Определение потребности в командной работе:

Тип задачи	Характер исполнителей
Простые задания, имеющие техническую природу	Независимо работающие друг от друга сотрудники, имеющие некоторые социальные навыки
Обычные задания с умеренной степенью неопределенности	Процесс умеренного сотрудничества при наличии общей информации и идей, навыков ведения переговоров и коорднации деятельности
Задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон	Необходимость высокого уровня навыков командной работы

Компоненты формирования команды:

1. определить назначение команды

2. сформировать ее цели

3. поставить задачи

4. определить роль команды

5. выработать групповые нормы

• Миссия. Миссия, или назначение, определяет причины су­ществования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, под­держивает организационное видение, которое выражает органи­зационные ценности и направления работы. Миссия отвечает на вопрос, почему команда существует.

• Цели. Цели — это конкретные конечные результаты или со­стояния, которые должны быть достигнуты командой для реали­зации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет. Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.

• Задачи—это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструмен­ты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет де­лать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ре­сурсах, требуемых для выполнения задач.

Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигав цели.

• Командная роль. Распределение ролей является частью ра­боты, помогающей организации вдостижении целей. На этом эта­пе определяется подход, необходимый команде для выполнения ее назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который ко­манда должна принять на себя как группа.

• Руководство (нормы). Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяю­щие, как команда будет выполнять свою работу и как члены ко­манды будут вести себя по отношению друг к другу. Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие ко­мандные процессы и определяющие формы совместной работы лю­дей.

Эффективность командной работы

Эффективная команда

1. Атмосфера явля­ется неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом ра­боты, нет скуки.

2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро на­править в нужное русло.

3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены ко­манды могут найти свое место в ее выполнении.

4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматрива­ются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избе­гает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрас­но. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторож­но изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или про­являть враждебность. Их несогласие — это выражение разли­чия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет най­дено решение.

6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимае­мым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласныелица.они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голо­сование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.

7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направлен­ность и ориентирован на предотвращение препятствий выполне­нию работы.

8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопросов.

9. При выполнении действий делаются и принимаются чет­кие назначения.

10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рас­сматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские роли, пока это требуется. Когда группа работает, никто не зани­мается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.

11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выпол­няется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индиви­дуальным поведением членов группы во время достижения груп­повых целей. В любом случае что бы ни происходило, использует­ся открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.

Неэффективная команда

1. Атмосфера отражает безразличие, скуку и на­пряжение (люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается враждебность и антагонизм, натяну­тость отношений, холодность, формализм и т. д.). Группа не осоз­нает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.

2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Час­то только они определяют точку зрения группы. Мало делается для того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление группо­вой работы.

3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается Фупповая задача или каковы цели. Наоборот, обычно разные люди имеют разные частные и личные-цели, которые они пытаются достичь в фуппе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.

4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия «перескакивает» с вопроса на воп-

рос, не продвигаясь в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только для того, чтобы произвести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.

Беседа с участниками после собрания показывает, что они бо­ятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подчеркивают, что руководитель или некоторые другие члены группы постоянно оце­нивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе, люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.

5. Несогласие в общем не имеет отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной сторо­ны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой стороны, до­минированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения. Несогласие может быть результатом «ре­шения», принятого путем голосования, в пользу сиюминутных выгод сегодняшнего дня. Оно может быть результатом «тирании меньшинства», когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены группы достигают своих целей путем обсуждения.

6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение. После со­брания остается много недовольныхлюдей, несогласных с реше­нием, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для при­нятия решения достаточно простого большинства, предполагает­ся, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.

7. Как выполнять решение, людям не ясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже когда произведено рас­пределение функций и ответственности, часто возникают сомне­ния и обсуждаются вопросы, что нужно делать.

8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».

9. Критика может присутствовать, но она затрудняет, за­путывает, вызывает напряжение. Люди начинают испыты­вать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоя­нии с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию деструк-тивности. Иногда каждая предлагаемая идея «разбивается в пух и прах», так что после этого никто не желает «высовывать нос».

10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демон­стрирует, что чувства — это что-то неважное и слишком опасное для обсуждения.

11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «со­держании». В то же время после собраний часто обсуждается, что было плохо и почему. Эти вопросы редко выносятся на обсужде­ние на самом собрании, где они могут быть решены.