Спочатку російські торговці досить спокійно сприйняли появу фран- цузької компанії Auchan. На російському ринку поки що іноземців ма- ло, і конкуренція з їхнього боку незначна. Чи може впливати наявність одного гіпермаркету на столичних роздрібних торговців? Зрозуміло, що не на сьогоднішній день. Яку потенційну загрозу може мати прихід іно- земних торговельних мереж для місцевих торговців?

1. Слідом за Auchan у СНД потяглися й інші гіганти. Про свої наміри заявили Real (Metro), Carrefour, Casino, Wal-Mart.

2. У іноземних компаній низькі ціни по дистрибуції (прибуток за- робляється на оборотах), а головне — потужні фінансові ресурси.

3. Своїм постачальникам вони можуть пропонувати дострокові контракти, які гарантують закупівлю у великих обсягах, своєчасну опла- ту і навіть передоплату. А прив’язавши до себе постачальників, можна диктувати їм свої цінові переваги.

4. He маючи певного досвіду, російські компанії ще не відчули на собі справжньої жорсткої конкуренції в умовах ринку.

У деяких магазинах місцевих торговців нераціонально використо- вуються торговельні площі, вузький асортимент, неефективна система постачання, високі витрати, негнучка цінова політика, обмежена практи- ка застосування інструментів маркетингу і реклами. Мають місце й не- доліки в інтер'єрному оформленні, якості сервісу. Далеко не всі ритейле- ри вміють правильно формувати та оптимізувати товарний асортимент, постійно його підтримувати.

5. Торговельна мережа spar (Нідерланди)

SPAR — велика торговельна мережа, до якої входить 1800 супер- маркетів у 32 країнах світу. Щорічно SPAR обслуговує біля 8 млн. по- купців. Кількість SPAR — магазинів: у Німеччині — 3400, Австрії — 1537, Англії — 2600, Японії — 1700, Італії — 1780, Південній Африці

• 700, Іспанії — 1469, Чехії — 173, Угорщині 109, Зімбабве — 74, Аргентині — 40, Польщі — 34, Австралії — ЗО. З них приблизно 75% франчайзингові магазини.

SPAR — це мультинаціональна організація незалежних оптових і роздрібних торговців. Принцип роботи полягає в партнерському співробітництві та взаємній підтримці між рівноправними членами групи SPAR — національними відділеннями (локальними фірмами-власниками ексклюзивної ліцензії на представлення SPAR у тій чи іншій країні).

Історія SPAR почалась у Нідерландах ще в 1932 p., коли бакалей- ник Адріан Ван Велл відбув до Америки з метою пошуку плану порятун- ку свого загасаючого оптового бізнесу. Te, що він побачив там, дало по- штовх його подальшим діям: незалежні власники роздрібних магазинів та оптовики працювали разом для загального благополуччя. Такий ме-

тод був запроваджений і Веллом. У 1932 р. Адріан Ван Велл об’єднав у Голландії мережу незалежних бакалейників. Так народилась доб- ровільна мережа, яка в подальшому отримала назву SPAR. Поєднання цих літер означає голландською мовою "ялина". Символ зеленого дере- ва — ялини перетворився в логотип.

Формула бізнесу виявилась успішною і протягом п’яти років 2200 оптових та роздрібних торговців приєднались до групи. Експансія SPAR за межі Голландії розпочалась наприкінці 40-х років. У 1947 р. Бельгія стає другою країною SPAR. Протягом 50-х років SPAR стає однією із провідних мереж супермаркетів у Європі. У 1940-1950-х роках до групи увійшли такі країни: Бельгія (1947 p.), Німеччина (1953 p.), Данія, Австрія (1954 p.), Франція (1955 p.), Англія (1956 p.), Іспанія, Італія (1959 p.).

У 1960-1970-х роках SPAR розширює свою присутність на світо- вому ринку шляхом створення національних відділень: SPAR — Фінляндія (1962 p.), SPAR — Південно-Африканська Республіка, SPAR

• Ірландія (1963 p.), SPAR — Зімбабве (1966 p.), SPAR — Греція (1969 p.), SPAR — Японія (1977 p.). Вже наприкінці 1977 p. SPAR включала до себе відділення 15 країн.

Протягом 1980-1990-х роках зростання компанії йшло особливо швидко, і до сім’ї SPAR увійшли ще такі країни: Аргентина (1982 p.), Норвегія (1984 p.), Корея (1986 p.), Швейцарія (1989 p.), Швеція (1990 p.), Словенія, Угорщина (1992 p.), Австралія, Турція (1994 p.), Польща (1995 p.), Естонія (1996 p.), Литва (1997 p.). Наприкінці XX — початку XXI ст. до складу міжнародної групи SPAR приєдналися ще 5 країн — Росія, Латвія, Маврикій, Кіпр, Україна.

До переваг SPAR відносяться: структуризація магазинів за фор- матами, наявність продукції під власним брендом, постійне розширення сфери бізнесу у світі, готовність до партнерства, інноваційна діяльність, агресивна цінова політика, високий рівень обслуговування, гнучка дис- контна система, сучасна система логістики. На сьогодні існує п’ять фор- матів магазинів SPAR:

1. SPAR — локальний супермаркет ("сусідський магазин"). Пло- ща 200-1000 м2. Розміщення: у спальних районах, у місцях схрещення транспортних і пішохідних потоків. Призначення: "Максимальне задо- волення потреб покупців у конкретному місці розташування магазину".

2. EUROSPAR — великі супермаркети для тижневої сімейної по- купки. Площа — 1000-3000 м². Розташування: за межами міста, побли- зу центральних вулиць, у торгових центрах.

3. INTERSPAR — це гіпермаркети, де є можливість купити зразу все необхідне. Площа — понад 3000 м². Розташування: поза містом, у ве- ликих торгових центрах. Призначення: "В одному місці здійснити по- купки для потреб усієї сім’ї".

4. SPAR EXPRESS — роздрібні магазини, орієнтовані на швидку і зручну покупку. Площа — 100 — 200 м². Розташування: у будь — яко- му місці скупчення покупців, в аеропорту або на заправній станції. При- значення: "Магазин, що створює умови для швидкої і зручної покупки".

5. SPAR on-line — магазини такого формату призначено для по- купок з допомогою мережі Інтернет (покупка, не виходячи з дому).

Покупці стають дедалі вимогливішими до якості товарів, рівня сервісу. Рухаючись назустріч побажанням своїх клієнтів, SPAR перебу- ває в постійному пошуку: забезпечує наявність магазинів різних фор- матів, високоякісного товару, максимально високого рівня обслугову- вання. Розвиток мережі у будь — якому локальному SPAR будується та- ким чином. Першим етапом є відкриття дистрибуційних центрів, за до- помогою яких у подальшому здійснюється постачання власної роздрібної мережі. Це дозволяє регулювати процес доставки товару в магазини, утримувати єдину цінову політику, мінімізувати витратну ча- стину (зменшення кількості персоналу, підвищення продуктивності).

Розвиток і популяризація торгової марки SPAR здійснюється за рахунок:

• експансії по всьому світі (появи нових національних відділень, розширення мережі супермаркетів, розвитку франчайзингової мережі);

• випуску і продажу товарів під власною торговою маркою. Ця продукція забезпечує наявність унікального асортименту в магазинах SPAR по всьому світі, а прихильність покупців до торгової марки свідчить про визнання її як справжнього світового лідера. Розробкою фірмових брендів займається відділ закупівель (Buying International Group SPAR (BIGS). Завдяки зусиллям BIGS групи було успішно роз- роблено та випущено 140 найменувань продукції — брендів.

Бренди SPAR — це велика цінність організації, яка забезпечує якість для споживача і дохід для роздрібних та оптових торговців ме- режі. Асортимент власних брендів — це та основна область, у якій SPAR далеко випереджає конкурентів. Бренди постійно вдосконалюються і розширюються від уже існуючих постачальників. Це гарантія того, що SPAR досягне економії в розмірі закупівель і системі логістики з метою отримання продуктів найвищої якості за найнижчими цінами. Під вла- сним брендом SPAR продаються чай, цукерки, чипси, сухі сніданки, майонез, маргарин, кетчуп томатний, оцет столовий, борошно, рис, конфітюр, повидло, печиво, мед тощо.

BIGS регулярно представляє нові варіанти дизайну для упаковок продукції, щоб стимулювати інтерес покупців. Асортимент брендів SPAR включає до себе декілька груп: американська група; товари з до- гляду за дитиною; бісквіти і тістечка; сніданки; рибні консерви; цукерки; молочна продукція; заморожена продукція; італійська продукція; безал- когольні напої (соки); корм для котів і собак.

24*

371

SPAR "Американський стиль" є найбільш успішною групою і містить низку видів безалкогольних напоїв, які швидко продаються. До- бре також продається піца SPAR "Американський стиль", жуйка та напівфабрикати для гриля. В італійській групі розширюється асорти- мент макаронів, додалася важлива позиція — нова італійська піца. За- вданням товарної політики є розширення проникнення асортименту в усі країни — члени SPAR.

Організаційні заходи, які проводяться SPAR:

1. Щорічні міжнародні конгреси SPAR для директорів та управляючих національними мережами. Перший міжнарод- ний конгрес відбувся у 1956 р. у Голландії. У 2002 р. (26-29 травня) відбувся 47-й конгрес SPAR в Афінах. Було підбито підсумки роботи за попередній період за доповідям представників національних мереж, роз- глянуто найактуальніші питання на майбутнє.

2. З'їзд менеджерів S P A R. Програма з’їзду містить матеріа- ли і рекомендації для розвитку управління та потенціалу лідерства мене- джерів роздрібної та оптової торгівлі у системі SPAR. Учасникам на- дається унікальна можливість обміну досвідом з делегатами із інших країн.

3. Щорічний симпозіум з матеріально-технічного за- безпечення та інформаційних технологій. Проводиться для технічних директорів та управляючих національними відділеннями.

4. Конференція з маркетингу. Це важлива річна нарада для управляючих, комерційних директорів та директорів зі збуту, де розгля- даються маркетингові плани, напрямки руху міжнародної мережі SPAR в цілому. Представляються нові проекти і розробки.

5. З’їзд постачальників SPAR. Ця зустріч збирає велику кількість постачальників як товарів, так і обладнання для мережі. SPAR має понад 100 ексклюзивних договорів на поставку товарів від провідних світових компаній — виробників. На зустрічі підбиваються підсумки роботи за попередній період та обговорюються питання по- дальших спільних дій з постачальниками.

У Росії SPAR заявила про свою присутність відкриттям офісу у жовтні 2000 р. та сьогодні в Москві працює 2 універсами формату SPAR та 1 магазин формату EU ROSPAR. У грудні 2001 р. відкрився магазин SPAR у Нижньому Новгороді. Це відбулось на базі вже існуючого універсаму площею 600 м² з його повною модернізацією та адаптацією до вимог компанії. Асортимент товарів налічується 8500 найменувань. За- початковано великий проект розвитку міжнародної мережі SPAR у Се- реди ьоволзькому регіоні як регіонального ринку Росії.

SPAR-Україна. 22 січня 2001 р. Українське Національне відділення групи SPAR офіційно проголосило про початок своєї діяль- ності на українському ринку. Першим етапом було відкриття дистри- буційного центру, що діє у формі cash&carry. На сьогоднішній день по*

372

слугами cash&carry "Центр" користуються понад 1500 постійних опто- вих клієнтів. Серед них локальні магазини і мережі, дрібнооптові підприємства, приватні підприємці, які займаються торгівлею продукта- ми харчування, ресторани, бари, готелі та інші корпоративні клієнти.

"Центр" має власний парк вантажних автомобілів для доставки товарів. За досить невеликий період діяльності дистрибуційний центр став популярним й у кінцевого споживача. Щомісячно "Центр" відвіду- ють кілька сотень тисяч покупців. Розмір середньої покупки досягнув європейської норми, незважаючи на незовсім задовільну соціально-еко- номічну ситуацію в Україні. На частку оптових покупок припадає 40%, а на частку роздрібних покупок — 60%.

Облаштування магазину, починаючи від розміру, специфіки торго- вого обладнання, обсягу товару, розміщення та закінчуючи інтер’єром роз- раховано на обслуговування оптових клієнтів. Разом з тим, помітно підви- щується інтерес у роздрібного торговця. Цей процес обумовлений високим рівнем сервісу, широким асортиментом якісного товару. А низькі ціни за- довольняють будь-якого найвимогливішого покупця. При плануванні і проектуванні магазину був використаний досвід німецьких фахівців: вра- ховано рекомендації, пов'язані з розміщенням і використанням обладнан- ня, позиціюванням товарів, оптимізацією робочих процесів. У cash&carry "Центр" встановлено сучасне обладнання кращих німецьких виробників. Товари розміщуються на шестиметрових стелажах. Торговельна площа ма- газину — близько 3000 м². Пропонується широкий асортимент продуктів харчування та супутніх товарів: свіжі м’ясні, рибні, молочні, кондитерські вироби, овочі, фрукти, алкогольні напої, починаючи від вітчизняного пива і закінчуючи вишуканими марками вин і коньяків. Різні види побутової хімії, засоби особистої гігієни, корм для домашніх тварин. Завдяки високо- якісному холодильному обладнанню, дотриманню умов, строків і вимог до зберігання продуктів якість пропонованої продукції відповідає потребам покупців. У магазині є відділ обслуговування клієнтів, де можна швидко отримати сертифікати якості на будь-який товар.

Наступним етапом розвитку Національного відділення групи SPAR є відкриття власної роздрібної мережі з тим, щоб познайомити ук- раїнського споживача з корпоративним брендом і технологіями.

У Києві перший супермаркет SPAR з торговельною площею 1200 м² відкрився 17 травня 2002 р. Щоденно кількість покупців досягає 3-4 тис. осіб. Він працює щоденно з 8.00 до 23.00. Представлено широкий асорти- мент товарів зарубіжного і вітчизняного виробництва. Під власним брен- дом SPAR є такі товари: рис, чай, майонез, сардини, оселедці тощо. У Чер- касах супермаркет SPAR має торговельну площу 900 м², а у м. Бровари Київської області — 1300 м².

У планах компанії — відкриття супермаркетів у різних регіонах України на франчайзингових засадах. Розвиток франчайзингової ме-

373

режі передбачається у ЗО містах України, серед яких — Харків, Одеса, Дніпропетровськ, Запоріжжя, Донецьк та ін. Проводяться конкретні пе- реговори з самостійними магазинами для входження у систему. Мас- штабна франчайзингова діяльність можлива тоді, коли підприємці, ме- неджери розрізнених магазинів побачать переваги SPAR, дізнаються про реальні вигоди франчайзингу. У даному випадку діє принцип: "мис- лити глобально — діяти локально", що відображає діяльність SPAR у реальних умовах ринку з конкретними потребами споживача.

SPAR рухається послідовно по всій Європі. Нині вона працює у Чехії, Угорщині, Словенії, Росії. Україна — велика держава на території Європи і має ринок, що динамічно розвивається. Тому поява SPAR в Ук- раїні — це результат природного економічного процесу, у якому беруть участь виробник, споживач, роздрібний оператор. В усіх країнах засто- совується однакова унікальна технологія. Нарощується інтелектуаль- ний потенціал, техніка обслуговування, продаж активного впливу на споживачів. Однак в усіх країнах, у тому числі й в Україні, завжди вра- ховуються особливості національного асортименту. Торговельна група SPAR готова пропонувати окремим українським магазинам і невеликим мережам послуги франчайзингу. Це може стати альтернативним спосо- бом підвищення їх конкурентоспроможності та привабливості в очах по- тенційних клієнтів.

Головний принцип франчайзингу — бути в бізнесі самостійним, але не самому, тобто бути повновласним господарем свого бізнесу під за- хистом сильного партнера. Незалежний рилейтер, як правило, може взя- ти франшизу для використання готової формули успішного бізнесу. Він отримує бренд відомої торгової марки. Це сприяє підвищенню популяр- ності і конкурентоспроможності магазину, а також мінімізації витрат за рахунок технологій франчайзера — фірми, яка надає універсальний тех- нологічний продукт. Крім використання сучасних технологій і низьких закупівельних цін, франчайзі — магазин, що взяв франшизу, отримує до- помогу при формуванні асортименту, оформленні внутрішнього дизай- ну, закупівлі сучасного обладнання, при пошуку інвестицій. Другим мо- ментом є те, що франчайзі залежно від ринкової ситуації гнучко реагує на запити споживача конкретного регіону, що доповнює перевагу універсального програмного продукту.

У класичному варіанті фірма-франчайзер повинна забезпечити ритейлера значним відсотком товару з дистрибуційного центру ком- панії, до числа якого входить і ексклюзивний іміджевий товар з брендом цієї фірми. Як показала практика, ритейлеру вигідніше співробітничати з одним складом, ніж укладати договори з великою кількістю постачаль- ників, навіть якщо серед них є виробники. Втім, кожний конкретний до- говір про франчайзингові послуги обговорюються індивідуально, вико- ристовується шлях компромісу.

374

Компанія SPAR за 72 роки свого існування напрацювала значний іміджевий капітал завдяки продажам якісного товару за прийнятним цінам. Тому, крім надання торгової марки, обов'язковим пунктом фран- чайзингового договору з незалежним ритейлером є наявність у магазині під маркою SPAR певного асортименту продукції за конкурентною ціною. Наділі виходить, що рівень цін у торговельній мережі може утри- мувати тільки той магазин, який бере товар зі складу компанії. При цьо- му рівень операційних витрат франчайзі значно скорочується, оскільки за рахунок потоку товару, що проходить через SPAR, можна досить відчутно впливати на вхідну ціну товару. Відсоток поставленої про- дукції, у тому числі й торгової марки франчайзера, обумовлюється у до- говорах. У світовій практиці це становить 85-90%.

У менеджерів магазину залишається великий сектор самостійної діяльності. Це проявляється у самостійному формуванні замовлень, за- безпеченні якісного обслуговування, створенні власного бізнес-плану,

• тобто в тих аспектах, якими і повинен займатись господар магазину. Франчайзинг для відокремленого магазину — це швидкий та ефектив- ний початок бізнесу, і франчайзі не доводеться турбуватись про пробле- ми, які виникають на стартовому етапі у всіх підприємців, оскільки є досвід франчайзера. Усі проблеми ведення справ у підприємця — фран- чайзі бере на себе франчайзер. Для багатьох відокремлених магазинів франшиза дасть їм можливість вижити при масовому переході клієнтів ринку та самотніх магазинів у мережеву організацію. Франшиза дає відчуття впевненності в майбутньому бізнесі: ритейлер розуміє, що він конкурентоспроможний за рахунок технологій продаж, іміджу, цінової політики SPAR. Крім того, франчайзі автоматично підпадає під реклам- ну кампанію усієї торговельної групи.

Щоб претендувати на отримання франшизи, потенційному ритей- леру — франчайзі треба мати певні ресурси. Кошторис витрат залежить від конкретного регіону та низки нововведень. Наприклад, чи буде пре- тендувати магазин на ексклюзивний формат по відношенню до інших магазинів, чи будуть здійснюватись поставки з дистрибуційного центру, а також багатьох інших технологічних деталей. Більше того, якщо SPAR особливо зацікавлена у розповсюдженні своїх філій у конкретному регіоні, то можуть надаватись франчайзингові послуги безкоштовно, оскільки продаж ліцензій не є основним засобом заробітку компанії. Як- що говорити про реальні цифри, на одне оформлення магазину з його власних ресурсів має бути витрачено 10-50 тис.дол.

7. Торговельна мережа Литви

У Литві найбільшими торговельними мережами є ІКІ, VP Market,

RIMI.

375

1. Торговельна мережа IKL Заснована у 1992 р. трьома рідними братами: Джорджем, Олівером, Ніколасом Ортіз (George, Oliver, Nicolas Ortiz), громадянами Франції. Перші магазини самообслуговування, які відкрились у Вільнюсі восени 1992 p., мали шалений успіх. Це підштовх- нуло Ортіз до активного впровадження на ринок. У своїй стратегії роз- витку IKI використовує такі способи розширення:

• купівля колишніх універсамів та переобладнання їх у супер- маркети;

• створення ЗАТ на базі гастрономів спільно з колишніми влас- никами та переобладнання їх у супермаркети або дискаунтери;

• довгострокова оренда гастрономів з неодмінним переобладнан- ням їх у ті ж самі супермаркети або дискаунтери.

На сьогодні в мережі є 3 види магазинів: 58 супермаркетів IKI (площею від 800 до 4500 м²), 3 малих супермаркети IKIUKAS (300-400 м²), 53 жорстких дискаунтера PIGIAU GRIBO (у дослівному перекладі "дешевше грибів"; 300-350 м²). Застосовується нове обладнання. Екс- клюзивний постачальник торговельних меблів — "Новена". Холо- дильні меблі кількох заводів, переважно "Cold". Мережа постійно роз- вивається, перші магазини модернізуються Випускається своя безкош- товна рекламна газета (раз на два тижні). Серед покупців проводяться постійні розигриші лотереї (автомобіль "Феррарі", туристичні поїздки за кордон).

2. Торговельна мережа VP (Vilniaus prekuba) Market. На сьогодні корпорація об’єднує:

• мережу магазинів у Литві, Латвії, Естонії;

• мережу аптек самообслуговування (фармацевтичні супермар- кети EUROVAISTINE) у Литві, Латвії, Естонії, Польщі;

• торгово-розважальний центр.

Торгово-розважальний центр AKROPOLIS, що відкрився у квітні 2002 р у Вільнюсі (Литва), є найбільшим подібним центром у Прибал- тиці та СНД. Його загальна площа — 80 тис. м², торговельна площа — 54 тис. м². У складі центру — гіпермаркет, понад 100 магазинів, 5 ресто- ранів, 3 кафе, кінотеатр, боулінг (10 доріжок), ковзанка. Працює з 8.00 до 24.00 годин. У звичайний день у середньому центр відвідують до 40 тис. покупців. У вихідні — близько 65 тис. чоловік. Зафіксований рекорд відвідувань — 82 тис. чоловік за день.

Мережа магазинів складається із:

• Трьох гіпермаркетів HYPERMAXIMA (18-22 тис. м² торго- вельної площі), 8 гіпермаркетів MAXIMA (10-16 тис. м² торговельної площі);

• 7 Cash&Carry BAZE (5-15,10-16 тис. м² торговельної площі);

• 26 великих супермаркетів MEDIA (2,5-7 тис. м² торговельної площі);

376

• 39 малих супермаркетів MINIMA (0,3-1.5 тис. м² торговельної площі);

• понад 100 жорстких дискаунтерів T-MARKET (0,2-0,5 тис. м² торговельної площі).

VP Market у своїх дискаунтерах і малих супермаркетах широко використовує обладнання, у колишньому користуванні яке було у вжит- ку в Німеччині. Гіпермаркети розміщують нове обладнання, як правило, SEDACO.

Торговельний оборот VP Market у 2001 р. становив 559 млн. євро. Це друга за оборотом компанія Литви (після нафтодобувного концерну Nazeikiu Nafta) і великий роботодавець (понад 13 тис. робо- чих місць). Мережа випускає свою безкоштовну щотижневу рекламну газету та щоквартальний журнал, проводяться спеціальні лотереї для покупців.

З .Торговельна мережа RIMI — шведська транснаціональна ком- панія, що активно працює у Прибалтиці. У Литві має 2 гіпермаркети HYPERRIMI (20 тис. м² торговельної площі), 31 супермаркет RIMI (1,5-5 тис. м² торговельної площі), 3 жорстких дискаунтера STOK IRPIRK (0,2-0,3 тис. м² торговельної площі). Викладка товарів в усіх ма- газинах стандартна. Магазини самообслуговування у Литві працюють усі дні тижня без вихідних і перерв, переважно з 8.00 до 24.00 годин (се- редні та дрібні — до 21.00, 22.00). Вночі усі потрібні товари можна ку- пити в магазинах самообслуговування на автозаправних станціях, які працюють цілодобово. В них продають продукти харчування, напої, пи- во (окрім алкоголю), автоприлади, автозапчастини, предмети першої не- обхідності. Середня площа таких магазинів 150-300 м².

В усіх продовольчих магазинах Литви з метою боротьби з алко- голем усі лікеро-горілчані відділи (крім пива) виділено у самостійний відділ, відокремлений від магазину, з обов’язковим окремим входом та окремою касою. Відвідувачів в уніформі не обслуговують. На алко- голь дуже високий акцизний збір — близько 200-300%. За станом на 1 вересня 2002 р. у Литві діяло понад 2500 магазинів самообслугову- вання. Із них понад 1800 одиниць мали у своєму асортименті продо- вольчі товари.

7. Торговельна мережа "БИН" (Москва)

ЗАТ ’’Промислово-фінансова компанія ’’БИН" має торговельну мережу із ЗО супермаркетів у Москі. Загальний оборот за 2001 р. — при- близно 100 млн. дол. Супермаркети розміщуються у спальних районах, працюють цілодобово. Налічується близько 16 тис. найменувань то- варів. Співвідношення різних груп товарів, їхні торговельні націнки на- ведено в табл. 5.13.

377

Товари	Кількість найменувань	Частка в асортимен- ті, %	Торговельна націнка, %
"Психологічний" асортимент	1000	6,5	0 — 20
Основний "робочий" асорти- мент	9000 — 9500	60	20 — 27
Супутні товари	2000 — 2500	14—15	27 — 35
Делікатеси	600	3—4	Від 35
Продукти власного виробництва	150 — 300	1,2-2,3	Від 35
"Ефективний" асортимент	2500	15—16	Націнка з урахуванням максималь- ного прибутку
Усього	15 250— 16 400	100

В асортименті супермаркетів велика кількість свіжих продуктів. У кожному магазині є цехи з розділки свіжого м'яса і виготовлення са- латів. "БИН" віддає перевагу купівлі приміщення для новостворювано- го магазину, а не оренді. Адже працюючи у продовольчій роздрібній торгівлі, необхідно вкладати значні кошти в обладнання. На орендова- них площах — це великий ризик. Залежно від розміщення магазину 1 м² обладнання торговельної площі у мережі коштує від 300 до 700 дол. Керівництво схиляється до централізованої системи управління торго- вельними підприємствами. В усьому світі великі мережі централізовані. Децентралізованих структур залишається все щораз менше, оскільки ви- трати при централізації нижче. Одна центральна бухгалтерія — це не 20 бухгалтерій у кожному магазині. Правильна точка зору — розуміння підходу до мережевої організації роздрібної торгівлі.

До організаційної структури "БИН" входять: центральний офіс, розподільчий центр (РЦ), магазини. РЦ — це склад, що акумулює ве- ликі партії товару і розподіляє їх між магазинами. "БИН" — одна із тих роздрібних мереж, яка одночасно з відкриттям першого магазину обла- штувала розподільчий центр. Така політика пояснюється певними об- ставинами. Ритейлерам відомо, що РЦ потрібний практично усім мере- жам. У деяких компаніях на практиці є труднощі, пов’язані з відсутністю РЦ. Але щоб відкрити РЦ після того як вже є низка магазинів, необхідно

змінити і пристосувати технологію, що дуже складно. Тому краще відкрити РЦ, розробляти під нього технологію, а потім, паралельно з розширенням мережі, нарощувати його обсяги. Головне, що дає РЦ — це повний контроль за товарорухом. У будь-який момент відомо, де і що продається, які процеси відбуваються. На початковому етапі витрати на будівництво РЦ відчутні, деякий час він збитковий, але поступово почи- нає активно працювати на мережу. Однак на практиці використовується й інший підхід: коли сформована мережа (з певної кількості магазинів) набрала обороти, тоді й будують РЦ, що вигідно у фінансовому плані. Через РЦ надходять ті товари, які постачаються великими партіями. Свіжі продукти постачальники доставляють безпосередньо в магазини. Робота з РЦ вигідна тільки в тому випадку, якщо постачальник не закла- дує у вартість товару транспортні витрати.

У мережі "БИН" користуються комп’ютерними програмами "Cy- пермаг-2000", "1С:Бухгалтерия". Крім того, є маркетингові та фінансові програми. Серед маркетингових інструментів проводять масу реклам- них акцій, знижок і дисконтних програм, розигриши призів. Деякі акції навіть дозволили збільшити на 400% продаж товарів обмеженого попи- ту (віскі). До просування товару залучаються ресурси постачальників, а самі магазини надають привабливі площі для торгівлі і реклами. Вста- новлено норми прибутку з 1 м² полиць. Будь-який вхідний товар можна ставити на ці полиці, якщо норма прибутку не впаде нижче цільового (оптимального) рівня для забезпечення рентабельності.

7. Торговельна мережа "Утконос" (м. Зеленоград, Московсь- ка область)

Одним із цікавих прикладів російського ноу-хау в сфері торгівлі є торговельна мережа "стіл замовлень" Утконос", що працює у Мос- ковській області (м. Зеленоград). Автором ідеї створеня принципово но- вого обслуговування споживачів є ВАТ "Новый импульс". Сьогодні тор- говельна мережа включає 6 магазинів (5-у Зеленограді), 1-у найб- лижчому селищі Менделєєво). Товари у торговельні точки надходять з централізованого розподільчого складу (центру) загальної площі 7 тис. м². Середня площа магазину — 150 м², у тому числі 100 м² — під склад і 50 м² — під зону видачі товару і торговельний зал.

Покупець приходить у цей магазин двічі рази — замовити товар і на наступний день отримати його. У невеликому торговельному залі на полицях і в холодильниках — набір товарів повсякденного попиту: мо- лочна продукція, хліб, кондитерські вироби, напої та ін. Якщо підійти ближче до продуктів, покупець бачить, що, на відміну від інших мага- зинів, на цінниках проставлено дві цифри. Більша сума означає вартість товару на даний момент, менша — його ціну у випадку замовлення на

наступний день. Фактично торговельний зал виконує в "Утконосах" ви- ставкову функцію. Він дозволяє знайомити нових відвідувачів з основ- ним асортиментом і наочно продемонструвати вигоду придбання то- варів на замовлення.

Щоб зробити замовлення, кожний новий клієнт "Утконоса" от- римує картку з індивідуальним номером і каталог товарів з телефоном служби замовлення. Замовлення можна зробити одним із трьох спо- собів: телефоном, через інтернет, безпосередньо в торговельному залі магазину. Вибір товару у магазині здійснюється з допомогою комп’ютерного термінала з сенсорним екраном. Відвідувачу видається спеціальна картка для входу до термінала. Якщо вставити свою картку, покупець отримує доступ до каталогу товарів. Далі він підбирає потрібну групу товарів, вид, марку. Для наочності наводяться слайди усіх товарів. Більшість із них дає детальну інформацію про споживчі якості. Коли вибір зроблено, покупець відправляє товар у віртуальний споживчий кошик з допомогою функції "Оформити замовлення". По завершенні процедури комп'ютерного ознайомлення він може підко- ригувати свій вибір, якщо потрібно будь-яку позицію вилучити з ко- шика. До речі, система видає не тільки перелік товарів та загальну вартість замовлення, а й сумарну вагу покупки, що особливо важливо для заможних людей.

Асортимент магазину — близько 3,5 тис. найменувань. Безпосе- редньо у залі доступна лише невелика його частка. З повним асортимен- том можна ознайомитися через термінал. Основна ж маса товарів — у розподільчому центрі. Як тільки покупець натискує опцію "Готово", си- стема передає замовлення по електронному каналу у розподільчий центр, починається його комплектація. Щоб запам’ятати, які товари і за якою ціною підбирав покупець, він на принтері виводить бланк замов- лення, в якому зазначується місце і час отримання товару, перелік підібраних товарів, вартість покупки. Товар зазвичай отримують на на- ступний день: з 8.00 до 14.00 або з 17.00 до 20.00. На центральному роз- подільчому складі замовлення збираються в окремі кошики. Усі кошики із замовленими товарами прикріплюють до спеціального контейнера, який у певний час завантажується в автомашину і відвозять у конкретну торговельну точку. На складі магазину здійснюється розвантаження. Товари, які вимагають низьких температур зберігання, розміщуються у холодильну камеру. На магазинному складі кожний кошик має свій но- мер і своє місце, що спрощує збір замовлення для комплектувальника. Співробітник магазинного складу екіпірований універсальним терміна- лом комплектувальника. Це портативний комп'ютер зі сканером, який зчитує радіомітки. Отримується завдання від автоматизованої системи управління магазином. Причому це може бути не тільки збирання за- мовлення, а й розвантаження машини, прибирання складу.

Як здійснюється процес отримання покупки, коли на наступний день замовник (покупець) приходить по свої товари? У магазинах оформлення покупки займає не більше 5 хвилин. Покупець вставляє свою картку до сканера і отримує чек, за яким далі сплачується покупка. Інформація зі сканера надходить комплектувальникам магазинного складу, які зразу ж виносять замовлення покупцю. Завдання покупця — перевірити, чи все із замовленого доставлено, після чого він іде до каси оплачувати покупку.

Якщо покупець не приходить по обраний товар, замовлення відправляють назад на склад. Працює система жорсткої відповідаль- ності компанії перед клієнтом. Якщо замовлення з тих чи інших при- чин не виконано повністю, клієнт отримує знижку на наступну покуп- ку. У випадку, якщо клієнт виявляє відсутність однієї позиції з пе- реліку підібраного, клієнт отримує малу грошову компенсацію як мо- ральну шкоду. Така система передбачає довірливі стосунки і підвищує відповідальність персоналу за забезпечення якісного обслуговування. Автоматизація ланцюга "склад — покупець" дозволяє малою кількістю персоналу обслуговувати велике число клієнтів. Так, у період найбільш активних продаж 3-4 комплектувальника видавали до 80-85 замовлень на годину. Компанія відпрацювала технологію для продо- вольчих товарів і розширює пропозиції з промислових товарів. Це по- требує низки технічних доробок, оскільки перелік критеріїв для пром- групи ширший, ніж для продуктів харчування. У перспективі пла- нується довести асортимент до 10 тис. найменувань. Контроль за по- повненням товарів у самому магазині здійснюється електронним шля- хом. Завдяки радіоміткам система фіксує первісну глибину і ширину викладки і реалізацію кожної одиниці товару. Коли кількість одиниць продукту на полиці зменшується до певного рівня, система відправляє замовлення на поповнення даної групи товару на розподільчий (цент- ральний) склад. Таким чином, співробітникам магазину не доводиться стежити за викладкою.

Ціна, за якою покупець замовляє товар в "Утконосе", нижча, ніж в інших продовольчих магазинах економічного класу в середньому на 15-20%.

Основні фактори, які знижують витрати: можливість чітко плану- вати поставки; відсутність потреби магазинів у великих товарних запа- сах; оптимальний штат співробітників. Можна відзначити ще одну кон- курентну перевагу "Утконоса" перед мережами інших форматів. Так, гіпермаркети і супермаркети вимагають певного розміщення: на пере- хресті великих магістралей, біля метро або в місцях, де є потужний спо- живчий поток. "Утконосу" не потрібні великі площі, він вільний у виборі місцезнаходження і може відкривати торговельну точку у спальному районі, де вартість оренди приміщень нижча.

Основний покупець "Утконоса" — людина з рівнем доходів ниж- че середнього. Зазвичай це той, хто більшу частину дня перебуває на ро- боті, а також домогосподарки, які планують свої покупки товарів по- всякденного попиту. Отже, при мінімальних цінах "Утконос" забезпечує максимальну зручність і швидкість придбання товарів. Такий проект торгівлі має соціальне значення. Система дозволяє торгувати будь-яким товаром. Технологію розроблено під віртуальний товар, і вона ефектив- но працює незалежно від його специфіки. У перспективі компанія пла- нує збільшити число торговельних точок до 10-15, усі вони будуть розміщуватись у Зеленограді та найближчих районах.

7. Торговельна мережа "Сільпо" на українському ринку

Компанії Fozzy Group належить торговельна мережа "Сільпо" у форматі універсамів (супермаркетів) самообслуговування, що торгують на українському ринку товарами повсякденного попиту, переважно про- довольчими. У мережі "Сільпо" налічується 13 магазинів у Києві, 4-у Дніпропетровську, по 1 — в Одесі і Запоріжжі. їхня площа коливається від 400 до 2000 м². Планується освоєння нових ринків (Черкаси, Мико- лаїв, Рівно).

Усі об'єкти мережевої торгівлі, де б вони не знаходились, схожі між собою за організацією. Мають місце деякі асортиментні розбіжності, що пояснюється різним розміром торговельної площі. Споживчими пе- ревагами є: низькі ціни, широкий вибір товарів, гарантована якість про- дукції, висока якість обслуговування, зручне розташування. Характерні відмінності цієї мережі: близкість до місць мешкання споживачів; ціло- добова робота; завжди є вибір свіжих продуктів (м'ясо, птиця, риба, овочі, фрукти, хліб, випічка). Основною цільовою групою є працюючі жінки 25-50 років з різним рівнем доходу, в меншому ступені — чо- ловіки-службовці такої ж вікової групи. Рівень доходу споживачів зале- жить від району, в якому розміщується магазин. Якщо у спальних райо- нах домінують господарки з низьким доходом, то у центральних районах

• це працюючі жінки з досить високим рівнем заробітку. Оскільки цільова група відрізняється різним рівнем доходів, то при виборі місця розміщення торговельної точки та її організації враховуються соціально

• демографічні дослідження, оцінка торгового району: його тип, чи- сельність та категорія населення, обсяг транспортних потоків, соціаль- ний рівень, оцінка конкурентів. Усі ці дані беруться до уваги при ор- ганізації магазину та формуванні його структури.

Головний бізнес (main business) включає такі складові:

1. Наявність відділів і зон продажу свіжої продукції. Такі відділи складні в технологічному аспекті. Відчувається конку- ренція, оскільки певна частка покупців усе ще віддає перевагу свіжій

382

продукції на продовольчих ринках, а не в стаціонарній мережі. Але є по- купці у цих відділах магазинів "Сільпо", яких приваблює чистота, поря- док, асортимент і якість товарів. Саме це допомагає продавати товари в необхідних кількостях. Крім того, наявність подібних відділів позитив- но впливає на репутацію магазину.

2. Грамотне планування приміщень. Внутрішнє планування є компонентом успіху торговельної точки з неповторним інтер’єром і творчим ставленням до справи. У плануванні магазинів передбачено ефективне використання площ, вільне пересування покупців, майстерна викладка продукції, що сприяє максимальним продажам. Плануванням в універсамах мережі займаються власні фахівці, хоча в цілому також бе- руть участь і спеціалізовані фірми — виробники торговельного обладнан- ня.

3. Продуктивність праці. Свого часу компанія пройшла шлях неефективної організації праці. Сьогодні важливими аспектами менедж- менту є якісна організаційна структура, оптимізація трудових ресурсів. Відділ кадрів, по суті, виконує функцію кадрового агентства. Здійснюється підбір найперспективніших кандидатів. Власний тренінг — центр проводить кваліфіковане навчання. Тренери працюють зі шта- том у напрямку навчання персоналу, мотивації до праці. У торговельній мережі "Сільпо” працюють понад 3 тис. добре підготовлених спеціалістів. Робота стає престижною, оскільки є реальна можливість не тільки підвищити свій професійний рівень у власному тренінг-центрі, а й мати перспективи кар’єрного зростання та фінансового достатку. Навіть є своя методика підготовки штатного персоналу.

4. Доступні ціни. При встановленні ціни враховуються попит, асортимент, рівень конкуренції, сезонність. При формуванні цінової політики чітко визначається цільова група споживачів, її соціальний рівень у кожному районі та у кожному магазині. Присутність поряд мага- зинів — конкурентів впливає на ціноутворення. Кожен магазин повинен встановлювати ціни відповідно до умов місцевого ринку і гнучко реагу- вати на ситуацію зміни цін. Знання споживачів району обслуговування допомагає витримувати умови конкуренції з найближчими магазинами.

5. Асортимент якісних товарів та імідж. У роботі над асор- тиментом покладається принцип переваг споживачів. Кількість товар- них позицій в асортименті магазинів мережі визначається форматом. Оптимізація асортименту, що проводиться, пов'язана з постійним виве- денням з реалізації марок і сортів, які не користуються попитом або не- рентабельні для магазину. Регулярно проводяться маркетингові дослідження для складання "портрета" покупця: що він хоче купити, де, коли, який його споживчий кошик. Опитуванням споживачів зай- мається власний відділ маркетингу, який регулярно надає керівництву дані про рівень задоволеності покупців покупками у кожному конкрет-

ному магазині. Асортимент повинен відповідати попиту. Наявність складових main business створює імідж у торгівлі. Торгова марка роздрібної мережі слугує покупцю орієнтиром, викликає емоційне сприйняття відповідного рівня обслуговування.

Результати дослідження показали, що найважливішими фактора- ми іміджу у роздрібній торгівлі є: привітний персонал, добрий сервіс, зручне місцерозташування, привабливий дизайн магазину, можливість паркування автомобіля, доступні ціни, широкий асортимент товарів.

2. Якість сервісу. У магазинах мережі "Сільпо" використовуються такі елементи обслуговування: безкоштовне паркування, обмін валют, банкомат, надання консультацій, проведення семплінгів та рекламних акцій для просування продукції і ознайомлення покупців з товаром, су- путні товари, надання візків, робота без вихідних. На території магазинів розміщуються кіоски мобільного зв’язку і преси. Організовано власні м'ясні та кулінарні цехи.

Слід зауважити, що процес виробництва у стінах універсаму ви- магає зваженого підходу. Це пов’язано з тим, що харчове виробництво потребує значних фінансових вкладень, площ, сертифікації вироб- ництва за діючими нормами, проведення додаткового медичного і гігієничного контролю. Тому доцільно залучати продукцію у магазини від тих постачальників, які вже якісно виробляють гастрономію, кулінарію (кухні напівфабрикатів, невеликі гастрономічні та кулінарні виробництва, продукція ресторанів). Слід закуповувати торговельне об- ладнання, необхідне для розігрівання та остаточної підготовки продукції для споживання. Виробництво у торговельній мережі може бути ор- ганізовано за наявності достатніх торговельних площ (від 3000 м²), вільних площ (від 200 м²) та вільних фінансових коштів (від 200 тис. дол.). У першу чергу це стосується доцільності організації кулінарії та випічки у структурі роздрібного торговельного підприємства.

Якісними параметрами головного бізнесу (main business) мереже- вої організації торгівлі є: продаж тільки якісних продуктів; прийнятні ціни; ввічливе обслуговування; вибір найкращого планування для мага- зину; створення усіх зручностей для паркування машин; наведення чис- тоти в торговельному залі; оснащення торговельним обладнанням; на- дання широкого спектру сервісних (додаткових) послуг; проведення контролінгу торговельного об'єкта; підтримка контактів з постійними клієнтами; цільова реклама; робота з рекламаціями.

384