстка конкуренція. Незважаючи на те, що ринок не такий різноманітний, як це прийнято в усьому світі, серед існуючих продук­тів йде гостра конкурентна боротьба.

У цій боротьбі ЗАТ “Норд” займає одну з найвищих позицій на українському ринку. Його конкурентами у цій галузі є: “Атлант”; “Снайге”; “Стінол”.

Завдання до ситуації:

1. Відповідно до аналізу середовища за методикою структур­ного аналізу п’яти конкурентних сил Майкла Портера визначити при­роду конкуренції за п’ятьма силами.

2. Сформулювати місію компанії.

3. Визначити загально-корпоративну стратегію ЗАТ “Норд”.