2 Практикум з курсу

Стратегічний менеджмент як наукова система організації ви­робництва є однією з найважливіших умов ефективної і прибуткової діяльності підприємств. Тому основним завданням курсу “Стратегія управління підприємством” є практична підготовка студентів з питань:

– формування цілей і функцій системи управління;

– стратегічний аналіз галузі та конкуренції в ній;

– стратегічний аналіз стану компанії;

– корпоративні стратегії диверсифікації;

– стратегія конкурентоспроможності товару;

– портфельний аналіз диверсифікованих компаній.

Використання системи ефективного стратегічного менеджменту на практичних заняттях забезпечує студентам комплексний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище підприємства, полегшує ухвалення стратегічних рішень, сприяє комунікації, можливості розвитку вироб­ничих потужностей підприємства.

Кожна практична робота супроводжується прикладом вирі­шення конкретної проблеми. Студенти ретельно вивчають запропоно­ваний приклад, а потім за аналогією вирішують наступну ситуацію. Розглядаючи її студенти повинні займати активну позицію, активно взаємодіяти один з одним, що імітуватиме реальні комунікаційні за­лежності, які виникають між людьми у процесі їх спільної діяльності.

Практична робота 1. Формування цілей і функцій системи управління

Цілепокладання – один із методів формування системи управ­ління організацією. Чим більш конкретно і детально будуть сфор­мульовані цілі, тим більш конкретні завдання з їх реалізації можуть бути поставлені перед окремими ланками системи управління, вироб­ничими підрозділами і окремими виконавцями. Будь-яка організація (промислове підприємство, банк, страхова компанія, торгова фірма тощо) – багатоцільова соціально-економічна система, що включає нау­ково-технічні, виробничо-комерційні, економічні і соціальні цілі.

У роботі наведений приклад формування цілей з управління персоналом рекламно-посередницької фірми. Уважно розглянувши за­пропоновану ситуацію і її рішення, за аналогією виконайте своє завдання.

Приклад виконання завдання. Соціальні цілі є основою фор­мування цільової спрямованості системи управління персоналом. Основ­ним методичним підходом вважається структуризація цілей з управ­ління персоналом, тобто побудова системи цілей за допомогою “дерева цілей” за ознакою декомпозиції. Чим більше рівнів подано на “дереві цілей”, тим більш конкретними і вказаним є їх формулювання. Задача розроблювачів дерева цілей полягає в такій деталізації цілей нижнього рівня, щоб їхні формулювання являли собою конкретні функції, вико­нання яких може бути закріплене за окремими ланками і виконавцями системи управління персоналом.

Загальна характеристика організації. Рекламно-посередницька фірма (РПФ) працює на ринку нововведень (інновацій), займається продажем новітніх технологій, виробничих систем, устаткування. РПФ – самостійна комерційна структура, що займається посередницькою діяль­ністю, виготовленням рекламних роликів, демонстраційних комплексів і тренажерів за замовленнями організацій і використовує їх для реклами товарів замовників або надає їх у користування третім особам – покуп­цям (у випадку навчання), а також надає покупцям додаткові послуги у вигляді супроводу проданого устаткування, технологій. Свою діяльність РПФ здійснює на основі прямих договорів із замовниками. Основні задачі РПФ – пошук покупців, продаж товару замовників.

Фірма нещодавно створена і виходить на ринок, тому її ціллю на рік є – “зайняти до кінця першого року роботи нішу на ринку продавців нововведень”. Чисельність персоналу на початковий період роботи фірми 41 чоловік. Але надалі прогнозуються ріст обсягу робіт фірми, поява нових функцій, для чого знадобиться додатковий персонал (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 – Можлива еволюція організаційної структури РПФ

Назва відділу	Початок діяльності РПФ	Розширення
Контрактації	+
Виготовлення рекламної продукції	+
Супроводу		+
Технічного забезпечення		+
Управління персоналом	+
Бухгалтерія	+
Навчання		+

Діяльність фірми економічно доцільна. Вкладення коштів у її діяльність є прибутковим і приносить прибуток більший, ніж вкладення під банківські відсотки. Фірма передбачає розширити комплекс нада­них послуг, збільшити обсяг робіт. Крім того, у міру зростання фірми і її експансії на ринку неминуче наступає момент, коли потрібна передача частини функцій, відповідальності і повноважень новим підрозділам. Важливо наперед передбачати всі ці зміни і враховувати їх при розробці організаційної структури фірми.

Організаційна структура фірми може згодом змінюватися, що залежить від ряду чинників, у тому числі від наявності коштів на по­чатковому етапі діяльності фірми і необхідності в тому або іншому від­ділі в цей період. На рис. 2. 1 наведена організаційна структура РПФ.

Рис. 2.1 – Схема організаційної структури фірми

Додаткові послуги, що може запропонувати РПФ: навчання роботі на запропонованому для купівлі устаткуванні; консультаційна допомога у відкритті власної справи на основі нових технологій.

Місія (основна загальна ціль фірми): “Ми – ефективний посеред­ник з продажу новітніх технологій, виробничих систем і устаткування; якщо Ви потребуєте наших послуг, ми допоможемо Вам, використо­вуючи для цього нові інформаційні технології, постійно зростаючий потенціал співробітників, надаючи різноманітний асортимент послуг”.

Головна ціль з управління персоналом – забезпечити фірму не­обхідним персоналом, підтримувати на високому рівні його кваліфіка­цію, створити співробітникам умови для ефективної роботи.

Декомпозиція цієї цілі подана на рис. 2.2.

Рис. 2.2 – “Дерево цілей” з управління персоналом РПФ

1. Зовнішні цілі, пов’язані з відношеннями фірми з навколишнім середовищем (ринок праці, охорона навколишнього середовища, взаємо­відносини з державною і місцевою владою, профспілками тощо).

1.1. Встановлення контактів із профспілками і спрямування на виявлення і попередження можливих трудових конфліктів. Підготовка пропозицій керівництву фірми щодо відповідної лінії поводження з урахуванням укладених тарифних угод.

1.2. Вивчення ситуації на ринку праці, тенденцій розвитку но­вих технологій, вимог до підготовки кадрів.

1.2.1. Розробка перспективних вимог до вакантних посад і кад­рового складу. Складання посадових інструкцій по нових посадах і специфікацій.

1.2.2. Безупинне послідовне планування в області зовнішньої і внутрішньої зайнятості; фаховий кадровий маркетинг.

1.3. Застосування на практиці законодавчих вимог до охорони навколишнього середовища, ергономіки та естетики. Проектування ро­бочих місць з урахуванням ціннісних орієнтацій у суспільстві, змін на ринку праці, в умовах праці і техніці безпеки.

2. Внутрішні цілі, реалізація яких спрямована на поліпшення відношень фірми зі своїми співробітниками (участь їх в управлінні фір­мою, удосконалення стилю керівництва, поглиблення фахових знань, вирішення соціальних питань тощо).

2.1. Розробка заходів для збільшення грошових доходів, а також інших пільг і благ.

2.1.1. Створення і безупинне удосконалення структури заробіт­ної плати з урахуванням соціальних пільг.

2.1.2. Підвищення гнучкості системи нарахування надбавок.

2.1.3. Розробка окремих статей колективного договору, що сто­суються питань матеріальної винагороди з урахуванням соціальних пільг, змін на ринку праці, результатів атестації і рівнів посад в організації.

2.2. Розробка заходів для задоволення соціально-культурних запитів персоналу.

2.2.1. Задоволення соціально-побутових потреб і фізичний роз­виток персоналу.

2.2.2. Організація страхування життя і здоров’я персоналу.

2.3. Забезпечення раціональної структури колективу, підтримка сприятливого мікроклімату.

2.4. Забезпечення загальноосвітнього, фахового зростання пра­цівників.

2.4.1. Виявлення потенційних можливостей персоналу і визна­чення шляхів просування службовою лінією.

2.4.2. Підвищення кваліфікації кадрів.

2.4.2.1. Актуалізація фахових знань.

2.4.2.2. Організація професійного і соціального навчання.

2.4.3. Атестація робочих місць і посад, оптимізація розміщання кадрів: переведення на іншу роботу всередині підприємства, висування на більш високі посади.

У зв’язку з тим, що фірма невелика, усі функції з управління персоналом виконуються в основному у відділі управління персона­лом. Проте, нові цілі (функції) необхідно закріпити за окремими лан­ками і посадовими особами в такий спосіб:

– ціль 1.1 повинна бути реалізована шляхом створення ради трудового колективу і виходу його представника в органи територіаль­ного фонду незалежних профспілок України;

– цілі 1.2.1, 1.2.2, 2.4.3 повинні бути реалізовані відділом управ­ління персоналом шляхом їхньої конкретизації у вигляді задач і функ­цій відділу;

– цілі 2.1.2, 2.2.2 закріплені за бухгалтерією фірми;

– ціль 2.3 може бути досягнута спільними зусиллями керівника фірми і начальника відділу управління персоналом;

– ціль 2,4.2.2 конкретизована до функції, виконання якої по­кладено на відділ навчання.

Ситуаційна вправа 1. Побудова дерева цілей підприємства

Люберецький килимовий комбінат обрав чотири основні цілі: відновлення виробництва, диверсифікації асортиментів продукції, орга­нізацію прямих зв’язків з постачальниками і споживачами, збереження соціальної інфраструктури.

Курс на відновлення характеризує співвідношення частки ва­лового доходу, що направляється на вдосконалювання виробництва і оплату праці. На комбінаті воно склало 6:1 (у середньому по промис­ловості Росії 1:1). Були виділені кошти на договори із науково-дослід­ними інститутами (НДІ) з розробки нових технологій, матеріалів і барв­ників. Разом з московськими машинобудівними заводами та заводом “Техмаш” в Орлі створена машина для скручування ткацької і трико­тажної пряжі, а потім – акціонерне товариство з її виробництва (частка комбінату – 15 %). Поставка килимів колективам, що добувають нафту і газ дозво­лила відповідно до договору використовувати їх валюту для закупівлі закордонного устаткування.

Фінансову стабільність комбінату після введення акцизного податку (20–45 %) і мита (15 %) на килими забезпечує виробництво пряжі для ручного в’язання, трикотажу, ватину, а в перспективі – швей­них, хутряних виробів, переробка сільськогосподарської сировини. Досвід провідних закордонних фірм підтверджує, що в кризові періоди не можна обмежуватися вузькою предметною спеціалізацією. Комбінат відмовився від послуг багатьох посередників, організувавши 40 фірмо­вих магазинів у країнах СНД, пряму поставку продукції 1400 клієнтам, прямі закупівлі сировини через свій торговий дім, центр маркетингу і постійну виставку продукції. Міжнародний сертифікат якості дозволив одержати постійне місце на найбільшому у світі ярмарку в Ганновері.

Комбінат – закрите акціонерне товариство – надав право своїм 3500 працівникам придбати акції за половину номіналу. На оплату праці витрачається лише 10 % валового доходу (в 3–5 разів менше, ніж за кордоном). Зате більше 30 % направляється до фонду соціального роз­витку, за рахунок якого втримуються дитячі установи, спорткомплекс, профілакторій, будується житло, виплачуються надбавки до пенсій тощо. Тому плинність кадрів мінімальна.

Стратегія управління в різних зонах господарювання однієї і тієї самої фірми може істотно відрізнятися. При нестачі капіталу варто піти із зон неприйнятних за рівнем ризику, необхідним інвестиціям або строкам окупності, використовуючи кошти, що вивільняються, в інших сегментах. Однак при цьому варто врахувати знецінювання вже зроблених у цій зоні капіталовкладень, а також постійні витрати (на утримання будинків і споруджень, виконання довгострокових контрактів тощо), які прийдеться фінансувати, навіть припинивши виробництво.

Завдання до ситуації: за аналогією з наведеним прикладом (рис. 2.2) побудувати “дерево цілей” з управління Люберецьким кили­мовим комбінатом.