5.2.2. Дискаунтер — формат торгівлі соціального значення

Дискаунтер — формат магазину, у якому товари повсякденного попиту реалізуються за досить низькими цінами або з наданням постійних торгових знижок. Характеризується обмеженою номенклату- рою торговельних послуг.

Дискаунтер — магазин торговельною площею від 400 м², що ре- алізує універсальний асортимент продовольчих товарів і обмежений асор- тимент непродовольчих товарів частого попиту методом самообслугову- вання, нерідко із транспортної тари. Низькі ціни у дискаунтерах забезпе- чуються за рахунок мінімізації витрат на обслуговування, невисокої якості обладнання, недорогого інтер’єрного оформлення магазинів. Це дозволяє зменшити витрати, а значить, і роздрібну ціну товару. Функцію інформування покупців виконують цінники, які є одним із важливих еле- ментів системи організації торгівлі. Як правило, дискаунтери не розміщу- ються у центрі міста, а будуються у житлових "спальних" районах.

Розрізняють такі різновиди дискаунтерів: жорсткий; м’який.

Жорсткий дискаунтер націлений на обслуговування споживачів, які мешкають у безпосередній близкості від магазину. Асортимент скла- дається із 750 — 1200 позицій, площа торговельного залу — 300-600 м². Дискаунтери завжди об'єднані у великі мережі. Покупців цей формат приваблює низькими цінами, обумовленими суворою і відпрацьованою технологією продажів. Наприклад, у залах магазинів однієї мережі розміщення товарів однаково. Товари від постачальників надходять чітко по графіку і викладуються зразу ж у торговельний зал (складу, як правило, немає). Тому товари упаковуються виробником у такому ви- гляді, які найбільш пристосований для викладки у магазині. Таким чи- ном, власник дискаунтера економить на кількості персоналу (10 — 20 чо- ловік), отримує пільги при закупівлях через розподільчий центр власної мережі і розрахований на стабільний повсякденний попит, на який не впливають кон’юнктурні коливання.

М'який дискаунтер має скромний дизайн торговельного залу. Зберігаючи усі основні риси попереднього формату, має більш широкий асортимент — 1000 —.2000 позицій. У торговельному залі м’якого дис- каунтера, окрім самообслуговування, у невеликих обсягах застосо- вується й торгівля через прилавок.

У Санкт-Петербурзі успішно розвивається роздрібна мережа дис- каунтерів "Дикси", що спеціалізується на магазинах з торговельною пло- щею до 400 м².

У Москві класичним дискаунтором можна назвати магазини "Авось- ка". Працюють також московські мережі дискантурів "Мини — Перекрес- ток", "Копейка". їхні головні принципи — обмежений асортимент з торго- вих марок, що найбільше продаються (1500 — 2000 найменувань), спроще-

на викладка товарів, мінімум персоналу та низькі ціни. Працюючи у фор- маті жорсткого диска унтера, "Копейка" добавила в асортимент більшу кількість свіжих продуктів і отримали збільшення продаж у 3-4 рази.

Компанія Fozzy Group 12 травня 2003 р. проголосила про відкрит- тя на базі 38 київських гастрономів ВАТ "Дніпрянка" мережі нових про- дуктових магазинів "Фора". Ці торгові точки діють у новому для ук- раїнського ринку форматі дискаунтерів. Історія компанії Fozzy Group розпочалась ще у 1997 р. з однієї продовольчої бази під Києвом (м. Виш- неве). Сьогодні під її "крилами" кілька торговельних мереж — "Сільпо", " Fozzy", "Фора", мережа аптек "Будь здоровий" та ефективні виробничі підприємства "Нежин", "ГРАТ", "Екосервіс" та ін. Fozzy Group є торгово

• промисловою корпорацією України, яка динамічно розвивається. У 2002 р. оборот торговельних мереж компанії склав у цілому 150 млн. дол.

Відкрити мережу гастрономів — дискаунтерів компанія вирішила ви- ключно з ринкового розрахунку, що базується на власних дослідженнях. Це не заповнена ніша серед форматів роздрібної торгівлі. За оцінкою фахівців, імовірна ємність київського ринку дискаунтерів 150-200 одиниць, а в містах з населенням 1 млн. — 50. Отже, "початківці" мають широке поле для роз- витку такого формату. Магазини торгової марки "Фора" — це малофор- матні підприємства торговельною площею не більше як 1000 м², з системою самообслуговування, обмеженим вибором товарів і доступними (низьки- ми) цінами. Асортимент представлений в основному продуктами харчуван- ня. Для їх роботи не треба багато постачальників, як для забезпечення на- лежного асортименту у великих супермаркетах. Робота з більш вузьким ко- лом постачальників робить систему дискаунтерів більш гнучкою. При відносно невисокому обороті кожної торгової точки, в цілому мережа за умов інтенсивного розвитку може скласти достойну конкуренцію супер- маркетам великих форматів. Позитивні аспекти дискаунтерів порівняно з великоформатними торговими точками:

• малий формат вимагає менших інвестицій;

• асортимент товарів у цих магазинах оптимальний для того, щоб спо- живач був спроможний купити все необхідне. Усього в асортименті кожного з магазинів "Фора" налічується близько 1,5 тис. різновидів продукції. Кожну категорію представляють не більше 4 виробників;

• великі супермаркети влаштовані так, щоб покупець здійснив по- купку продуктів на тиждень. Рівень платоспроможності спожи- вачів великоформатних торгових точок набагато вищий. У ме- режі "Флора" покупки здійснюють люди середнього достатку і на невелику суму. Тому дорогих і делікатесних товарів в асорти- менті не передбачається.

Слід зазначити, що перший пілотний магазин "Фора" було відкри- то у Києві у грудні 2002 р. Після вивчення результатів його діяльності і обкатки технологій стало зрозуміло, що такий напрямок розвитку мага-

зинів перспективний. Тому й було прийнято обгрунтоване управлінське рішення придбати мережу гастрономів "Дніпрянка". Середня торговель- на площа магазинів становить 400 м².

З певних причин сьогодні в Україні не проявляється комерційного інтересу до створення дискаунтерів. Вітчизняні ритейлери вважають, що організація дискаунтерів порівняно з супермаркетами вимагає набагато жорсткіших стандартів мережевих рішень. Одиничний магазин буде не- життєздатним через невисоку рентабельність і порівняно невелику вируч- ку, потребує більш продуманої логістики і централізації управління.

У світі давно накопичено досвід становлення і розвитку мережі ма- газинів низьких цін. Концепція дискаунтера — максимально низькі ціни при гарантованій якості і простоті покупки. Це, як показує світовий досвід, може бути досягнуто тільки при входженні подібного магазину в досконалу торговельну інфраструктуру з відпрацьованою технологією, тобто при його комплексному обслуговуванні розподільчим центром, який забезпечує низькі закупівельні ціни, гарантований асортимент то- варів і значне зниження витрат на утримання управлінського персоналу. По суті, йдеться про комплектацію товарних груп у розподільчому центрі і їх відправку у магазини. Так торговельні точки позбавляються від зайвих турбот щодо закупівель товарів. Отже, можна говорити про скорочення числа співробітників, що виконують відповідні функції. Головним двигу- ном в цій системі є єдиний розподільчий центр — оптовий склад. Завдан- ня магазину спрощується: отримати доставлений товар і поставити його на полицю у торговельному залі. Таким чином, у дискаунтерах працює на- лагоджений та ефективний механізм взаємодії, єдиний ланцюг. Навіть розміри і формат є обгрунтованими та успішно апробованими.

Дискаунтери керуються у своїй діяльності певними принципами (рис. 5.5).

• Централізація управління, закупівель і регламентної доставки товарів до пунктів продажу

• Обмеження асортименту товарних груп та окремих видів продукції товарами повсякденного попиту

• Відсутність у магазинах операцій з допродажної підготовки товарів у складських приміщеннях

• Простота торговельного процесу і максимально швидке обслуговування покупців завдяки самообслуговуванню

• Повна взаємозамінність при мінімально необхідної кількості працівників у магазині

Рис. 5.5. Принципи діяльності дискаунтерів

Впровадження цих принципів дозволяє суттєво зменшити витра- ти, а значить, сприяти досягненню бажаного комерційного результату. У дискаунтерах за рахунок мінімізації витрат на обслуговування, цент- ралізації управління, мережевої системи організації роботи підприємств забезпечується значне зниження роздрібних цін. У дискаунтерах за зни- женими цінами слід продавати добротні товари у широкому асортименті для масового покупця з скромним і середнім достатком.

Прискорення розвитку мережі таких магазинів повинно стати особливим піклуванням місцевих органів державної влади та управління, оскільки економічними важелями (інструментами) можна прискорити цей процес на українському ринку. На погляд автора, з метою забезпечен- ня соціально незащищених верств населення якісними товарами повсяк- денного попиту за економічно обгрунтованими цінами, створення аль- тернативи продовольчим ринкам в Україні слід розвивати мережу мага- зинів знижених цін у форматі дискаунтера. Для цього державним орга- нам влади треба прийняти відповідне рішення. Як один із варіантів, це може бути постанова "Про розвиток мережі продовольчих магазинів з продажу товарів за зниженими цінами". Даною постановою слід забезпе- чити створення і розвиток мережі знижених цін (дискаунтерів), мага- зинів — складів та використання цієї мережі для обслуговування малоза- безпечених громадян. Для виконання поставленої мети доцільно:

• передбачити виділення нежитлових приміщень та земельних ділянок під будівництво магазинів — складів cash&carry, диска- унтерів;

• прикріпити певну кількість людей пільгової категорії населення, ветеранів, малозабезпечених громадян до магазинів знижених цін відносно до заздалегідь сформованого списку подібних мага- зинів, що братимуть участь у реалізації нового проекту торго- вельного обслуговування. При підборі магазинів не має сенсу враховувати їхній формат і площу, тому що основними вимога- ми до претендентів повинні стати низькі ціни та обов'язкова на- явність в асортименті основних продуктів харчування;

• надати пільги в розмірі 50% при оплаті оренди і комунальних платежів магазинам, які братимуть участь у проекті соціального напрямку;

• розробити програму дисконтних карток для громадян з низьким достатком (у тому числі спеціальні програми для ветеранів Ве- ликої Вітчизняної війни, пенсіонерів, багатодітних сімей) з тим, щоб надати можливості придбання низки товарів першої не- обхідності для даної категорії покупців за цінами виробників. Передбачати цінову знижку у розмірі 10% для учасників війни при купівлі продуктів харчування. Окремі магазини можуть встановити "пільговий день" для вищевказаного сегменту торго-

вельного обслуговування або практикувати знижені ціни у пев- ний час доби (наприклад, з 8.00 до 14.00). При таких пільгах ма- газини зможуть тримати відносно низькі ціни і при цьому не торгувати собі у збиток.

Мережа дискаунтерів ALDI (Німеччина)

Відомо, що перші дискаунтери з’явились у середині 50-х років ми- нулого століття у США. У Європі дискаунтерна торгівля почала розви- ватися з 60-х років.

Дискаунтер у дослівному перекладі з англійської означає "зниж- ка". Одними з початківців даного формату були два брати Teo і Карл Альбрехт у Німеччині. Карл Альбрехт народився у 1920 p., його брат Teo

• в 1922 р. у сім’ї німецького шахтаря. їхній батько залишив шахту фізично хворою людиною і влаштувався працювати на хлібозавод. Його зарплати не вистачало для забезпечення сім'ї, тому мати братів придба- ла у місті Ессен (Німеччина) невеличку продуктову крамницю, яку після закінчення другої світової війни успадкували її сини. Це був пер- ший магазин ALDI, що відкрився у 1948 р.

У 1950 р. вони відкрили у Рурському регіоні вже 13 магазинів, а ще через 5 років торговельні точки братів Альбрехт з’явились в усьому регіоні. Було використано такий прийом залучення покупців: у їхніх ма- газинах завжди можна було купити дешеве масло, яке продавалось собівартості, але прибуток давали інші позиції товарів. До того ж Teo і Карл майже не вкладали кошти в рекламу і покупку дорогих вітрин та стелажів, частіше усього продукти лежали просто у картонних коробках на підлозі. "Наша реклама — це низька ціна" — такий був девіз братів Альбрехт. Справа стала досить прибутковою: якщо у 1953 р. налічува- лось ЗО магазинів, то в 1960 р. — вже 300, оборот сімейної фірми за цей час збільшився з 6 млн. до 90 млн. ДМ.

Вже у 1961 р. брати Альбрехт вирішили поділити фірму: магазини на півночі річки Pyp відійшли до Тео, а на півдні — до Карла. Але й після цього вони продовжували працювати разом. Основна відмінність мага- зинів Teo від магазинів Карла полягала в кольорі целофанових пакетів, які там продавались, але асортимент товарів практично був однаковий.

Які причини такого великого успіху? Ймовірно, що за своєю сутністю дискаунтер — це магазин для бідних. Покупцями у дешевих магазинах ALDI були верстви населення, які не мали можливості купу- вати товари в супермаркетах, включаючи іноземних імігрантів, молодь. Головна цінність західного світу — це гроші. І хоча в найбільш розвину- тих країнах на покупки товарів повсякденного користування припадає невеликий відсоток зарплати середнього покупця, там звикли економи- ти. Так що дешеві магазини знаходять своїх покупців й сьогодні. Напри- клад, у 1985 р. оборот концерну братів Альбрехт виріс майже до 20 млрд. 21 *

^п 323

ДМ, а число магазинів — до 2000. До асортименту на той момент входи- ло близько 500-600 найменувань найбільш популярних товарів, за пло- щею магазини були маленькими, причому швидкопсувних продуктів до самого останнього часу в ALDI взагалі не було.

У конкуренції з супермаркетами брати Альбрехт використали та- кий прийом: купуючи товари великим оптом, Teo і Карл не тільки зби- вали ціну, але й могли укласти з провідними підприємствами — поста- чальниками контракти на виробництво ексклюзивної продукції.

У теперішній час концерн ALDI входить до десятки найбільших торговельних мереж Європи і світу, загальний оборот перевищує 50 млрд. ДМ. Тільки у Німеччині налічується понад 3000 магазинів, але є ціла їх низка у країнах Західної Європи, США, Австралії. Необхідно відзначити, що мережа ALDI працює виключно у форматі жорсткого дискаунтера, на відміну від інших мережевих операторів, які у своєму складі мають мережі магазинів різних форматів (дискаунтерів, супер — , гіпермаркетів). Основна ідея дискаунтерної торгівлі полягає в реалізації якісних товарів за невисокими цінами й отриманні частки прибутку. До- сягнути таких рівнів можна лише за рахунок зменшення витрат. Існує важлива деталь при організації дискаунтерної торгівлі — це застосуван- ня принципів дискаунтера тільки для роздрібної мережі і чим ця мережа більша, тим ефективніший буде результат.

Формат дискаунтера характеризується такими параметрами:

1. Обмеження товарного асортименту. Підбирається найбільш оп- тимальний асортимент товарів порядку 800 — 1200 найменувань. Як правило, кожна група товарів представлена 1—2 брендами. На підбір то- вару впливає його якість, ціна і форма упаковки. Упаковка повинна відповідати вимогам дискаунтерів, тобто не вимагати додаткової оброб- ки при викладці товару безпосередньо у торговельному залі, мати відповідний дизайн, бути зручним для продавців і покупців. На вибір асортименту впливають відносини з виробниками і постачальниками товарів.

2. Продаж товарів під власними торговими марками. Майже всі дискаунтерні мережі мають товари власної марки, які реалізуються тільки у своїй мережі. Такі товари за якістю не поступаются визнаним брендам, але мають нижчу ціну. Маючи мережу, що складається з низки магазинів дискаунтерів, є можливість розмістити замовлення партії то- вару у виробника під своєю маркою. Крім того, є можливість диктувати умови: доставка товару до розподільчого (регіонального) центру за раху- нок виробника, можливість повернення неякісного або простроченого товару. Такі умови співробітництва з одного боку зачіпають інтереси ви- робників, а з іншого — дозволяють утриматись їм на ринку в умовах жорсткої конкуренції та перевиробництва. На здешевлення власних брендів впливає відмова від реклами у засобах масової інформації.

324

3. Зниження витрат з облаштування та експлуатації торговельних і допоміжних приміщень. При оформленні приміщень немає надмірності. Товарний запас розміщується безпосередньо у торговель- ному залі, у деяких випадках можливо відмовитись від складських приміщень або максимально скоротити їхню площу. Немає необхідності у приміщенні для допродажної підготовки товарів.

4. Використання специфічного торговельного і холодильного об- ладнання. Специфіка полягає у виборі найпринятніших моделей облад- нання. Стелажі для викладки товарів повинні дозволяти установку піддонів усередині стелажа, що удешевлює вартість стелажів та спрощує завантаження товарами. Холодильні меблі повинні бути максимально місткими і не мати додаткової комплектації. Особлива увага приділяється якості та надійності обладнання, простоті в обслугову- ванні.

5. Оптимізація логістики.

1. Мінімальна кількість працівників та оптимізація їхньої роботи.

2. Постійний контроль та аналіз ситуації з боку вищестоящих керівників.

Принципи мережі дискаунтерів ALDI:

1. Низька вартість товарів. Зниження вартості товарів можливе при замовленні у виготівників великих партій товару, що дозволяє нав'язувати низькі відпускні ціни виробникам. З одного боку такий жор- сткий підхід не дає можливості виробникам отримати плановану частку рентабельності, а з іншого — вони отримують великі обсяги замовлень на тривалий час, маючи при цьому можливість інвестування у розвиток і модернізацію виробництва. Виробник не шукає ринку збуту своєї про- дукції, не витрачає кошти на рекламу і просування своїх товарів на рин- ку. Уніфікація тари і упаковки дозволяє знижувати собівартість товарів. Замовлення великих партій товарів у одного виробника забезпечує од- норідне завантаження транспортних засобів, що удешевляє транспортні витрати.

2. Мінімізація орендної плати. Значна частка витрат припадає на оренду приміщень та оформлення магазинів. На практиці ALDI відмовляється від розкішних архітектурних рішень. Для оренди приміщень та ділянок обираються райони з найбільш низькою оренд- ною платою.

3. Якість товарів. Невисокі ціни не відобиваються на якості то- варів. Доказом слугує принцип, якого дотримуються всі магазини мере- жевої дискаунтерної торгівлі: "Якщо покупець незадоволений товаром, він повертає його у магазин без пояснень причин і зразу ж отримує гроші за товар". Крім того, товари власних марок проходять експертизу у відомих лабораторіях по якості, а результати вивішуються на вході до магазину.

325

4. Маловитратний транспорт. Транспортні підрозділи ALDI що- денно перевозять велику кількість товарів, забезпечуючи надійне і своєчасне постачання усіх магазинів. Усі операції автоматизовані і пра- цюють з точністю годинник механізму. Добре підготовлений персонал, парк техніки, що постійно оновлюється, багаторічний досвід, чітка ор- ганізація — все це приводить до зниження собівартості товарів.

5. Раціональний продаж. Усі товари, представлені у мережі мають універсальну упаковку, що гарантує збереження при транспортуванні та відповідну форму для викладки у торговельному залі. Для підготовки то- вару немає необхідності у допродажної підготовки, не треба додаткових приміщень, не завантажується надмірно персонал, не витрачається час.

6. Асортимент. Ретельно підібраний асортимент дозволяє позба- витись від залежалого товару, підвищити оборотність товару. Асорти- мент становиь приблизно 700 позицій найбільш популярних товарів, що користуються щоденним попитом — заморожені та м'ясомолочні про- дукти, консерви, хлібобулочні вироби, засоби гігієни, миючі засоби, свіжі овочі і фрукти.

При оформленні торговельних площ немає нічого зайвого, але не- зважаючи на це, всі магазини мережі мають сучасний вигляд і зручне планування. Калькуляція проводиться на кожний товар окремо. Ціни підтримуються стабільними протягом усього періоду продаж. На зміну ціни може впливати різка зміна закупівельних цін або транспортні вит- рати. Девіз ALDI: "Висока якість за доступною ціною!"

Результати дослідження показали, що приблизно 3 з 4 домогоспо- дарок у Німеччині регулярно здійснюють покупки в магазинах ALDI, що доказує життєздатність і привабливість такого формату торгівлі. Ма- газини ALDI продають в основному товари власних марок. За рахунок продажу товарів власних марок зберігається висока якість товарів і вста- новлюється низька ціна, що дозволяє витримувати конкуренцію на рин- ку. У дискаунтерах проводяться акції "Несподівана покупка": один раз на тиждень (четверг) з обмеженою кількістю товару. Серед них — побу- това техніка, теле-, радіо-, відеотехніка, товари спортивної групи, іграш- ки та ін. Для цієї мети розміщується замовлення у виробників на виго- товлення великої партії товару під маркою ALDI із комплектуючих відо- мих виробників. Якість таких виробів можна порівнювати з якістю світових брендів, а ціни — набагато нижче.

В ALDI покупці повинні оплачувати вартість пакувальних пакетів додатково. Відомо, що багато магазинів включають вартість таких па- кетів у ціну товару і покупці, незалежно від того беруть пакет або ні, сплачують його вартість опосередковано. В ALDI покупці визначають самостійно — купляти пакет або ні.

У табл. 5.9 наведено формати магазинів у Німеччині за даними Європейського торговельного інституту.

Формати магазинів	Площа * м2	Асорти мент	Частка продовольчих товарів, %
Дискаунтери	400	1280	72,8
Економічні супермаркети	800	9058	62,6
Класичні супермаркети	2500	26 670	35,8
Гіпермаркети	6000	51 420	24,5

327

Торговий центр як форма комплексного обслуговування споживачівІсторія розвитку торгових центрів сягає у далекого минулого. Першим торговим центром була агора, біля підніжжя Парфенону в Афінах, за 600 років до настання нашої ери. Це був стародавньогрецький центр комерції, політики і розваг. Здавна торгівля зосереджувалась у ба- гатолюдних місцях. Стародавні агори і форуми, торговельні площі, східні базари, російські торговельні ряди, європейські пасажі XIX століття — все це, по суті, прототипи торгових центрів.

У сучасному розумінні торгові центри виникли у США у ЗО — х роках XX століття. У зарубіжних країнах вже накопичено великий досвід проектування і будівництва торгових центрів. Вони розрізняють- ся за величиною, місцерозташуванням, складом підприємств, які до них входять.

Американський інститут містобудування трактує поняття торго- вого центру так: торговий центр — це група комерційних підприємств, які спроектовані, побудовані, експлуатуються і управляються як єдине ціле; центр обслуговує запланований контингент населення і забезпечує автостоянку для відвідувачів.

Інститут міського планування Великобританії торговий центр визначає як групу комерційних закладів, що планується, створюється, управляється як одиниця і співвідноситься розміщенням, розміром, ти- пом магазинів з районом обслуговування.

Торговий центр розміщується в одному або кількох компактно розміщених будівлях. Об’єднання великої кількості магазинів під одним дахом викликає ефект синергізму: торговий центр приваблює більше по- купців, ніж ті ж магазини окремо (рис. 5.6).

328

Переваги торгових центрів

• Комплексне задоволення попиту населення як на товари, так і на послуги

• Будівництво торгових центрів дозволяє чіткіше організувати під'їзні шляхи, раціональніше використати територію та інженерні комунікації, транспорт, механізувати вантажно — розвантажувальні роботи

• Експлуатація торгових центрів знижує поточні витрати (електроенергія, газ, вода, прибирання приміщень та ін.) та підвищує ефективність капітальних вкладень

• Забезпечують високу економічну та соціальну ефективність торгівлі. Розширення торгових центрів є важливим напрямком у формуванні мережі торгово — побутового обслуговування у містах

• Посилюють процес концентрації капіталу в роздрібній торгівлі

• Об'єднують дрібні, середні та великі підприємства у єдину організовану структуру

Рис. 5.6. Переваги торгових центрів

Разом з тим групове розміщення призводить до збільшення радіусу обслуговування населення, що особливо небажано при його низкій густоті.

Негативні моменти торгових центрів:

• більш висока орендна плата, яка може бути вища, ніж в окремо стоящих магазинах і центральних ділових районах;

• розвивається інтенсивна конкуренція. Так, невеликим спеціалізованим магазинам складніше торгувати якщо близько розміщується універмаг;

• контроль з боку менеджерів торгового центру (комплексу) не завжди влаштовує торговців (орендарів).

Для торгових центрів притаманно централізоване (групове) розміщення підприємств, що входять до них. У багатьох країнах торгові центри формуються на автомагістралях, перехрестях доріг, в тому числі за містом.

За величиною (потужністю) торгові центри можна поділити на:

Q малі — обслуговують мікрорайони на 6-30 тис. чоловік та об'єд- нують декілька невеликих підприємств. їхня площа незначна (0,1-0,3 га), насиченість елементами обладнання та благоустрою невелика;

329

Тип торгового центру	Основна клієнтура, тис. чол.	Торговельна площа, тис. м2
Міжрайонні центри (А)	150-400	30
Центри міського району (В)	50-120	12-30
Центри житлового району (C)	8-15	2.-5
Мікрорайонні центри (Д)	4-7	1,5

330

Пізніше ємність сегментів, що обслуговуються, у Швеції було збільшено. Так, для центрів типу В — до 70 тис. чоловік, центрів типу C

• до 12-15 тис. чоловік.

Залежно від композиційного рішення у США торгові комплекси поділяють на два типи:

1. Стрічкові торгові центри — складаються з магазинів, які прими- кають один до одного і розміщуються упродовж великих вулиць і шосе.

Основні принципи створення стрічкових торгових центрів:

• зручність для покупців;

• невисока вартість кожного окремого об’єкта для торговця;

• покупці мають можливість під’їхати на автомашині до кожного магазину, увійти в торговельний зал і підібрати для покупки не- обхідні товари;

• різні розміри: в одних — усього 3 — 4 магазини, а у деяких — площі понад 100 тис.м²;

• орендна плата і ціни в магазинах невисокі.

2. Торгові комплекси (молли) — мають більш чітке плануван- ня, ніж стрічкові центри, вищий ступінь руху пішоходів. Такі комплек- си можуть бути як в одному або кількох приміщеннях, так і під відкри- тим небом.

Переваги торгових комплексів порівняно з іншими місцями поку- пок:

• різноманітність магазинів, що входять до комплексу;

• можливість поєднати покупки з розвагами, що приваблює бага- тьох покупців;

• власники комплексу ретельно підходять до підбору фірм — орен- дарів. Менеджери комплексу стежать за чисельністю різних типів магазинів з тим, щоб надати покупцям добре збалансований асор- тимент товарів. Окрім асортименту керівництво намагається розмістити магазини, що обслуговують той самий цільовий ринок, поряд один з одним. Завдяки цьому покупці завжди знають, які види товарів і в якому конкретному місці вони знайдуть;

• керівництво вимагає від торговців (орендарів) встановлення од- накового режиму роботи магазинів, використання зовнішніх і внутрішніх рекламних матеріалів з тим, щоб дотримуватись єдності в оформленні вітрин.

Одним з найбілших у США та у світі торговим комплексом є Mall of America (Міннеаполіс, штат Міннесота). Він займає 470 тис. м² площі, з яких 280 тис. м² відведено під роздрібну торгівлю. Тут є великий універмаг, унікальна комбінація дорогих магазинів та дешевих розпро- дажів. Поряд розміщується парк атракціонів.

Новою версією мега — моллу у США є торговий центр Easton (м. Колумбус, Огайо). Він займає майже 400 тис. м². Тут працюють рестора-

331

ни національної кухні. Серед магазинів — Ocean Club, The Modern Object, Cheesecake Factory, Potterybarn, Nordstrom. Тут є також ковзани, футбольне поле, фітнес — центр. Easton намагається бути не тільки місцем для здійснення покупок, а "місцем, де хочеться бути".

Найбільші у світі торговий центр West Edmonton Mail став пер- шим мега — моллом площею 520 тис. м². Він об'єднав під своїм дахом 800 магазинів та сервісних фірм. Під його егідою працюють Wold Waterpark (найбільший критий аквапарк у світі, який займає територію у 2 га), 19 кінотеатрів, готель, кілька десятків атракціонів, ковзани, поле для голь- фу, автосалон, зоопарк. Споживачі зі всієї Північної Америки приїжджа- ють у West Edmonton Mall, щоб протягом кількох днів відпочити та зро- бити покупки.

Сьогодні у США налічується понад 28,5 тис. торгових центрів (проти 2 тис. у 1957 p.). Це набагато більше, ніж у будь — якій іншій країні світу.

Розвиток торгових центрів у різних країнах має свої особливості. Так, найбільший розвиток у США на початковому періоді виникнення торгових центрів отримали великі регіональні позаміські торгові цент- ри. У країнах Європи позаміські регіональні центри мали значно менше розповсюдження, ніж в Америці. Однак широкий розвиток отримало будівництво центрів у нових житлових масивах великих міст, загаль- номіських і місцевих центрів — у нових містах, а також створення тор- гових комплексів у центральних районах міст.

У Німеччині налічується 61 торговий центр, 3 із них — на вели- ких вокзалах. Найменший має торговельну площу 6400 м², а найбільший

• 69 000 м². При виборі місця для будівництва звертається увага на до- ступність відвідування для покупців. Сама експлуатуюча компанія торгівлю не веде. Цим займаються орендатори, яких в одному центрі мо- же бути від ЗО до 150. Проект розробляється тільки індивідуально. Він враховує транспортні умови, конфігурацію земельної ділянки, взаємне розміщення сусідніх будівель, формат кожного підприємства торгівлі та громадського харчування, сервіс. Усі претенденти на розміщення у тор- говому центрі проходять "перевірку на солідність". Більше шансів мають торговці відомих марок, які гарантовано даватимуть прибуток.

Типовий склад центру: ключові продовольчі магазини (напри- клад, супермаркет Kaiser’s, дискаунтер Aldi); універмаги та марочні ма- газини Eddie Bauer, Hennes&Mauritz, Hallhuber, Mango, Esprit, Benetton; книжковий супермаркет Hubendubel; супермаркет домашньої елек- троніки Saturn; комп’ютерний салон Vobis; парфюмерний магазин Douglas. Ресторанний двір має площу до 1800 м², там розташовані кафе і ресторани, які представляють страви різних країн світу. У торговому центрі організовано інформаційне бюро. Забудовник користується пра- вом приймати або відхиляти пропоновані орендатором рішення з

332

оформлення приміщень з тим, щоб дотримуватись стилевої єдності цен- тру в цілому. He займаючись власно торгівлею, експлуатуючі компанії приділяють увагу питанням популяризації, реклами, зв’язків з гро- мадськістю.

На залізничних вокзалах є специфіка торгових центрів. Пізно вве- чері або по вихідних днях практично всі магазини на вокзалі продовжу- ють працювати і стають (разом з мінімаркетами при бензозаправних станціях) джерелом харчування і товарів невідкладного попиту. Так, у м. Кельн на вокзальному торговому центрі відведено площу 8700 м². У створення центру вкладено 180 млн. німецьких марок. Загальна кількість відвідувачів становить180 — 210 тис. чоловік на день за на- явністю розміщених тут 64 магазинів. Виявлено, що кожний пасажир транзитних або місцевих сполучень здійснює хоча б одну покупку. 33,4% усіх площ займають кафе та (25 точок). Це справжній "проспект харчу- вання" з відомими торговими марками: McDonalds, Potato Point, Asia Food, Pizza Hut, Pizza Corner, Shalimar, Casserole, Nordsee. На самому вокзалі є всі необхідні заклади сфери обслуговування: перукарня, хімчи- стка, ремонт взуття, металоремонт, туристичне бюро, поштове та банківське відділення, банкомат, автоматичне фото. Головна відмінність вокзальних торгових центрів порівняно із звичайними полягає в тому, що тут досить багато підприємств громадського харчування. На вокзалі обов’язково є аптека, парфюмерний кіоск, магазин місцевих сувенірів. Середня площа одного орендованого підприємства на вокзалі у м. Кельн становить 136 м².

У Японії формат торгового центру становить комплекс функціонально і просторово взаємопов'язаних роздрібних магазинів різних типів, а також підприємств, що надають різні послуги, включаю- чи громадське харчування. Це будівлі з 5-8 поверхами, що мають торго- вельну площу близько 15000 — 20000 м² та розміщуються в центральній частині міста або поблизу залізничного вокзалу. Тут можна купити практично будь-який товар. У зв’язку з дорожнечею землі безкоштов- ний паркінг здебільшого відсутній. Численні торговельні компанії та ви- робники представлено в торговому центрі на умовах концесії. Послуги надаються на найвищому рівні. Хоча більшість товарів є у вільному до- ступі, обслуговування переважно персональне. Акцент зроблено на відомі бренди, які продаються за високими цінами. Як правило, є площа (зали) з ігровими автоматами та атракціонами для дітей, кімната догля- ду за дітьми.

Японський торговий центр надає широкий набір додаткових по- слуг: ремонт взуття і годинників, підгонка купленого одягу, оренда національного одягу — кімоно і юката з добором відповідних аксесу- арів, тестування стану шкіри та безкоштовні консультації при продажу косметики. Обов’язковим є ресторани, включаючи не тільки фаст — фуд,

333

а й досить вишукані заклади. На верхніх поверхах іноді розміщуються виставки товарів мистецтва з музейних коллекцій, а також находяться приміщення, у яких проводять зустрічі різні культурні клуби, проходять покази коллекцій одягу. Компанії — власники японських торгових центрів віддали перевагу стратегічному партнерству, а не залишились з проблемами поодинці. Усі підприємства — члени Японської асоціації торгових центрів і нині діють у рамках єдиної концепції, яка називається "Інновації шляхом співробітництва". Напрямки, загальні для всіх японських торгових центрів у структурі концепції, так:

1. Діяльність з розвитку формату у контексті єдиної економічної політики Японії, що проводиться урядом.

2. Діяльність з координації питань, пов’язаних з діловими і гро- мадськими обов’язками торгових центрів.

3. Діяльність з підтримки бізнес — реформ шляхом співробітництва, маркетингу.

4. Діяльність з формування позитивного громадського іміджу тор- гових центрів та взаємному обміну між членами асоціації (PR — заходи).

Проводяться спільні дослідження споживчих переваг, передба- чається взаємний обмін інформацією, розробляється єдиний сценарій до підготовки свят та рекламних акцій. Щоб витримати конкуренцію з бо- ку гіпермаркетів та супермаркетів, багато торгових центрів перейняли їхні методи централізованих закупівель, запровадили автоматизовані системи управління продажами, які включають спеціалізоване облад- нання (касові термінали, принтери і сканери штрих — кодів та ін.). У японській роздрібній торгівлі такі системи інтегровані в єдину інфор- маційну систему компанії. Іншим прикладом спільної діяльності може слугувати популяризація подарункових купонів, які приймаються в будь-якому з підприємств асоціації.

У країнах СНД торгові центри поділяються на місцеві та загаль- номіського значення.

Місцеві торгові центри призначаються для обслуговування насе- лення житлової зони надаванням комплексу товарів і послуг стандарт- ного характеру, забезпечування мінімальні витрати часу покупців. До складу місцевого торгового центру, як правило, включаються такі підприємства, як універсам, підприємство громадського харчування (ка- фе, закусочна), комплексний приймальний пункт з майстернями дрібно- го ремонту, перукарня, відділення зв’язку та ін.

Торгові центри загальноміського значення покликані надавати на- селенню широкий вибір товарів та послуг. До складу таких центрів включаються великі універмаги, універсами, спеціалізовані магазини, ресторани і кафе, підприємства сфери побутових послуг, поштамти та ін. Такі торгові центри є основними структурними елементами загаль- номіської мережі торгово — побутового обслуговування.

334

Багатофункціональні торгові центри "Рамстор" (Москва)

Компанія "Раменка" створена у 1997 р. для реалізації програми будівництва у Москві мережі багатофункціональних торгових ком- плексів з торговою маркою "Рамстор". Засновники — турецькі компанії "Енка", "Мігрос", "Рам Форін Трейд Компания".

"Енка" — найбільша будівельна компанія, велика частина діяль- ності якої припадає на Росію, давно відома в Москві і зарекомендувала себе кращою фірмою за будівництва офісних приміщень класу А. Ком- панія "Мігрос" володіє мережею із 200 супермаркетів і є лідером у цій га- лузі в Туреччині. "Рам Форін Трейд Компанія" — зовнішньоторговель- на компанія.

Торговий центр (комплекс) "Рамстор" у Москві включає в себе гіпермаркет (або супермаркет), торгові ряди як галерею різноманітніх магазинів відомих торгових марок. Можуть також розміщуватись ресто- ран, кафе швидкого обслуговування, перукарня, хімчистка, аптека, зал ігрових автоматів. Екскалатори зв’язують поверхи центру, забезпечують вільне переміщення по всій його території.

Гіпермаркети "Рамстор" торгують за методом самообслуговуван- ня. Пропонується колосальний асортимент товарів (до 20 тис. наймену- вань): від продуктів харчування (делікатеси, молочні продукти, м’ясо, свіжі овочі і фрукти, закуски, хлібобулочні вироби, сухофрукти, свіжа риба та ін.) до промислових товарів (косметика, миючі засоби, текстиль, білизна, садовий інвентар, електроніка та ін.). Гіпермаркети мають власну пекарню. Товари продаються за цінами оптового ринку, тобто помірні. Регулярно "Рамстор" спільно з постачальниками проводить розпродаж за низькими цінами на окремі продукти. Гіпермаркети "Рам- стор" оснащені найсучаснішим технологічним обладнанням, що дозво- ляє забезпечувати швидке і високоякісне обслуговування тисяч відвідувачів щоденно. Оплата здіснюється з допомогою десятків комп’ютеризованих розрахунково — касових вузлів з електронними ва- гами. До оплати приймаються всі основні кредитні картки. Передбаче- но спеціальні пристрої для інвалідів з тим, щоб забезпечити їм легкий доступ до усіх товарів (зручні виїзди у магазини, відсутність сходинок, спеціальні візки). Будь — який товар, що несподобався, може бути по- вернений.

Торговий центр "Кунцево". "Рамстор" у Кунцево запропонував москвичам асортимент якісних товарів (від різноманітних продуктів хар- чування до одягу, побутової техніки та автомобільних аксесуарів) за ціна- ми оптового ринку. У такому центрі є гіпермаркет (площа торговельного залу — 5000 м².), а також розмістились 70 магазинів і бутиків всесвітньо відомих фірм — Chevignon, Swatch, Levi's; ресторани швидкого обслуго- вування McDonald’s, Rostik’s, Sbarro, а на прилеглій території облаштова- на безкоштовна автостоянка на 400 місць. Покупець може, не виходячи за

межі центру, купити вусе необхідне, але головне — гарантовано якісні товари, обираючи потрібне з 25 тис. найменувань у торговельному залі гіпермаркету і 15 тис. найменувань у галереї магазинів і бутиків. Через ЗО комп'ютерних розрахунково — касових вузлів у середньому проходить до 8 тис. покупців на день. Години роботи: з 7.00 до 23.00.

Торговий центр "Марьина Роща" — один з найкрупніших у Москві та в Росії. І сьогодні мало хто може суперничати з цим "Рамсто- ром" за розмірами, асортиментом товарів та сучасним рівнем торгового обладнання. Триповерхова будівля займає площу 32,5 тис. м². Окрім гіпермаркету площею 7,5 тис. м² тут розмістились ще 90 магазинів (L’Etoile, ТАТІ, Sasch, Glenfield, Ives Roches та ін.), 4 кінотеатри на 700 місць, кілька ресторанів. Перед входом — безкоштовна стоянка, що охо- роняється, на 650 автомобілів. Асортимент товарів включає ЗО тис. най- менувань у торговій галереї та 20 тис. найменувань . Встановлено 40 ка- сових апаратів у гіпермаркеті для обслуговування 11 тис. покупців що- денно. Торговий центр працює щоденно з 9.00 до 23.00.

Торговий центр "Каширское". Розміщується неподалік від станції метро "Домодедовская”. Каширське шосе є однією з найбільш жвавих московських магістралей, проходить через густонаселений рай- он Орєхово-Борисово. Вигідність розміщення торгового центру також обумовлено зручними під'ізними шляхами. Загальна площа триповерхо- вої споруди складає ЗО тис. м². Гіпермаркет площею 10 тис. м² розміщується на першому поверсі будівлі. Асортимент представлених товарів — ЗО тис. найменувань. Оплата покупок здійснюється у 50 роз- рахунково — касових вузлах.

Бутики на першому поверсі пропонують різні товари для чо- ловіків і жінок. Загальна площа бутиків, серед яких представлено відомі марки Chevignon, Naf Naf, Benetton, Inwear — Matinique, становить 9,2 тис. м². Трихзальний кінотеатр "Каро — Фильм" розрахований на 600 місць. Кафе і ресторани ("Елки — палки", Rostik’s, McDonald’s та ін.) за- лучають велику кількість відвідувачів. Щоденно торговий центр здат- ний обслуговувати понад 20 тис. відвідувачів. Як і в інших торгових цен- трах "Рамстор", на Каширському діє безкоштовний паркінг на 400 авто- мобілів. Режим роботи — щоденно з 9.00 до 23.00.

Торговий центр "Сокол”. Супермаркет "Сокол" відкрився напере- додні свята 8 Березня 2002 р. Торговельний зал площею 1600 м² оснаще- ний 15 комп’ютерними розрахунково — касовими вузлами. Асортимент товарів, що пропонується покупцям у супермаркеті, сягає 15 тис. найме- нувань.

На другому поверсі розмістились численні магазини, у тому числі "Союз", Beta — Link, Tervolina та ін., а також ресторани швидкого обслу- говування Rostik’s, McDonald’s, Sbarro, "Капитан". Загальна площа, яка орендується магазинами і ресторанами, понад 1000 м².

336

Ленінградське шосе, поблизу якого знаходиться "Рамстор — Со- кол", є однією із найбільш пожвавлених міських магістралей, що прохо- дить через густонаселений район Москви. До станції метро "Аэропорт"

• 10—15 хвилин пішки. Все це сприяє високої відвідуваності нового торгового центру, досягаючи 7 тис. чоловік щоденно. Супермаркет пра- цює цілодобово.

З листопада 2000 р. компанія "Раменка" зробила ще один крок — відкрила Інтернет — магазин, у якому на той час було представлено асортимент із 3 тис. найменувань. Вже сьогодні асортимент досягає 5 тис. найменувань. Відтепер кожний потенційний покупець із десятків тисяч відвідувачів Інтернет — сайту має можливість оформити замов- лення на будь — який необхідний товар по Інтернету та оперативно от- римати його з допомогою служби доставки, організованою "Раменка". Мінімальна сума замовлення становить 500 руб. Спеціально навчаний персонал у фірмовій уніформі безкоштовно доставить товар на вказану адресу (у межах зони обслуговування Москви). При цьому клієнт отри- мує клубну картку "Рамстор" у подарунок. Доставка замовлення здійснюється з торгових центрів "Кунцево", "Марьина Роща", "Кашир- ское". На сайті інтернет — магазину з участю найбільших брендів "Кока

• Кола", "Бавария", "Святой Источник" постійно проводяться розиг- риші призів для покупців.

Весною 2001 р. компанією було прийнято рішення про створення марки private label (PL — продукти під власним брендом корпоративної торговельної мережі). Під торговою маркою (PL) "Рамстор" продаються мінеральна вода, молочні продукти, кетчуп, майонез, гірчиця, аджика, гриби, хрін, а також засоби для миття посуду, миючі порошки. У своїх нововведеннях на російському ринку "Рамстор” спирається на 50 — річний успішний досвід турецької компанії Migros, яка продає сьогодні в Туреччині близько 25 найменувань продуктів під своєю торговою мар- кою. Продажі від private labels Migros становлять понад 10% від загаль- них продаж найбільшої в Турції роздрібної мережі.

Цілі створення власної марки (PL) корпоративною торговельною мережею:

1. Зростання іміджу, підвищення лояльності покупців. На упа- ковці товару окрім його назви завжди є фірмовий знак "Рамстор". Час- тина товарів під маркою "Рамстор" імпортується, деякі виробляються в Росії.

2. PL — важливе джерело прибутку, засіб збільшення продаж. То- вари PL не вимагають додаткових маркетингових вкладень і тому вирізняються привабливими цінами. Ціни на товари PL зазвичай нижчі, ніж на аналогічні брендові товари виробників. Завдяки PL торговельна компанія стає ближчою до свого покупця, пропонуючи товари високої якості за нижчими цінам.

22^і65

За оцінками фахівців, використання власної торгової марки доз- воляє знизити ціну відповідних товарів на 15-20%. Корпоративна торго- вельна мережа, замовляючи зразу великі партії, економить на витратах, що пов'язані з створенням бренду та його просуванням.

3. Торговельна компанія може контролювати ціноутворення то- варів, що випускаються під власним брендом (PL). Переваги для вироб- ників вести співробітництво з питань створення і впровадження PL: дістаючи замовлення, виробник має більше впевненості, оскільки заван- тажує виробничі потужності, виходячи зі свого потенціалу; стабільні ка- налу збуту через розгалужену торговельну мережу; знижуються загальні витрати, пов’язані з виробництвом і збутом. Початківцем у створенні найбільшими роздрібними мережами своїх власних торгових марок у 1976 р. стала відома французська роздрібна мережа Carrefour. Приватні бренди торговців конкурують з брендами виробників за такими показ- никами, як якість, упаковка, технологічність.

У Франції продукти, що продаються під іменами великих роздрібних мереж, мають високу частку ринку — 18%, у Туреччині ча- стка ринку цих брендів становить 10%, в цілому по Європі — 12%. За да- ними ACNielson, загальна частка приватних торгових марок (за тими ка- тегоріями, де PL існує) у Чехії становить 5,1%, Угорщині — 6,7%, Сло- ваччині — 3,5%, Польщі — понад 1%.

Активізація комерційної діяльності, концентрація капіталів, ди- версифікація бізнесу потребує створення торгових центрів нового типу в Україні. У Києві діють торгові центри (комплекси) "Глобус", "Метро- град", "Квадрат", "Мандарин Плаза", "Зірка Печерську", "Край".

Підземний торгово-розважальний комплекс "Метроград" у сто- лиці має сучасний європейський стиль. Площа — 20 тис. м². Кількість поверхів (рівнів) — 2. Цей комплекс поділений на квартали:

• квартал подарунків (шкіргалантерея, дорожні сумки, сувенірна продукція, перуки, головні убори, біжутерія, сонцезахисні оку- ляри, золото, годинники, парфюмерія, косметика, продаж авто, кафе, мобільні телефони та аксесуари, квіти, обмін валют);

• квартал одягу та взуття (жіноча білизна, панчішно — шкарпет- кові вироби, трикотаж, верхній одяг, вироби з хутра та шкіри, жіночий та чоловічий одяг, чоловіча білизна, халати, джинсовий одяг, одяг для вагітних, жіноче та чоловіче взуття);

• квартал дитячих товарів (іграшки, дитячий одяг та взуття, това- ри для немовлят, дитяча кімната);

• квартал спорту (одяг для фітнесу, скейт-шоп, медичне обладнан- ня, спортивний одяг та взуття, купальники, товари для активно- го відпочинку, букмекерська контора, кафе);

• квартал послуг (страхова компанія, банк, театральна каса, копіцентр, аптека, перукарня, солярій, обмін валют);

338

• квартал домашнього затишку (пряжа, муліне, двері, замки, сей- фи, постіль, посуд, жалюзі, броньовані двері, підставки під побу- тову техніку, електроінструменти, аксесуари для ванної кімнати, ламіновані підлоги, тканини, оздоблювальні матеріали, побутова техніка, паркет, побутова хімія, рулонні штори, предмети інтер'єру, люстри та каміни);

• квартал меблів (меблеві аксесуари, житлові меблі, офісні меблі, меблі для відпочинку);

• квартал книжок (періодичні видання, дитяча книга, іноземна література, листівки, українські сувеніри);

• квартал техніки (побутова техніка, мобільний зв’язок, аудіо- та відеопродукція, комп'ютерна та офісна техніка, кришталь, посуд, фототовари, кондиціонери);

• квартал бутиків (взуття, фотопослуги, мобільний зв’язок, годин- ники, одяг, ноутбуки, галантерея, парфумерія, ювелірні вироби, сумки, джинсовий одяг, окуляри, золото, шуби, книжки, журна- ли, СД, аудіо, відео, сувеніри);

• квартал розваг та ресторанів (ресторани швидкого обслугову- вання "Ростик’с", "Оріон", "Два Гуся", "Смачна картопля", "Ліза", "Тіртор", піццерія "Мак Смак", кава "Віденська", кафе — морозиво "Баскін і Роббінс"; гральні автомати, дискотека, комп’ютерний клуб). Цей квартал розміщений на нижньому рівні, до якого можна спуститись екскалатором, сходинками або на ліфті. У центрі — фонтан, що привертає увагу відвідувачів. Споживачі мають можливість підібрати на свій смак страви різної кухні (української, китайської, арабської та ін.), що пропо- нують точки fast — food;

• "12 — й квартал" (одяг, взуття, подарунки, шкіргалантерея, ювелірні вироби, білизна, парфумерія відомих зарубіжних і ук- раїнських торгових марок);

• Басейна площа (ресторан швидкого харчування, кафе, аудіо- та відеопродукція).

У Криму функціонує торговий центр "Фокстрот", відкритий 25 грудня 2002 р. у Симферополі. Це двоповерхова будівля загальною пло- щею близько 4 тис. м², розміщується за 500 м від центрального ринку і стадіону "Локомотив".

Торговий комплекс "Гранд Плаза" (м. Дніпропетровськ)

Одним з найбільших регіональних центрів в Україні є Дніпропет- ровськ, де в самому центрі міста діє великий торговий комплекс "Гранд Плаза". Ідея створення комплексу викликана об’єктивною потребою Дніпропетровська в нових якісних торговельних площах. Південно- східний регіон України достатньо густонаселений. За останні роки

торгівля у регіоні відчутно пожвавилась, рівень доходів населення підви- щився та, як результат, виник попит на якісні товари та добрий сервіс;

"Гранд Плаза" — двоповерхова сучасної архітектури будівля, на перехресті проспекту Карла Маркса та вулиці Короленка. Поряд — річковий причал, комфортабельний готель "Україна". Будівля комплексу має один підземний рівень, у якому розмістився найбільший у місті су- пермаркет. Об’єкт оснащений усіма необхідними новими інженерно — технічними комунікаціями та обладнанням, включаючи сучасну систему кондиціювання повітря, систему пожежогасіння, систему відеоконтролю і нагляду для забезпечення безпеки об'єкта. Екскалатори допомагають покупцям легко переміститись із підземного рівня супермаркету на пер- ший поверх, а далі ще одним екскалаторі піднятись, на другий поверх.

Загальна торговельна площа комплексу перевищує 4500 м². Пер- ший поверх вміщує 35 магазинів, на другому поверсі їх кількість дося- гає 29. Кожен магазин відрізняється від сусідніх не тільки асортиментом і групою пропонованих товарів, а й оригінальним дизайном та оформ- ленням. Магазини, розміщені в будівлі комплексу, торгують товарами відомих зарубіжних, а також успішних вітчизняних торгових марок. Асортимент продажів досить широкий і різноманітний. Тут представле- но дорогі годинники, хутро, модний чоловічий і жіночий одяг та взуття, товари для дітей, побутову електроніка, сувеніри, предмети домашнього вжитку. Окрім магазинів у будівлі торгового комплексу відкрито три ре- сторани швидкого харчування на 250 — 300 місць, кафе, а також точки надання різних додаткових послуг: фотоательє, ксерокопіювання та ін. Організовано інформаційні кіоски, де покупці можуть отримати опера- тивну інформацію про товари і послуги. Для відвідувачів — власників автомобілів відкрито дві автостоянки.

У новому корпусі, що примикає до торгового комплексу — кіно- театр, боулінг-клуб, фітнес — центр. Отже, об’єкт переростає у торгово- розважальний комплекс загальноміського значення, як це й передбачено проектом. Сюди приходять люди, щоб відпочити, розважатись, поспілкуватися з друзями і діловими партнерами, зробити необхідні по- купки для себе і своєї сім'ї. В цілому торговий центр орієнтується на ма- сового відвідувача з рівнем доходу середній і вище середнього. Товари, що пропонуються, відповідають ціновій категорії сегментів ринку, що обслуговуються.

Досвід функціонування торгових центрів, зарубіжна практика свідчить про необхідність розробки нової концепції розвитку торгових центрів для великих міст України та передбачати у контексті генераль- них схем розміщення великих торговельних об’єктів на перспективний період. Це дозволить вирішити не тільки соціально — економічні, місто- будівельні проблеми, а й допоможе підприємцям — орендарям знайти свою нішу на ринку, спеціалізацію і грамотно сформувати асортимент.

340

Власник торгового центру може бути одночасно оператором якірного універмагу або супермаркету ("магніт тяжіння"), а магазини промисло- вих товарів, кафе та підприємства сфери сервісу стати орендарями. У ве- ликих містах України є чимало роздрібних торговців, що торгують това- рами відомих торгових марок. Саме вони здатні відкрити свої торго- вельні точки у такому центрі, підтримувати якісний рівень сервісу, за- стосувати комплексний підхід в обслуговуванні споживачів.

У зв’язку з процесами урбанізації та обмеженням вільних земель- них ділянок для будівництва нових об’єктів у містах — мільйонерах доцільно створювати підземні торгові комплекси, які мають певні пере- ваги (рис. 5.7). Для цього треба розробляти комплексні програми рекон- струкції, де передбачати об’єкти торговельного обслуговування — площі, вестибюлі метро, підземні переходи, транспортні розв’язки.

1. Система підземних магазинів стає популярною серед орендарів

Для залучення інвесторів для реконструкції основних міських розв'язок і будівництва там підземних торгових комплексів можна за- пропонувати таку схему . Спочатку потенційному інвестору показують можливості об’єкта (проекту), який включає всі необхідні інженерні ко- мунікації. Потім проводиться тендер (конкурс), на якому зацікавлені компанії вносять пропозиції з вартості і призначення об'єкта. Після виз-

2. Вартість будівництва та експлуатації підземних комплексів майже однакова з надземними приміщеннями поблизу

3. Можливість розміститись у вигідному для торгівлі місці

4. Якість приміщення "під землею" практично нічим не відрізняється від надземного — там є вентиляція, кондиціювання, отопления, електроенергія, водопровід з

5. На стадії проектування власнику (інвестору) надається можливість трохи змінити проект підземного переходу згідно з його вимогами. Він може на свій розсуд провести оздоблювальні роботи, оформити інтер'єр, встановити

Рис. 5.7. Особливості підземних торгових комплексів

начення переможців замовник, виконавець і міська державна адміністрація укладають договір, у якому визначаються обов’язки і пра- ва сторін. Після здавання об’єкта інвестору надаються підземні приміщення у власність. Щоб прийняти обгрунтоване рішення про інве- стування у конкретний об’єкт, потенційному інвестору слід ретельно вивчити його можливості і перспективи, співвіднести основні потоки людей з послугами торгівлі, харчування, сервісу. У підземному переході, де є вихід з метро, може бути розміщено супермаркет, ресторан швидко- го обслуговування, кафе, інтернет — кафе.

Позитивний досвід залучення інвесторів та співробітництва з підприємцями є в Київської міської адміністрації. Столична влада пе- редає підземні площі під транспортними об'єктами у власність інвесто- ру, який фінансує їх реконструкцію. Сьогодні за таким принципом по- будовано і вже діють підземні магазини — переходи у Києві. Так, на площі Слави (між метро "Арсенальна" і Печерською лаврою) створено великий підземний комплекс "Квадрат", де працює книжковий ринок, магазини з продажу промислових товарів та заклади громадського хар- чування.

Магазини у підземних переходах є також на майдані Незалеж- ності, на бульварі Дружби народів, біля метро "Шулявська". Перспек- тивним проектом є реконструкція Європейської площі у Києві (біля го- телю "Дніпро") і створення під нею і частиною Хрещатику (до майдана Незалежності) великого підземного торгово — культурного комплексу площею близько ЗО тис. м². Цей об’єкт буде створений на трьох рівнях, з використанням дорогих матеріалів і техніки, з ліфтами і екскалаторами. За проектом передбачаються магазини, ресторан, кафе-бар, інтернет-ка- фе, кінотеатр, художня галерея.

Київська влада планує створювати підземні торгові центри та будівництво торговельних приміщень у кожному районі столиці, пере- важно біля станцій метрополітену. Для цього оголошується конкурс по залученню інвесторів.

У засобах масової інформації можна ознайомитись з умовами кон- курсу (додаток А).

Центри можуть мати спеціалізований напрямок. Так, на околиці Києва, великих міст доцільно будувати центри садівництва. Під даний об’єкт слід відвести простору земельну ділянку й узгодити це з місцевою владою. Майбутній центр організувати за типом так званих європейсь- ких garden cartre, де садівники зможуть придбати все необхідне — від рослин до засобів з догляду за ними. Основні причини прийняття тако- го рішення: подібних спеціалізованих торгових майданчиків; розвиток дачного господарства; підвищення попиту на декоративні рослини для відкритого грунту, кімнатних квітів та елітних сортів саджанців плодово

• ягідних культур.

342

У Польщі, Словенії центри садівництва є повсякденною справою. Там не продають саджанці на дорогах або базарах. Торгівля даною про- дукцією здійснюється цивілізовано, з дотриманням умов по утриманню рослин.

На території центру садівництва слід передбачати криті павільйо- ни з опалювальними системами, де планувати продаж кімнатних рос- лин, насіння, добрива та садовий інструмент. Однак основну частину треба відводити під площі відкритого фунту для представлення декора- тивних рослин, саджанців плодово-ягідних культур. Щоб налагодити систему крапельного поливу, компанія- організатор проекту повинна продумати можливість пробурення власної свердловини, оскільки брати воду із системи міського водопроводу буде недешево і недоцільно з точ- ки зору екологічності.

Слід також створювати спеціалізовані центри з продажу авто- мобілів, передбачаючи розвинуту сервісну інфраструктуру і зручне транспортне забезпечення для його відвідування.

343

№	Мережа	Кіль- кість мага- зинів	Річний обсяг продаж, млрд. дол.	Ринки, на яких представлено мережа
1	2	3	4	5
1	Wal-Mart Stores (США)	4190	195,27	США, Канада, Мексика, Німеччина, Великобританія, Бра- зилія, Китай, Південна Корея, Аргентина, Пуерто Ріко
2	Carrefour (Франція)	8936	55,3	Франція, Бельгія, Чехія, Словаччина, Швейцарія, Іспанія, Греція, Португалія, Туреччина, Італія, Польща, Бразилія, Аргентина, Мексика, Колумбія, Чилі, Сінгапур, Індонезія, Японія, Тайвань, Малайзія, Китай, Таїланд, Південна Корея
3	Kroger Co (США)	2354	49	США
4	Ahold (Нідер — ланди)	8062	44,8	США, Нідерланди, Швеція, Норвегія, Данія, Латвія, Литва, Естонія, Португалія, Іспанія, Чехія, Польща, Бразилія, Аргентина, Чилі, Гватемала, Таїланд, Малайзія

I	2	3	4	5
5	Metro AG (Німеччина)	2169	40,09	Німеччина, Австрія, Бельгія, Китай, Чехія, Данія, Франція, Великобританія, Греція, Угорщина, Італія, Люксембург, Марокко, Нідерланди, Польща, Португалія, Румунія, Словаччина, Іспанія, Швейцарія, Туркччина
6	Albertson's (США)	2533	36,8	США
7	Tesco (Велико — британія)	907	32,38	Великобританія, Ірландія, Угор- щина, Польща, Чехія, Словаччи- на, Тайланд, Південна Корея, Тайвань
8	Safeway (США)	1688	31,98	США, Канада
9	Rewe Zentrale (Німеччина)	11788	31,88	Німеччина, Австрія, Італія, Франція, Польща, Чехія, Словаччина, Хорватія, Румунія, Україна, Болгарія
L 10 I	Aldi (Німеччина)	4388	26,48	Німеччина, Франція, США, Великобританія, Ірландія, Бельгія, Австралія, Австрія, Люксембург, Данія, Нідерланди
11	Edeka/AVA (Німеччина)	12000	26,45	Німеччина, Данія, Австрія, Чехія, Польща, Франція
12	ITM Interprises (Франція)	8545	26,14	Франція, Іспанія, Португалія, Італія, Бельгія, Німеччина,' Польща, Канада
13	JLSainbury (Велико — британія)	626	26,13	Великобританія, США
14	Ito Yokado (Японія)	35600	25,85	Японія, Тайвань, США, Таїланд, Мексика, Австрія, Південна Корея, Канада, Малайзія, Філіппіни, Сінгапур, Китай, Швеція, Норвегія, Данія, Іспанія, Пуерто-Ріко
15	Groupe Ca- sino (Франція)	6650	24,94	Франція, Мексика, Венесуела, Колумбія, Уругвай, Аргентина, Польща, Таїланд, Тайвань

1	2	3	4	5
16	Daiei (Японія)	7800	23,74	Японія, Китай, США
17	Supervalu (США)	1194	23,2	США
18	Tengel- тапп(Німеч чина)	6689	23,12	Німеччина, Австрія, Ч^хія, Словенія, Польща, Угорщина, Італія, Іспанія, Португалія, Данія, Швейцарія, США, Канада, Китай
19	Jusco (Японія)	1780	21,02	Японія
20	Auchan (Франція)	243	20,13	США, Мексика, Аргентина, Люксембург, Франція, Іспанія, Португалія, Марокко, Польща, Угорщина, Італія, Китай, Тайвань
21	E.Leclerc (Франція)	555	17,94	Франція, Іспанія, Португалія, Польща, Словенія
22	Le Lion Group (Бельгія)	2310	15,55	США, Бельгія, Люксембург, Греція, Чехія, Словенія, Румунія, Таїланд, Індонезія, Сінгапур
23	Fleming Cos. (США)	250	14,44	США
24	Winn — Dixie Stores (США)	1079	13,7	США, Багами
25	Loblaw Cos. (Канада)	606	13	Канада

Показники	Ленінг- радське шосе, 71-г	Проспект Миру, 211
Загальні інвестиції, млн. дол. США	25	26
Площа ділянки, га	7,2	7,3
Площа забудови, м2	15 290	15 290
Кількість паркувальних місць	1200	1000
Кількість створених робочих місць	400	430

У центрі дрібнооптової торгівлі на Ленінградському шосе (Москва) налічується 9000 найменувань продовольчих товарів та 8000 — непродо-

вольчих товарів. Кількість постачальників — 2000 (в основному російські компанії). У жовтні 2002 p. Metro Cash&Carry було відкрито у Москві (Чертаново) третій центр дрібнооптової торгівлі. Його загальна площа — 18,4 тис. м², торговельна — 10,5 тис. м², асортимент — 12 тис. найменувань товарів. Кожний російський магазин мережі Metro обслуговує сьогодні близько 100 тис. клієнтів (покупців), річний оборот — 80 млн. дол.

Для світових роздрібних торговців мережевої організації відкриття нових магазинів в інших країнах є складовим напрямком їхньої діяльності. Ос- воєння ними нових ринків може здіснюватись різними шляхами (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Шляхи освоєння нових ринків корпоративними торговельними мережами світового рівня

При виході на новий географічний ринок враховуються певні фактори (рис.5.9).

Рис. 5.9. Фактори, які враховуються роздрібною компанією мережевої організації при виході на новий географічний ринок

348

1. Торговельна мережа Wal-Mart (США)

Американська компанія Wal-Mart Stores є найбільшим у світі оператором роздрібних мереж. За результатами 2001 p. Wal-Mart займа- ла 4 місце у рейтингу найбільших компаній світу за капіталізацією (273 млрд. дол. США), а у 2002 р. стала лідером серед роздрібних торговців за обсягом продаж (244 млрд. дол.). В усьому світі налічується 4,3 тис. ма- газинів цієї компанії. Постійна кількість продавців — 1,3 млн. чоловік. Кожний тиждень супермаркети Wal-Mart відвідують 100 млн. чоловік, формати магазинів: гіпермаркети, дискаунтери, суперцентри, великі ек- склюзивні оптові магазини — склади клубного типу (клуби Сема), мага- зини товарів для дому.

Ця компанія є найбільшим оптово — роздрібним продавцем США, Канади, Мексики, проводить торговельні операції на території Півден- ної Америки, Європи та Азії.За станом на початок літау 2002 p. Wal- Mart належало 1636 дисконтних супермаркетів, 1093 гіпермаркетів, 502 магазинів — складів Sam’s Clubs у США, 1183 торговельних підприємств за межами Америки. У 2002 р. корпорація придбала 6% акцій японської компанії Seiyu, відкрила перші супермаркети в Пекіні, заволоділа мере- жею Inter-Spar у Німеччині. Тільки протягом 2002 р. компанія відкрила 178 нових магазинів Supercenter, що торгують продуктами харчування та товарами повсякденного попиту.

Засновником Wal-Mart є американець Сем Уолтон (Sam Walton), який зміг побудувати свою імперію на наданні широкого асортименту якісних товарів за низькими цінами. Як же йшов процес досягнення успіху? На початку 1962 р. в американських газетах з’явилась інфор- мація про відкриття у Міннеаполісі незвичайного магазину самообслу- говування, у якому покупці могли швидко і дешево придбати одяг, взут- тя, посуд, ліки, що відпускаються без рецепту, парфюмерію, побутову хімію та інші господарські товари. Переважна більшість американців, особливо тих, хто мешкав далеко від Міннеаполіса, сприйняли цю інформацію до відома і тут же забули про неї. Однак знайшлась одна лю- дина, яка здійснила поїздку з Арканзасу до Міннеаполіса, щоб персо- нально ознайомитися з новинкою. Звали цю людину Сем Уолтом, якому на той час було 44 роки. У 1962 р. разом зі своїм братом Бадом він керу- вав невеликою мережею з 15 торговельних точок у штаті Арканзас з су- купним річним оборотом до 1,4 млн. дол. США. Поїздка до Міннеа- поліса виявилася вдалою. Ідея диска унтера — дешевого непродовольчо- го супермаркету — сподобалася Сему Уолтеру і по поверненні додому він негайно почав її здійснювати.

Перший Wal-Mart — магазин, що працював за новною моделлю, відкрився у містечку Роджерс (штат Арканзас) вже 2 липня 1962 р. Він на- магався якомога дешевше придбати товари у виробників і відпускав їх у

продаж з мінімальною націнкою (як правило, 30% від покупної ціни) — набагато дешевше, ніж у конкурентів. Такая стратегія принесла Уолтону успіх. Вже у перший рік його магазин у Роджерсі дав понад 1 млн. дол. ви- торгу. Слава про нього розповсюдилася швидко і далеко, і у Wal-Mart по- чали приїжджати покупці навіть із сусідніх штатів. Завдяки значним обо- ротам компанія могла отримати високий прибуток навіть при мінімаль- них цінах, тільки за рахунок обсягу продаж. Отримані кошти негайно вкладались у відкриття нових магазинів — переважно у невеликих містеч- ках американського Півдня, де вони були поза конкуренції. У цей період компанія не відчувала взагалі ніякого тиску з боку можливих суперників.

Усі наступні супермаркети компанії було побудовано також у приміських зонах та в сільській місцевості, подалі від потенційних кон- курентів. Вони були заповнені товарами відомих фірм за цінами на 15% нижче, ніж у звичайних сільських магазинчиках. Це дозволило Wal- Mart швидко завоювати першість на всіх ринках, а сільські споживачі почали розглядати її об’єкти роздрібної торгівлі як магазини з найкра- щою номенклатурою товарів і найнижчими цінами. Головний фірмовий секрет і основна місія: "Завжди низькі ціни".

У 1967 р. магазинів налічувалось 24, а обсяг продаж досягнув 24 млн. дол.

Усього за десятиріччя (1962 — 1972 pp.) компанія "густо покрила" американський Південь своїми супермаркетами, які розміщувались на відстані приблизно 70 — 80 км один від одного, приваблюючи до себе клієнтів зі всього округу. Наприкінці 70 — х років компанія почала екс- пансію й на околиці великих міст, де їй довелось зіткнутись з реальною конкуренцією з боку достатньо потужніх місцевих торговельних ком- паній. Однак завдяки своій базі у сільських районах Wa-Mart уже мав достатню силу, щоб витримати будь-яке суперництво. Сем Уолтон "до- бивав” своїх конкурентів низькими цінами, при цьому деякі його магази- ни могли бути протягом багатьох місяців "планово збитковими", а їхні збитки покривались за рахунок прибутку в інших магазинах мережі.

Wal-Mart ніколи не зупинявся перед копіюванням ідей та методів своїх конкурентів. Сам Уолтон у вихідні та під час відпустки часто захо- див у магазини інших мереж і шукав у них новинки, які Wal-Mart міг би використати. Тим самим займались й інші менеджери компанії. Дотри- мання політики низьких цін можливе тільки при низьких витратах, од- нак й у цьому плані Wal-Mart досягнув удосконалення. Так, у 1970 р. компанія побудувала поряд зі своєю штаб — квартирою у Бентонвілі (штат Арканзас) свій перший дистрибуторський центр. Потім створила найдосконалішу в галузі систему розподілу, яка дозволяла скоротити до мінімуму витрати на постачання магазинів товарами. При цьому Wal- Mart один з перших у світі почав широко використовувати комп’ютерну техніку, оснащувати магазини і дистрибуторські центри песональними

350

комп’ютерами, сканерами, електронними касовими апаратами, засобами зчитування кодів товарів. Крім того, Wa-Mart активно розвивав імідж компанії, максимально дружньо настроєною до споживачів. Цей образ забезпечувався не тільки низькими цінами, ае й діяльністю персоналу компанії.

Компанія, яка намагається утримати низькі ціни завдяки скоро- ченню витрат, зрозуміло, не може платити багато своїм співробітникам. Зарплата у Wal-Mart завжди була низькою (навіть за галузевими мірка- ми). Саме це стало підставою для численних звинувачень компанії в то- му, що вона змушує закриватися дрібні магазини, а потім наймає на ро- боту їхніх же співробітників, але за менші гроші. Два страйки в магази- нах Wal-Mart у 1970 р. змусили Сема Уолтона обміркувати шляхи підвищення лояльності персоналу. З одного боку, проблему страйку можна було вирішити за рахунок недопущення створення профспілок у магазинах компанії (цього принципу Wal-Mart дотримується досі), але з іншого* — Сем Уолтон добре розумів, що тільки співробітники можуть забезпечити високу конкурентоспроможність його магазинів ізадоволь- нити покупців.

Першою мотивацією стала введена у 1971 р. система участі персо- налу в прибутках компанії. На той час це була нова і незвичайна кон- цепція. Дія цього механізму розповсюджувалась не тільки на менед- жерів, а й на всіх співробітників, які з того часу стали називатись у внутрішніх документах компанії associates (компаньйонами). Кожний з компаньйонів, що мав понад один рік робочого стажу в компанії і був зайнятий більше1000 годин на рік, отримував право вкладати до 6% сво- го заробітку в акції компанії. Оскільки курсова вартість акцій постійно зростала, з часом це перетворювалось у значну суму. До того ж, будучи класичним лідером, Сем Уолтон завжди віддавав перевагу робити став- ку не на особистість, а на колектив. Створена ним корпоративна культу- ра розглядала Wal-Mart як одну велику сім'ю, яка діяла в ім’я єдиної ме- ти, і всі співробітники, незважаючи на посаду, робочий стаж і вік, розгля- дались як члени цієї сім’ї.

Успіх компанії залежить від покупця, і необхідно зробити все можливе, щоб йому сподобалося здійснювати покупки в магазині і він прийшов туди ще раз. Споживач, завітавши до Wal-Mart, повинен був відчувати, що він там головний. На вході його зустрічали і вітали спеціально виділені для цього співробітники (у їхні обов’язки входило також недопущення магазинних крадіжок, хоча ця їхня функція не афішувалась). У торговельних залах діяло знамените "Правило 10 футів": кожний з працівників (компаньйонів), який побачив на відстані 10 футів (3 м) від себе покупця, повинен був підійти до нього, привіта- тись і запропонувати свої послуги. Wal-Mart дотримується трьох голо- вних принципів (рис. 5.10).

351

Рис. 5.10. Принципи світового лідера — торговельної мережі Wal-Mart

У системі Wal-Mart відносно низька зарплата компенсувалась можливостями для зростання. Менеджерів магазинів і допоміжних підрозділів компанії зобов’язували піклуватись про розвиток підлеглих. Йдеться про надання у можливості для підвищення кваліфікації через тренінги і навіть допомога їм вирішенні особистих проблем. Уп- равлінські пости в компанії заміщаються, як правило, за рахунок вису- нення перспективних співробітників знизу, а майже 70% сьогоднішніх керівників Wal-Mart починали кар’єру в компанії рядовими працівника- ми з погодинною оплатою. Сем Уолтон підтримував у своїй компанії максимально демократичний порядок. Навіть і тепер у ній діє так зване правило "відкритих дверей": будь-який співробітник може звернутися з будь-яким питанням до будь-якого менеджера і при цьому бути впевне- ним, що його вислухають і допоможуть. Уолтон особисто постійно відвідував магазини своєї мережі, при цьому віддавав перевагу спілку- ванню саме з рядовими співробітниками у неформальній обстановці.

Основні постулати стратегії Wal-Mart:

• покупець завжди правий; йому завжди треба давати трохи більше, ніж він очікує, і пропонувати найнижчі на ринку ціни;

• з персоналом слід бути чесним і справедливим, компенсувати невисоку зарплату моральними стимулами;

• витрати мають бути максимально низькими, а досягнути цього можна, в першу чергу, завдяки створенню найдосконалішої у світі систе- ми дистрибуції.

Уолтон, як і більшість людей з провінції, був надзвичайно ощад- ним. Будучи багатою людиною Америки, він водив старенький авто- мобіль (пікап) і купувати авіабілети в економічному класі. "За кожний нерозумно витрачений Wal-Mart долар доводиться платити нашим по-

купцям", — писав він. Через 10 років після його смерті ця фраза знову є постулатом Wal-Mart. Сем Уолтон у своїй книзі "Running a successful company: ten rules that worked for me" ("Очолюючи успішну компанію: десять правил, які допомогли мені") пропонує такі способи досягнення комерційного успіху:

1. Жити своїм бізнесом. Вірити в нього більше, ніж будь — хто, і ця віра допоможе вам подолати всі негаразди. Любити свою роботу і відда- ватись їй зі усією пристрастю, і в один чудовий день усі навколо зара- зяться від вас цією пристрастю. Захопленість справою, небайдужість завжди були основними ознаками, за якими у Wal-Mart підбираються менеджерські кадри.

2. Ділитися своїм прибутком з компаньйонами (співробітниками) і поводитися з ними як з партнерами. Тоді й вони будуть ставитись до вас як до партнера, і разом ви зможете досягнути успіхів, про які навіть і не мріяли.

3. Мотивація своїх партнерів. Гроші й акції самі по собі — цього ще не достатньо. Треба ставити перед партнерами високі цілі і постійно, кожний день думати про те, чим ще можна привабити їх.

У компанії всвідомо підтримується високий ступінь внутрішньої конкуренції. У 90 — X роках магазини компанії (особливо на околицях великих міст) відкрились на відносно невеликій відстані один від од- ного (аж до 8 — 10 км). Це призводило до їх суперництва між собою в рамках мережі, але задовольняло споживачів і непокоїло зовнішніх конкурентів. Крім того, у Wal-Mart при Семі Уолтоні був введений ме- ханізм постійної ротації менеджерів, щоб не дати їм "засиджуватись" на одному місці.

4. Надавати своїм партнерам якомога більше інформації. Чим більше знають, тим більше розуміють. Чим більше вони розуміють, тим більше вони піклуються про справи компанії. Справді, при Семі Уолтоні Wal-Mart став однією із найбільш інформаційно відкритих компаній. Результати діяльності кожного окремого магазину повідомляються на щотижневих зборах співробітників. При цьому ні від кого не прихову- ють наявність тих чи інших проблем, і їхні причини. Це не тільки фор- мує почуття належності до загальної справи, а й стимулює ініціативу. Досягнення бажаного зростання щорічного прибутку може в такий спосіб стати метою всіх співробітників компанії.

Значною часткою успіху Wal-Mart також зобов’язана інфор- маційним технологіям. Компанія першою у секторі торгівлі почала ак- тивно впроваджувати технологічні досягнення у виробництво. Вона першою у роздрібній мережі використала комп'ютери для відстежуван- ня складських запасів (1969 p.), одна з перших почала практикувати штрих — коди (1980 p.), обмін електронними даними для підвищення ефективності контактів з постачальниками (1985 р.) та безпровідні ска-

нуючі пристрої (кінець 1980 — х років). Це дозволило Wal-Mart суттєво скоротити запаси на складах і тим самим знизити витрати на зберігання товарів, а також підвищити продуктивність капіталу і праці.

5. Цінувати все, що ваші компаньйони роблять для вашого бізне- су. Йдеться не тільки про гроші або акції, а й про щиру вдячність.

6. Радіти вашим успіхамі з гумогорм ставитись до ваших невдач. He сприймати себе надто серйозно. Вміти розслаблятись і тоді всі навко- ло почуватимуться менш скуто. Отримувати від роботи задоволення і завжди проявляти ентузіазм.

7. Вислуховувати кожного, хто до вас звертається, і надавати мож- ливість вашим підлеглим з вами поговорити. Ti, хто безпосередньо спілкується зі споживачами, найкраще знають, що відбувається в ком- панії. Отримувати інформацію ідіяти. Проблеми, мають бути вирішені того ж дня, коли вони виникли. Бізнес вимагає швидкості, тож якщо щось не встигнути зробити сьогодні, завтра може бути надто пізно.

8. Постійно переджати очікування ваших споживачів. Тоді вони прийдуть до вас зноув. Дайте їм усе те, що вони хочуть, і ще трохи більше. У стратегії Wal-Mart це правило означає, в першу чергу, низькі ціни і не- звично високу для такого дешевого магазину якість обслуговування.

9. Контролювати витрати. Це дозволяє добиватись надто низьких цін для покупців. У перші роки свого функціонування Wal-Mart настільки перевищував своїх можливих суперників, що розвивався бук- вально "в зоні, вільної від конкуренції". Wal-Mart звертає мало уваги на конкурентів і вважає, що втілення своєї стратегії дасть у довгостроково- му плані значно більший ефект, ніж оперативне реагування на дії інших компаній.

10. "Рухатися проти течії". Шукати завжди непроторені шляхи. Якщо ви йдете не туди, куди більшість, є добрий шанс, що ви знайдете для себе можливості, які "прогавили" всі інші. Wal-Mart обрав, нестан- дартний шлях у бізнесі, порушивши ті традиції, що існували досі. Коли Сем Уолтон відкрив свій перший магазин у містечку з населенням усьо- го 3 тис. мешканців, його попереджали, що такий маленький населений пункт ніколи не зможе забезпечити достатній оборот супермаркету пло- щею у декілька сотен квадратних метрів та з асортиментом товарів до ти- сячі найменувань. Сем Уолтон не прислухався до цих попереджень, і са- ме сільська зона Америки стала базою, надійним оплотом, який дав ком- панії силу і міць для експансії на нові ринки.

Керуючись такими принципами, за сорок років (1962-2002 pp.) Wal-Mart пройшов шлях від одного — єдиного магазину в маленькому провінціальному містечку до гігантської торговельної імперії. У 1970 р. акції корпорації було виставлено на Нью — Йоркській фондовій біржі. Вливання капіталу дозволило компанії розширитись до 276 магазинів до кінця десятиріччя і досягти у 1980 р. Прибутку в 1 млрд дол.

354

Зосереджуючи увагу на очікування споживача, Wal-Mart швидко зростав у 11 штатах США і став у 80 — роках однією із найбільш успішних роздрібних торговельних мереж Америки. Обсяг продажів підвищився у 1989 р. до 26 млрд. дол., кількість магазинів становила вже 1440. Серед них були й магазини зовсім нового типу: Sam’s Club, Supercenter (суперцентр).

Перший оптовий магазин Sam’s Club з'явився у 1983 р. і був розра- хований на заможних господарів та дрібних підприємців. За своєю фор- мою Sam's Club є оптовими підприємствами закритого клубного типу.

Перший суперцентр з’явився у 1988 р. і був собою спробою об'єднати в одному магазині повний асортимент продуктового супер- маркету з продажем найрізноманітниших товарів загального призначен- ня. У суперцентрах під єдиним дахом, але окремо один від одного були непродовольчий дискаунтер і продовольчий супермаркет. Правильність обраного шляху було доведено у 90-х роках: суперцентри Wal-Mart по- ступово ставали місцями, де практично будь-який покупець міг швидко придбати потрібний йому товар в одному магазині.

У 1990 p. Wal-Mart випередив роздрібного торговця Kmart і став найбільшою у США роздрібною торговельною мережею. У 1991 р. ком- панія створила спільне підприємство з мексиканською Cifra і відкрила свій перший супермаркет за межами США. Уолтон був справжнім ліде- ром, на якому трималася своєрідна корпоративна культура, його ен- тузіазм запалював усіх новими ідеями і впевненістю. Економія часу на покупку, якість товару сприяли перетворенню Wal-Mart на лідера роздрібного торговця не тільки США, але й Канади, Мексики.

У 1997 р. корпорація досягла рівня продаж 100 млрд. дол. на рік і стала, згідно із рейтингом журналу "Fortune", однією з найприваб- ливіших компаній у світі. Про вплив корпорації на розвиток ділової ак- тивності і підприємництва свідчить той факт, що для деяких дослідників образ Сема Уолтона та його торговельної мережі став утіленням справжньої американської бізнес — ідеї, спрямованої на масштаб розпов- сюдження мережевої організації торгівлі.

Корпорація Wal-Mart стала по-справжньому популярною. За да- ними щорічного огляду WSL "Strategic Ratail" (2002 р.) близько 25% американців назвали її своїм улюбленим магазином. 58% опитуваних дітей і підлітків віком від 8 до 18 років віддають перевагу придбанню одягу саме у Wal-Mart. Основні причини прихильності американців до компанії та її конкурентні переваги:

1. Співробітники Wal-Mart завжди в пошуку нововведень. Вдалою інновацією стало створення магазинів нових типів. Це ідея су- перцентрів, які дозволяють усією сім’єю купити під одним дахом усе не- обхідне. Це також й ідея закритих клубів Сема, які надають значні цінові знижки своїм членам.

23*

2. Широкий асортимент товарів, їхня висока якість, доступна ціна, привабливе і зручне розміщення у торго- вельному залі, оригінальний дизайн. Товар закуповується кор- порацією тільки у постачальників, які добре себе зарекомендували. Дея- ким товарам присвоюється ім’я мережі, і вони продаються виключно у Wal-Mart. У магазинах широкі проходи, є позначення відділів. Мож- ливість зміни контурів торговельного залу та швидкої заміни всього асортименту, скорочення часу доставки товару зі складу дозволяють зменшувати витрати з одночасним отриманням прибутку.

3. Технології продажів через інтернет, дисконтні картки. Коли, наприклад, дані штрих — коду з упаковки продукту знімаються у касі, інформація зразу ж передається до бази даних, а звідти — до постачальника або у центр розподілу. Далі замовлення надходить для розміщення товару на полицях і в такий спосіб вдається уникнути зато- варювання складу. У роботі касових терміналів слід відзначити такий факт: аналіз робочого дня касирів показав висновок про недоцільність використання їх усіх на пунктах контролю в години спаду активності по- купців, і відтепер певна частина персоналу в цей час зайнята обслугову- ванням клієнтів у торговельному залі.

4. Wal-Mart постійно стимулює кращих покупців і продавців, надає реальні можливості кожному для кар’єр- ного зростання, професійно готує кадри. 80% менеджерів ме- режі починали кар’єру з погодинної роботи в залі.

5. Підвищення іміджу. Компанія постійно виділяє кошти на благодійність, дослідження, запрошує до себе в гості телезірок, політиків, музикантів, веде рекламну кампанію в загальнонаціональному масштабі.

Wal-Mart протягом багатьох років виконує програму Mystery Shopping, оцінюючи якість роботи продавців, що контактують з покуп- цями, і виконання власними супермаркетами певних операційних стан- дартів. Мета програми Mystery Shopping — контроль і підтримка стан- дартів сервісу в супермаркетах, поліпшення якості обслуговування по- купців з боку продавців. Програма для мережі супермаркетів орієнтова- на на вимірювання матеріальних аспектів роботи. Фокусується увага на оцінці якості роботи продавців — консультантів (зустріч клієнта, добро- зичливість, компетентність, подолання суперечностей покупця TB ін.). Для супермаркетів важливо контролювати такі стандарти сервісу, як на- явність візків, правильність викладки товарів, чистота в торговельному залі та на стелажах, музика, наявність рекламно-інформаційних ма- теріалів, інформування покупців про спеціальні акції і програми лояль- ності, наявність цінників, свіжість повітря, відсутність черг.

Система торговельної експансії, створеної Семом Уолтоном, має такі ознаки: суттєво знижуються і довго тримаються на низькому рівні ціни, переманюються покупці, розоряються конкуренти. Потім купу-

356

ються торговельні підприємства у власників — банкрутів, змінюється їхній господар, поступово захоплюється ринок. Почавши експансію за кордон тільки у 1991 p., Wal-Mart сьогодні є найбільшим ритейлером у Мексикі та Канаді. Займає достатньо міцні позиції у Великобританії, де у 1999 р. купила місцеву мережу Asda, у Китаї та Південної Кореї. При цьому спроби проникнення на ринки Німеччини (де компанії належать дві збиткові мережі), Аргентини, Бразилії та Індонезії виявилися невда- лими. Помилкою компанії стало ігнорування особливостей локальних ринків. Так, у Німеччині компанія Wal-Mart не була готовою до конку- ренції з боку таких дисконтних магазинів, як Aldi, до недостатньої гнуч- кості постачальників, до сили профспілок. Але, як кажуть, на помилках учаться. З часом Wal-Mart став уважніше ставится до культурних особ- ливостей країн, причому деякі прогресивні ідеї навіть були втілені на батьківщині компанії — у США. Розв'язувалася ще одна проблема за- рубіжних ринків — це наявність кваліфікованих трудових ресурсів. В усіх країнах, за винятком Китаю, керівні посади в компанії займають представники місцевого населення.

Поява такого гіганта з рекордно низькими цінами і рекордно низь- кими витратами змусило торговельні компанії, які хотіли вижити, вжи- вати екстренних заходів щодо підвищення своєї ефективності. Вони та- кож впроваджували у себе інформаційні технології, оптимізували дис- трибуторську систему, скорочували витрати, що дозволяло їм зменшу- вати ціни, тощо. Отже, спрацьовував "ефект Wal-Mart" на виробниках споживчих товарів.

Проведене в 2002 р. опитування 122 американських виробничих компаній показав, що Wal-Mart посідає перше місце в рейтингу ритей- лерів. Бажання постачальників йти на співробітництво пояснюється та- кими причинами:

1. Wal-Mart завжди жорстко ставить свої умови, однак потім не менш жорстко і чесно дотримується їх, не вимагаючи для себе привілеїв, сезонних знижок або інших дрібних зборів.

2. Промисловці точно знають, що Wal-Mart, купуючи у них това- ри за низькими цінами, не буде на цьому "особливо наживатись", а трансформує це на користь споживачів.

3. Wal-Mart завжди купує товари великими партіями, що дозво- ляє виробникам оптимально завантажувати свої потужності і не витра- чати кошти на організацію збуту.

4. Wal-Mart завжди підтримує тісний зв’язок із споживачами і за- безпечує своїх постачальників ідеями про нові види товарів. Це дозволяє виробникам отримувати додаткові доходи від розширення асортименту. До перевірених постачальників у компанії ставляться, як до членів сім’ї. Через систему обліку руху продукції Wal-Mart вони мають повний і без- коштовний доступ до інформації про продажі їхніх товарів у кожному

357

конкретному магазинів у режимі реального часу. Така інформація дає постачальникам можливість заздалегідь планувати виробничий процес, що вигідно відображається на цінах товарів мережі.

Результати реалізації стратегії Wal-Mart просто приголомшують. За 40 років компанія завоювала 60% ринку роздрібної торгівлі США. За показниками продуктивності компанія на 40% випередила конкурентів. Темп зростання обсягу продажів в 5 разів перевищує середній показник у галузі, а протягом останніх 10 років темп зростання прибутку до ви- плат податків становив 15% на рік. З часом, як великі, так і дрібні інно- вації Wal-Mart стали стандартами для торговельної галузі. Переймаючи їх, конкуренти змогли підвищити продуктивність на 28%. Однак за той же період продуктивність Wal-Mart зросла ще на 22%.

2. Торговельна мережа Carrefour (Франція)

Компанія Carrefour SA — найбільший у Європі і другий за вели- чиною у світі (після Wal-Mart) ритейлер. Її прибуток за першу полови- ну 2002 р. сягав 400 млн.євро. Кількість магазинів компанії перевищило 9200, з них гіпермаркети — 59,2%, супермаркети — 19,8%, дискаунтери

• 6,4%.

У Carrefour працює 383 тис. чоловік у понад ЗО країнах світу. Ком- панія постійно знижує ціни і підвищує витрати на рекламу різно- манітних товарів, залучаючи таким чином нових покупців. Приблизно половина продажів групи припадає на Францію, але водночас Carrefour є найбільшим дистрибутором в Іспанії, Аргентині, Греції, Туреччини, Чехії, Мексикі, Бельгії, Португалії, Італії, Польщі, Малайзії, Індонезії, Сінгапурі, Таїланді, Кореї, Китаї, Чилі, Колумбії. Групі належать такі торгові марки: Carrefour, Pryca, Stoc, Marche Plus, Optique Carrefour, Comptoirs Modernes, Shopi, Picard Surgele, Erteco.

Поява Carrefour на ринку іншої країни сприймається як доказ її стабільного фінансового стану та очікуваного економічного зростання. Засновниками компанії були Марсель Фурньє та Дені Дефоре. У них виникла чудова ідея розмістити біля магазину велику безкоштовну авто- стоянку і забезпечити суттєву різноманітність товарного асортименту з тим, щоб привернути увагу туристів, автомобілістів, що проїжджають мимо роздрібного підприємства. Своє втілення ідея отримала у 1963 р. у парижському передмісті Сент — Женевьєв де Буа. Магазин мав площу 2500 м², паркінг на 400 місць. У ньому можна було придбати будь — які продукти. Ціни в новій торговельній точці були на 10-15% дешевше, ніж у звичайних роздрібних магазинах того часу. За твердженням фран- цузьких дослідників, саме цей Carrefour став першим у світі гіпермар- кетом, оскільки ідеально відповідав головній концепції магазинів "оп- stop shopping" (усі покупки в одному місці), передбачав наявність безко-

358

штовного паркінгу, гнучку систему цін та регулярних знижок. Величез- ний магазин у передмісті сподобався покупцям, завдяки чому компанія змогла відкривати нові гіпермаркети за межами міст біля великих транс- портних магістралей.

"Carrefour" з французької — "роздоріжжя". Вартість відкриття та- ких магазинів була досить невисокою внаслідок невеликої орендної пла- ти за землю, а зручні під'їзні шляхи, безкоштовні автостоянки, низькі ціни сприяли тому, що не тільки автомобілісти, а й мешканці навко- лишніх районів були готові витратити зайвий час на дорогу до нього.

З 1965 до 1971 pp. комерційне зростання Carrefour перевищило 50% на рік. Але магазинам великого формату треба було реагувати на зміни у структурі споживчого споживання та доходів, що обумовлювало необхідність включення у перелік продажів нових і нових товарів. Роз- ширення асортименту почалося з продажу бензину. У 1963 р. перший магазин Carrefour почав продавати бензин за нижчою ціною, що не спо- добалось енергетичним компаніям. Протистояння тривало до 1985 р. і закінчилось не тільки перемогою гіпермаркетів, а й повною лібе- ралізацією цін на бензин. На той час ритейлери вже продавали майже третину всього бензину в країні. На доповнення до бензину магазини ве- ликого формату почали розвивати торгівлю книжками, але з часом їхні книжкові відділи перетворились на справжні бібліотеки. Більше того, на доповнення до книжок керівництво Carrefour вирішує включити в орбіту своїх торговельних інтересів парфюмерно-косметичну продукцію (шампуні, креми, косметичне молочко та ін.). Деякі виробники під тис- ком фармацевтів намагались чинити опір і відмовляли мережі в постав- ках своєї продукції. Фармацевти наполягали на тому, що тільки вони ма- ють право на продаж ліків. Але Carrefour заперечував, що подібна про- дукція не є суто медичними засобами. Перемир’я між конкурентами до- сягнуто так і не було, але продаж косметики у гіпермаркетах мережі про- довжувався, що приносило їй чималий прибуток. Ще одним ноу-хау Carrefour стала розробка власних торгових марок. Вперше компанія вдається до цієї тактики, коли оборот знизився на 5%. Треба було заво- ювати довіру клієнтури і сформувати лояльність. В результаті деякі то- вари торгової марки мережі досягли 20-30% асортименту у своїй групі товарів, а в Carrefour з’явилося власне виробництво.

У подальшому з метою диверсифікації видів діяльності правління гіпермаркетів запроваджує кредитні картки Pass і починає здавати час- тину своїх площ орендаторам під продаж аудіо- , відео- і побутової техніки, товарів категорії люкс, перетворюючись поступово з магазинів у торговельні центри.

Крім широкого асортименту та низьких цін, неабияку роль в успіхах Carrefour відіграла організація торгівлі мережі у Франції та за кордоном. Спочатку компанія була поділена на дві складові: орган уп-

359

равління і безпосередньо магазини. У головному офісі (Париж) була ге- неральна дирекція, яка розробляла довгострокову стратегію і політику, фінансові і технічні аспекти і за необхідності надавала консультації. Во- на була "мозковим центром", який узагальнував досвід та накопичував інформацію. Одним із основних обов’язків центру був вибір місцерозта- шування нового магазину. З роками управління довелось поділити на кілька рівнів. Наприклад, в Іспанії і Франції кожний магазин став відповідальний перед регіональним інспектором, який звітувався, у свою чергу, перед національним, а національний — перед європейсь- ким. Європейський представник, представники інших регіональних центрів, генеральний директор утворювали виконавчий комітет, який відповідав за управління діяльністю Carrefour в цілому.

Менеджери вирішували, що й де купувати. Вони могли зверну- тись у центр закупівель Carrefour. Але це могло виявитись менш вигідним, ніж придбати товар на місці, особливо якщо йдеться про про- дукти, які швидко псуються. Як правило, у кожному магазині наявні до 30% товарів місцевого виробництва. Кожний магазин складав свій асор- тимент, тому постачальнику, щоб охопити увесь район, треба було домо- влятися з кожним магазином індивідуально. Хоча були випадки, коли з постачальниками домовлявся й головний офіс. 3-4 рази на тиждень співробітники Carrefour порівнювали свої ціни з цінами конкурентів, розміщених за 5 хвилин їзди на машині від свого магазину по 20 основ- ним продуктам (які забезпечують 80% доходу). Залежно від результатів ціни в Carrefour вирівнювались або опускались нижче ціни конкурентів.

Децентралізація в управлінні призвела до того, що логістика зали- шилась без належної уваги, закупівлі проводились без урахування спо- живчого попиту, для зв'язку користувались факсом. В результаті робота була недостатньо ефективною. Незважаючи на те, що в 1969 р. компанія вийшла на новий ринок — у Бельгію, де відкрився магазин, подальший процес зовнішньоекономічної діяльності проходив повільно.

Млява світова експансія Carrefour тривала до 1992 р. Враховуючи ситуацію, акціонери компанії запросили на посаду президента Даніеля Бернара з Metro. Бернар кілька років керував дочірньою фірмою цього німецького концерну у Франції, а потім працював на посаді члена торго- вої дирекції Metro у її штаб — квартирі. Прибувши у Carrefour, Бернар тут же почав запроваджувати у компанії методи роботи Metro. Перш за все новий президент добився повної централізації системи закупівель і впровадження сучасних інформаційних технологій, а незабаром прого- лосив курс на глобалізацію бізнесу.

У 1992 р. гіпермаркети Carrefour працювали в>хе в 10 країнах за межами Франції та забезпечували компанії близько 30% обороту. Проте цього було явно замало. На його думку, справжній міжнародний ритей- лер, яким від бачив Carrefour, повинен дати за межами своєї батьківщи-

360

ни понад 50% своїх продажів. У 1992 р. вперше "роздоріжжя" з’вились у Греції і Португалії, у 1993 р. — Туреччини та Італії, у 1995 р. — Китаї, у 1996 р. — Таіланді, Кореї, Гонконгу, у 1997 р. — Сінгапурі, Польщі, у 1998 р. — Чехії. Плани виходу Carrefour на кожний новий ринок перед- бачав відкриття 5-10 гіпермаркетів за перші три роки роботи (у таїландському Бангкоку, наприклад, було побудовано 7 магазинів).

За 1992-1998 pp. обороти Carrefour зросли більш як у півтора ра- за, до 25 млрд. дол. У 1998 р. Бернар вирішив, що бізнес пора дивер- сифікувати й умовив акціонерів на купівлю французської компанії Comptoirs Modernes, що володіла мережею супермаркетів Stoc.

У середині 1999 р. в Європі з'явився найбільший американський і світовий лідер-ритейлер-компанія Wal-Mart, яка всього за кілька місяців скупила три національні роздрібні мережі: британську Asda та німецькі Wertkauf, Interspar. За таких умов справжньої конкуренції президент Carrefour занепокоївся, і для цього був серйозний привід. Що робити? Бернар, оцінюючи кон’юнктурну ситуацію і конкурентну можливу загро- зу, приймає таке рішення: укладає з ритейлером Promodes угоду по друж- ньому поглинанню, яка обійшлась Carrefour у 16,8 млрд дол. В результаті у Європі з’явилась потужніша за оборотами (понад 50 млрд дол.) роздрібна компанія, яка об’єднала майже 9000 магазинів в усьому світі.

Отже, спроби проникнути Wal-Mart у Німеччину та Великобри- танію — одна з причин, за якою Carrefour та Promodes вирішили об’єдна- тись та зміцнити позиції на європейському ринку. Carrefour дістались від Promodes гіпермаркети Continente, супермаркети Champion, міні-маркети Shopi, дискаунтери Dia та Ed. У роздрібній торгівлі низки країн (в Іспанії, Португалії, Італії, Аргентині) Carrefour став абсолютним лідером.

У січні 2000 р. комісія Європейського співтовариства схвалила зливання двох міжнародних мереж, але надала національним урядам право самостійно визначити, наскільки ця угода відповідає місцевому антимонопольному законодавсту. Даніель Бернар не став очікувати ре- зультатів оцінок і вирішив у об'єднаній Carrefour-Promodes провести масштабну перебудову. "Це не формальне об'єднання двох торговельних груп, — говорив він. — Ми маємо намір з’єднати міць концепції Carrefour з гнучкістю підходу Promodes".

Без змін було вирішено залишити мережі Shopi, Dia, Ed. Решта магазинів схожих форматів, але різних марок протягом року повинна бу- ла перейти на єдине оформлення та однаковий асортимент. Понад 80 французських та іспанських гіпермаркетів Continente змінили свою вивіску на Carrefour. А всі супермаркети Stoc були перейменовані на Champion. Однак пізніше з’ясувалось, що інтеграція переваг тільки віднадила від магазинів постійних клієнтів. Відвідувачі, не знайшовши звичних товарів на звичних місцях, стали заходити рідше і купувати менше. У грудні 2000 p., напередодні новорічних свят, продаж у фран-

361

цузських гіпермаркетах Carrefour за місяць зменшились на 1,6%. Проте, у 2001 р. компанія відновила свої доходи, у тому числі за рахунок пото- ку нових покупців.

Найсильнішого удару компанія Carrefour зазнала від антимоно- польних відомств країн, у яких володіла магазинами: її зобов'язали про- дати частину своїх підприємств, навіть у рідній Франції. У жовтні 2000 р. Даніель Бернар проголосив, що Carrefour продає 8 своїх гіпермаркетів та 26 супермаркетів у Франції (з загальним оборотом у 450 млн. дол.), половина яких до кінця 2001 р. переходить до компанії Auchan, — фран- цузькому ритейлеру.

У лютого 2001 p. Carrefour виставила на продаж 12 гіпермаркетів та ЗО міні — маркетів в Іспанії, частину яких компанія вирішила нада- ти Auchan. Але, незважаючи на проблеми, оборот усіх магазинів Carrefour за останній час зростає і компанія упритул наблизилась до цільового орієнтира, досягнувши бажаних 50% продажів за межами Франції. Отже, стратегічна мета була реалізована. Згідно з планом Бернара компанія повинна відкривати щорічно до 50 гіпермаркетів та 150 супермаркетів по всього світу і на третину підвищити обсяг про- дажів. Найбільше компанію сьогодні цікавлять такі ринки: Єгипет, Ту- реччина, Бразилія, країни Східної Європи, Таїланд, Китай. Вибір країн для експансії Carrefour зазвичай визначається параметрами інфляції, специфікою ринку. Перевіряються вони з допомогою пробного відкриття невеликих супермаркетів, які згодом, у випадку успішної ро- боти можуть бути розширені. Досить часто замість покупки магазину практикується його оренда. У рідких випадках невдач Carrefour не роз- ширює мережу магазинів, а згортає бізнес, переключаючись на більш успішний ринок. Іноді особливості країни, до якої входить французька мережа, змушує її переглянути тактику і стратегію експансії та присто- суватись до умов, що змінюються, у розрахунку на набуття лояльності імовірних покупців. У кожній з нових країн Carrefour незмінно нама- гається досягти низьких цін та зручного місцерозташування магазинів, наявності при них автомобільних стоянок і сервісних служб. Пошире- ною є практика продажу товарів під власною маркою і закупівля місце- вих продуктів. Це допомагає отримати підтримку з боку влади у регіонах, задовольняти потреби місцевого населення у свіжих м'ясних, молочних і хлібобулочних продуктах, закусках. Придбання товарів ве- ликими партіями дозволяє утримувати ціни на більш низькому (10- 15%) рівні, ніж у місцевих ритейлерів.

Серед гігантів світового роздрібного бізнесу французька мережа виділяється тим, що зазвичай про її прихід в іншу країну більшість кон- курентів дізнається тільки в момент відкриття першого магазину.

Конкурентні переваги Carrefour порівняно з конкурентом Wal-

Mart:

362