Хмельницький національний університет

Стратегія управління підприємством

Методичні вказівки, та практикум з курсу

для студентів напряму підготовки

“Менеджмент ”

Затверджено на засіданні

кафедри ЕМПП.

Протокол № 6 від 31.01.2012

Хмельницький 2012

Стратегія управління підприємством : методичні вказівки, та практикум з курсу для студентів напряму підготовки “Менеджмент ” / С. М. Тараненко. – Хмельницький : ХНУ, 2012 – 151 с.

Укладач: Тараненко С. М., канд. техн. наук, доц.

Відповідальний за випуск: Тюріна Н. М., канд. екон. наук, доц.

Редактор-коректор: Вдовіна Г. В.

Комп’ютерна верстка: Чабан Т. В.

Макетування та друк здійснено редакційно-видавничим центром Хмельницького національного університету (м. Хмельницький, вул. Інс­титутська, 7/1). Підп. до друку 11.06.2012. Зам. № 126, тир. 100 прим., 2012.

 ХНУ, 2012

ВСТУП

Аналізуючи складну економічну ситуацію в країні, слід зазна­чити, що криза в економіці України підвищила значення ефективного управління і привернула ще більшу увагу до вимог стратегічного мене­джменту українських підприємств. Вибір стратегічних пріоритетів роз­витку бізнесу вимагає від менеджерів і керівників уміння використову­вати сучасні підходи в управлінні підприємством, оскільки саме вдоско­налення менеджменту, впровадження сучасних інструментів стратегіч­ного управління як підприємством, так і його ресурсами, підвищує його конкурентоспроможність в цілому.

Сучасні ринкові умови передбачають використання підприємст­вом оптимального набору різних інструментів управління для конкрет­ного підприємства, які залежать від його положення на ринку, внут­рішнього стану і поставлених стратегічних цілей.

Отже, актуальними завданнями сучасного етапу є розробка і реалізація на практиці сучасних, прогресивних підходів для переходу до нової, могутньої економічної системи прискорення темпів свого роз­витку, формування прибутку в процесі діяльності підприємства.

Сьогодні підприємствам України необхідно сформувати таку стратегію розвитку, яка б дозволила підтримувати стійкі конкурентні переваги у довгостроковому періоді. Це висуває нові нетрадиційні вимоги до якостей управлінців усіх рівнів, націлює на формування особистості з креативним типом мислення, ініціативою, самостійністю і оригінальністю у прийнятті рішень.

Запропоновані практичні і ситуаційні завдання допоможуть студентам сформувати такі якості.

1 Основні теоретичні відомості з курсу

Тема 1. Концептуальні засади теорії стратегічного управління підприємством

Стратегічне управління – це управління підприємством, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, у виробни­чій діяльності враховує запити споживачів, своєчасно реагує і прово­дить зміни в організації, які відповідають виклику з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає мож­ливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи своїх цілей.

Єдиної стратегії і стратегічного управління для всіх організа­цій не існує. Кожна компанія індивідуальна у своєму розвитку і органі­заційній структурі, а розробка стратегії для кожної організації унікальна. Вона залежить від багатьох факторів: від позиції фірми на ринку, її конкурентів, потенціалу, динаміки розвитку, вироблених нею товарів і їх властивостей, стану економіки, політики, культури тощо.

Здатність до стратегічного управління припускає наявність п’яти елементів. Перший – уміння моделювати ситуацію, припускає здатність зрозуміти закономірності взаємодії між потребами, спожив­чим попитом, діяльністю конкурентів і якістю їхньої продукції з потре­бами своєї власної компанії і її здатністю задовольняти потреби клієнтів. Другий – здатність виявити необхідність змін, що містить у собі готов­ність реагувати на тенденції, які виникають під дією відомих факторів у цій галузі: інтелекту і творчої жилки, що дозволяють на основі обліку комбінації відомих і невідомих величин приводити компанію у готов­ність до дій у непередбачуваних обставинах, знаходити можливості для підвищення її конкурентоспроможності. Третій – здатність розробити стратегію змін, тобто процес пошуку прийнятного варіанта і творчий процес. Четвертий – здатність використовувати у ході змін надійні ме­тоди. П’ятий – здатність втілювати стратегію у життя.

Фактори, що впливають на зростання ролі стратегічного управління:

1) прискорення змін у навколишньому середовищі;

2) поява нових запитів і змін позицій споживачів;

3) зростання конкуренції;

4) інтернаціоналізація і глобалізація бізнесу;

5) розвиток інформаційних систем, що роблять блискавичними поширення і одержання інформації;

6) поява нових можливостей для бізнесу;

7) широка доступність сучасних технологій;

8) зміна ролі людських факторів.

Процес стратегічного управління дає уявлення щодо етапів, змісту робіт і логічної послідовності їх виконання. Процес стратегіч­ного управління є різновидом процесу розробки і прийняття управлін­ських рішень та складається (у загальному вигляді) з наступних етапів:

– діагностика і структуризація проблем;

– формування рішення;

– прийняття і реалізація рішення;

– контроль за виконанням і оцінка рішення.

Особливостями процесу стратегічного управління є:

а) складність опису об’єктів аналізу, що може бути зроблений на словесній, структурно-логічній і математичній мовах ;

б) великий ступінь невизначеності одержання результатів у реа­лізації стратегій;

в) наявність значної кількості керованих і некерованих елементів;

г) критерії рішення задач заздалегідь не встановлені та уточ­нюються керівником в процесі їх рішення;

д) велика трудомісткість і тривалість процесу

е) усі стадії процесу стратегічного управління взаємопов’язані, циклічні.

Передумови розвитку теорії стратегічного управління:

1) зміна завдань управління підприємством, що полягає у змі­ненні концепції підприємства та управління ним. З основної ланки соціалістичного виробництва, розміщеної “унизу” ієрархії управління, підприємство поступово стає самостійним ключовим, центральним еле­ментом економічної діяльності держави;

2) розмаїття підприємств. Кожне підприємство чи організація є унікальною, “відкритою” системою, що має певні особливості, які відрізняють одне підприємство від іншого. Однак кожне з них є со­ціально-економічною системою, а отже, має загальні риси. Відмінності підприємств можна описати сотнями параметрів, що характеризують їхні мікро- та макрозв’язки, структури і процеси;

3) необхідність формування стратегічного мислення менеджерів. Як визнають провідні спеціалісти – теоретики та практики, однією з найбільш плідних ідей у менеджменті за цей період стало вже тради­ційне для процвітаючих підприємств світу, однак все ще домінуюче та ефективне – стратегічне мислення.

Стратегічне мислення управлінського персоналу будь-якого підприємства відбито в понятті “стратегічний рівень підприємства”. Стратегічний рівень – система знань про можливості та обмеження розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рі­шеннях і діях.

Стратегічно орієнтоване підприємство – де стратегічне мис­лення є основною, принциповою настановою в діяльності персоналу підприємства і насамперед вищого керівництва, де існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використову­вати інтегровану систему стратегічних планів, а поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів.

Концепція стратегічного управління полягає в тому, що діяльність будь-якого підприємства можна розглядати з точки зору моделі “вхід–вихід”: на “вході” підприємства є всі види матеріальних і нематеріальних ресурсів, а на “виході” – товари, послуги, висококвалі­фікований персонал тощо.

Метою стратегічного управління стає розгляд не однієї, а цілої низки можливих альтернатив поведінки підприємства при різноманіт­них значеннях зовнішніх і внутрішніх факторів.

Стратегічна діяльність загалом визнана як окремий, перспектив­ний предмет дослідження. Предметом дослідження може бути форму­вання будь-якої стратегії розвитку підприємства.

Можна виокремити три групи основних об’єктів стратегічного управління: організація (промислове підприємство), стратегічні госпо­дарські підрозділи (СГП), функціональні сфери організації.

Стратегія – специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Стратегія – довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.

На зміст стратегії найбільш суттєво впливають наступні фактори:

1) потреби клієнтів;

2) наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;

3) наявність необхідних ресурсів;

4) можливість використання власних і залучених капіталовкладень;

5) рівень діючої технології та можливості її модифікації;

6) тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

7) кадровий потенціал тощо.

Отже, стратегія:

– дає визначення основних напрямів і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостро­ковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

– є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середо­вищем;

– формується на основі дуже узагальненої, неповної та недос­татньо точної інформації;

– постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв’язок;

– через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді “стратегічного набору”;

– є основою для розробки стратегічних планів, проектів і прог­рам, які є системною характеристикою напрямів розвитку підприємства;

– є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності під­приємства, способом досягнення синергії;

– є основою для формування та проведення змін в організацій­ній структурі управління (ОСУ) підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх її рівнів і ланок;

– є основним змістовним елементом діяльності вищого управ­лінського персоналу;

– є фактором стабілізації відносин в організації;

– дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, що визначає успішний розвиток і результати.

Однак, стратегія не дає:

– негайного результату;

– 100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття “винятково правильних рішень”;

– продажу товарів у запланованих обсягах;

– забезпечення необхідними за кількісними та якісними харак­теристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

– 100 % виконання всіх стратегічних настанов;

– визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;

– обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій пер­спективі (відсутність стратегії взагалі зменшує ймовірність виживання підприємства).

Окрім того, стратегія не повинна бути:

– жорстким планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;

– переліком сухих стандартних форм і документів, де втрача­ється основна ідея існування та розвитку підприємства;

– простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональ­них планів;

– планом “обсягом 100 сторінок”;

– ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

– розробленою та виконаною в умовах конфлікту;

– заміною здорового глузду та інтуїції.

Стратегія повинна мати чітке обґрунтування. Ознаками недос­татньо обґрунтованої стратегії є:

– орієнтація на “вузьке коло питань”, що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяльності;

– передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів,

– ототожнення стратегії та тактики діяльності;

– недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, ви­користання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

– відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння ке­рувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).

Стратегічні рішення на підприємствах та фактори впливу на їх прийняття. У момент прийняття управлінського рішення є знач­ний елемент невизначеності і ризику. Ризик – можлива небезпека втрат, що випливає зі специфіки тих чи інших явищ природи і видів діяльності людського суспільства.

Невизначеність – неповнота або недостовірність інформації щодо умов реалізації рішення, наявність фактора випадковості чи проти­дії. Таким чином, прийняття рішення в умовах невизначеності означає вибір варіанта рішення, коли наслідком однієї або кількох дій є безліч результатів, але їх ймовірності абсолютно невідомі або не мають сенсу.

Джерелами невизначеності очікуваних умов розвитку під­приємства можуть бути поведінка конкурентів, персоналу організації, технічні та технологічні процеси і зміни кон’юнктурного характеру. При цьому умови можуть підрозділятися на соціально-політичні, адмі­ністративно-законодавчі, виробничі, комерційні, фінансові.

На ефективність процесу прийняття управлінських рішень впливають наступні фактори.

Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності.

Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення не є достатнім. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо поро­зуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

Політика організації – у цьому випадку враховується суб’єк­тивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, лег­кість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.

Ансофф сформулював ключові гіпотези стратегічного управ­ління на ХХІ століття про:

1) випадковості, яка стверджує, що єдиного рецепта оптималь­ного управління компанією не існує. Іноді гіпотезу про випадковість трактують так: якщо універсальне рішення відсутнє, це означає, що кожна компанія унікальна за своєю природою і повинна шукати свій власний шлях. Проте ця теза не відповідає нашим поглядам. Наше ро­зуміння зазначеної гіпотези таке: між двома загальними для всіх рішен­нями є деякий середній набір різних типів управлінської поведінки, який відповідає різним типам проблем;

2) залежність від зовнішнього середовища: проблеми, які ста­вить перед компанією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель поведінки фірми;

3) відповідність (запозичена з кібернетики). Для досягнення успіху рівень агресивності стратегії компанії має відповідати рівню турбулентності середовища;

4) стратегії, здібності та обрані види діяльності. Діяльність компанії, коли її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулент­ності середовища, а ділові здібності відповідають стратегічній пове­дінці, мають досягати успіху;

5) багатоелементність, яка заперечує те, що якийсь один ком­понент управління (чи то ключові менеджери, чи то структура, куль­тура чи система) є головною умовою успіху. Навпаки, успіх компанії – результат взаємодії і взаємодоповнення декількох ключових елементів (хоча за різних умов один чи кілька компонентів можуть переважати над іншими);

6) збалансованість системи. Для кожного рівня турбулентності середовища можна підібрати комбінацію (вектор) елементів, що оптимізує успіх фірми.

Варто мати на увазі, що наведені гіпотези сформульовані для країн з розвинутою ринковою економікою.

На сучасному етапі розвитку концепції стратегічного управ­ління можливо виділити наступні моделі:

– аналітичного управління. Основним імперативом цієї моделі є твердження, що майбутнє неможливо дослідити методами екстрапо­ляції, але характер майбутніх змін цілком передбачуваний;

– формалізованого стратегічного управління. Основою якої є чітка регламентація процедур обґрунтування і реалізації стратегії;

– ситуативного управління – виникла в результаті подальшого ускладнення зовнішнього середовища, що значно обмежило, і навіть зробило неможливим передбачення майбутніх змін;

– принципологічного управління, яка ще не має чіткої методо­логії, а лише створюється. Подальше ускладнення зовнішнього середо­вища і неможливість передбачення змін свідчить про недоцільність дій, пов’язаних з намаганням їх прогнозувати. Прогнози будуть, як правило, помилковими, а стратегічні рішення – не обґрунтованими.

Вибір моделі стратегічного управління здебільшого пов’язують з рівнем стабільності середовища.

Доцільність формування стратегії та запровадження стратегіч­ного управління у практику вітчизняних підприємств обумовлюється тим, що:

– стратегія, відображаючи систему цінностей, погляди вищого керівництва підприємства, його бачення майбутнього, допомагатиме зорієнтувати персонал у потрібному напрямі;

– раціональна структура економіки є такою системою вироб­ництва та його обслуговування (інституційного, ресурсного, грошово-фінансового, науково-технічного, інформаційного, цінового (ринкового), інфраструктурного, кадрового тощо), за якої формується (або сформо­вана) на місцевому, регіональному і національному рівнях агрегації не­обхідна кооперація виробництва кінцевої продукції, яка має ринки збуту і на яку існує адекватний попит, а саме виробництво здатне вдоскона­люватися та розвиватися, тобто підприємства є інтегровані (або інтег­руються) в місцеву, регіональну та національну господарські системи;

– аналіз середовища підприємства, трактуючи вихідну ситуа­цію, визначатиме обмеження, які ним накладаються і можливу його еволюцію;

– сформована стратегія виступатиме інструментом координації, який буде забезпечувати узгодження цілей, а у випадку виникнення протиріч сприятиме досягненню компромісів, допомагатиме здійсню­вати діагностику діяльності підприємства, визначаючи причини відхи­лень між результатами та цілями (причини стратегічних розривів);

– наявність сформованої стратегії підвищуватиме адаптивну готовність підприємства до непередбачених змін, демонструючи зв’я­зок між функціональними підрозділами підприємства, сприятиме об­ґрунтованому управлінню.

Підприємство, яке володіє стратегією і запроваджує стратегіч­ний менеджмент, завжди має можливість поводитися послідовно і сис­темно, що збільшує імовірність досягнення ним поставленої мети.

Роль стратегічного менеджменту для українських підпри­ємств визначається умовами їх діяльності, що кардинально змінилися в пореформений час, високим рівнем нестабільності зовнішнього середо­вища, інтеграційними процесами, які відбуваються, глобалізацією біз­несу. За теперішніх умов відсутність розробленої стратегії розвитку та комплексу заходів з її реалізації гальмує розвиток організації або вза­галі призводить до кризи та зникнення її з ринку.

На жаль, в Україні теорія і практика стратегічного управління ще не знайшли широкого поширення. Більшість керівників не вба­чають потреби у виробленні довгострокових стратегій, помилково вважаючи, що в сучасних динамічних умовах неможливо вирішувати перспективні питання розвитку.

Хоча саме стратегічне управління є найважливішим засобом забезпечення успішного виживання підприємства в агресивному дина­мічному конкурентному середовищі, засобом його адаптації до змін в цьому середовищі.

Відсутність орієнтирів, місії і цільової спрямованості розвитку промислового підприємства, можливості розпізнання впливу його зов­нішнього оточення і адекватної реакції на нього, а також здатності адаптуватися чи навіть активно впливати на це середовище, на жаль, робить українські підприємства безпомічними на сьогодні і безперспек­тивними на майбутнє.

Проблема запровадження системи стратегічного менеджменту на вітчизняних підприємствах полягає також і в тому, що єдиного стандартного рецепта організації оптимального управління підприємст­вом у довгостроковому періоді не існує і тому треба постійно обирати той тип менеджменту, який є найбільш адекватним як певному типу підприємств, так і певному виду проблем.

Таким чином, хоча запровадження системи стратегічного мене­джменту в Україні і є об’єктивно необхідним процесом у сфері орга­нізації управління бізнесом, але на жаль, поки що воно на своєму шляху зустрічає багато як об’єктивних, так і суб’єктивних перешкод.

На сьогодні, основні засади і підходи стратегічного мене­джменту до українських підприємств запозичені переважно із розробок зарубіжних учених і практики американських, японських і європей­ських корпорацій з огляду на те, що досвід України у цій сфері невели­кий. Безперечними лідерами у цій галузі є США і Японія.