Практична робота 2. Стратегічний аналіз галузі та конкуренції в ній

Наріжним каменем аналізу ситуації в галузі і конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що йде в галузі, визна­чення її джерела та оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Цей крок аналізу особливо важливий, тому що неможливо розробити повноцінну стратегію без глибокого розуміння характеру конкуренції в галузі. Про­фесор М. Портер наочно довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами:

– суперництво між продавцями усередині галузі;

– спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами;

– можливість появи нових конкурентів усередині галузі;

– здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектую­чих диктувати свої умови;

– здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Одним з інструментів порівняння конкурентних позицій фірм галузі є розробка карти стратегічних груп. Цей аналітичний прийом зв’язує аналіз галузі в цілому і оцінку положення кожної фірми окремо. Його використання найбільш ефективне в тому випадку, коли в галузі діє так багато конкурентів, що практично неможливо детально вивчити кожного з них.

Стратегічна група складається з фірм, що є суперниками з однаковим стилем конкурентної активності і однаковими позиціями на ринку. Фірми однієї стратегічної групи можуть бути подібними одна до одної за різними ознаками: вони можуть випускати схожі види ви­робів, здійснювати вертикальну інтеграцію в однаковій мірі, надавати покупцям аналогічні послуги і технічну допомогу, пропонувати тому самому типу покупців однакові або схожі товари, використовувати ті самі канали розподілу, бути залежними від використання однакової технології і/або здійснювати продаж товару в однаковому ціновому, якісному діапазоні.

Галузь має тільки одну стратегічну групу, якщо всі продавці виступають на ринку з ідентичною стратегією. Проте стратегічних груп буде стільки, скільки конкурентів, якщо кожний із них застосовує свої власні прийоми конкурентної боротьби і займає відособлену пози­цію на ринку.

Алгоритм упорядкування карти стратегічних груп і ухвалення рішення про приналежність фірми до конкурентної групи можна пред­ставити такою схемою:

1. Встановити весь спектр характеристик, що відрізняють фірми однієї галузі між собою. Типовими характеристиками є: рівень ціни–якості (високий, середній, низький), географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний, глобальний), ступінь вертикаль­ної інтеграції (відсутня, часткова, повна), асортиментний набір продук­ції (широкий, вузький), використання каналів розподілу (один, декілька, усі) і набір запропонованих сервісних послуг (відсутній, обмежений, повний).

2. Нанести фірми на карту з двома змінними (по осях карти), використовуючи пари цих різноманітних характеристик.

3. Об’єднати фірми, що потрапили приблизно в один стратегіч­ний простір, в одну стратегічну групу.

4. Намалювати кола навколо кожної стратегічної групи, які повинні бути за діаметром пропорційними частці цієї групи в загаль­ному обсязі продажів галузі (розмір кола відповідає частці ринку кож­ної з груп конкурентів).

Використовуючи наведений алгоритм, можна скласти двови­мірну карту стратегічних груп. Така карта наведена на рис. 2.3 (на ній зображено 10 стратегічних груп, визначених за двома характеристи­ками – рівнем ціни та асортиментним набором). Як приклад, узята га­лузь роздрібної торгівлі ювелірними виробами.

Високий

Середній

Низький

Асортимент/система реалізації

Рис. 2.3 – Карта стратегічних груп конкурентів в ювелірному бізнесі:

1 – спеціалізовані вироби: золото, діаманти, годинники;

2 – повний асортимент: золото, діаманти, годинники, порцеляна, кришталь, срібло, подарунки; 3 – обмежений асортимент;

4 – повний асортимент масового попиту

Для того, щоб нанести на карту розташування стратегічних груп у загальному стратегічному просторі галузі, варто виконати ряд рекомендацій.

По-перше, обидві змінні, які слугують осями карти, не повинні бути сильно корельовані. По-друге, змінні, обрані в якості осей карти, повинні показувати великі розходження в позиціях, що займають фірми в конкурентній боротьбі за ринок. По-третє, змінні, використовувані в якості осей, не повинні бути ні кількісними, ні безперервними величи­нами. Вони можуть бути дискретними змінними або визначатися як чітко окреслені класи або комбінації. По-четверте, використання на карті кіл різноманітного діаметра (діаметр відповідає загальному обсягу про­дажу фірм, згрупованих у стратегічні групи) дозволяє наочно відбити відносні розміри кожної стратегічної групи. По-п’яте, якщо в якості осей може бути використано більше двох змінних, то можна скласти декілька карт, що дають різноманітні уявлення про конкурентні пози­ції та існуючі взаємодії фірм у галузі. Аналіз стратегічних груп допо­магає насамперед поглибити розуміння сутності конкурентної боротьби. Якщо відомо, що деякі фірми намагаються змінити свою конкурентну позицію, на карту можна нанести стрілки, що вказують цільовий на­прям руху. Це допоможе скласти уявлення про розвиток конкурентної боротьби. Рушійні сили по-різному впливають на стратегічні групи, тому фірми прагнуть потрапити у групу із сприятливою позицією.

Чим ближче одна до одної на карті розташовані стратегічні групи, тим сильніша конкурентна боротьба між фірмами, які входять до цих груп. Фірми стратегічних груп, які значно віддалені одна від одної на карті, взагалі не конкурують між собою.

Ситуація в галузі змінюється, тому що сили, які діють у ній (конкуренти, споживачі або постачальники), змушують компанії пев­ної галузі змінювати свої дії. Рушійні сили в галузі – основні причини, що призводять до зміни умов конкуренції і ситуації в цілому. Рушій­ними силами, що найчастіше зустрічаються є: зростання або зниження темпів росту галузі; демографічні зміни, зміни в засобах використання товару; впровадження нових продуктів; технологічні зміни; зміни в системі маркетингу; вихід на ринок або відхід із нього великих фірм; поширення ноу-хау; зростаюча глобалізація галузі; зміна структури ви­трат і продуктивності; перехід споживчих переваг від диференційова­них до стандартних товарів (або навпаки); вплив змін у законодавстві і політиці уряду; зміна суспільних цінностей, орієнтації і способу життя; зменшення впливу чинників непевності і ризику.

Аналіз рушійних сил має фактичне значення при розробці стратегії. По-перше, рушійні сили показують менеджерам, які зовнішні сили будуть справляти найбільший вплив на діяльність компанії в най­ближчі один–три роки. По-друге, щоб пристосувати компанію до дії рушійних сил, необхідно встановити розміри і наслідки впливу кожної із них, тобто спрогнозувати їхній вплив на галузь. По-третє, розроблю­вачі стратегії повинні пристосувати її до дії рушійних сил. Дослідження середовища проводиться за допомогою систематичного моніторингу і вивчення подій, створення сценаріїв і використання методу Дельфі.

Ситуаційна вправа 2. Конкурентна позиція АТ “Фоком”

Підприємство “Фоком” започаткувало новий напрям підприєм­ницької діяльності – виготовлення полімерної плівки виробничого і споживчого призначення. У період підготовки нового виробництва під­приємство ретельно вивчало своїх конкурентів, можливу конкурентну позицію на ринку. Вихідна інформація для розробки матриці конку­рентного профілю кількох продуцентів полімерної плівки наведена у таблиці 2.2. Бальне оцінювання здійснюється за шкалою (від 1 до 4 балів).

Таблиця 2.2 – Оцінка рейтингу підприємств

Ключовий чинник успіху	Коефіцієнт вагомості	Рейтинг за окремими показниками, бали
		Фоком	Полімер	Хімічний завод	Поліке-раміка
1. Продажна ціна	0,3	3,0	2,0	2,0	2,5
2. Обсяг продажу продукції	0,3	2,5	2,5	2,5	2,0
3. Реклама і стиму-лювання попиту на продукцію	0,3	1,5	2,5	2,0	2,0
4. Канали збуту продукції	0,4	2,5	3,0	2,0	1,5
Разом	1,0	–	–	–	–

Завдання до ситуації:

На підставі вихідної інформації скласти матрицю конкурентного профілю акціонерного товариства “Фоком” і зробити висновок щодо його конкурентної сили і позиції на ринку за допомогою кількісної оцінки і карти стратегічних груп.