3. Тактика ведення переговорів та підбиття підсумків

Переговори є елементом планування, управління і контролю, що забезпечує врегулювання різних конфліктів, отримання інформації, підтримку оптимального режиму для реалізації програм і цілей ко- мерційної діяльності.

Стратегія переговорів — це дії, акції і заходи, спрямовані на вста- новлення стабільних ділових відносин між суб’єктами комерційної діяльності.

Тактика переговорів — це розроблена в деталях послідовність ве- дення переговорів з клієнтом або торговим партнером з викладенням об- грунтованих аргументів.

Тактика переговорів — методи або прийоми, які визначають спо- соби здійснення запланованих дій, акцій і заходів. Основні цілі — узгод- ження цін, підписання контракту, задоволення претензій. Тактика пере- говорів повинна бути максимально чіткою і одночасно гнучкою, оскільки контрагент угоди вимагає індивідуального підходу.

Хто веде переговори. У солідній фірмі ділові переговори веде при- значена керівництвом особа, відповідальна за їх підготовку і проведення. Інші представники вступають у бесіду при наданні відповідальним за пе- реговори права висловитися з певного питання або з власної ініціативи з дозволу відповідального.

Переговори починаються зі знайомства та обміну візитками. Візитки гостей кладуть перед собою, щоб запам'ятати, кому яка візитка належить. Необхідно правильно вимовляти ім'я та прізвища партнерів. Якщо є сумніви, наприклад, у наголосі, то це слід уточнити у гостей, по- вторити вголос і потім не допускати помилок.Для того, щоб розмова бу- ла невимушеною, треба почати її з дружнього привітання і фраз загаль- ного характеру (наприклад, чи влаштовують гостей умови проживання в готелі). Дайте партнерам достатньо часу на обміркування своїх відповідей. На початковій стадії переговорів потрібно спонукати партне- ра викласти наявну у нього інформацію, охарактеризувати його пробле- ми і потреби. Це дасть змогу на наступних етапах домовитися про прий- нятні для партнера умови та вигоди від укладеної угоди. Почавши пере- говори з найважливіших аспектів, треба намагатись досягнути згоди з принципових питань, потім перейти до тих, про які можна домовитися порівняно легко і швидко. І тільки тоді доцільно зупинитися на ключо- вих проблемах, які потребують детального обговорення.

Особа, яка керує переговорами, повинна ставити чіткі запитання, вислуховувати відповіді, правильно трактувати їх і перевіряти, оцінюва- ти та акуратно фіксувати всю інформацію, яка стосується справи, а також створювати позитивний образ свого підприємства. Слід бути уважним до того, що і як говориться. Було б ілюзією вважати, що в процесі перего-

102

ворів можна перехитрити співрозмовника тільки з допомогою "вивертів” та "трюків" і змусити його дати згоду. Під час будь-яких переговорів не можна обійтися без серобзної та цілеспрямованої аргументації.

У жодному разі не можна використовувати часовий фактор тиску на партнерів з переговорів, тобто примушувати їх довго очікувати почат- ку розмови чи "тиснути" нереальними термінами реалізації домовленос- тей, досягнутих під час переговорів. Слід провести аналіз інтересів парт- нера, що особливо важливо при визначенні мети переговорів, шляхів та способів її досягнення. Тому не можна починати переговори без деталь- но продуманого поетапного плану. Під час переговорів можуть виникну- ти тимчасова напруженість, розлад, перешкоди та труднощі. Якщо не вдається досягти запланованого результату переговорів, свої емоції слід проявляти обережно. He треба задовольнятися частковим успіхом, а слід користуватись ефективними аргументами, утриматись від скоростиглих і обіцянок.

Хід переговорів та їхнє успішне завершення багато в чому зале- жить від атмосфери ділової зустрічі. Тому слід уважно продумати влас- ну манеру ведення розмови. Якщо говорити надто голосно, то в партне- ра може скластись враження, що йому нав’язується чужа думка. Надто тиха чи млява мова також не бажана: партнер вимушений ставити зустрічні питання, щоб переконатися в тому, що він вас правильно ро- зуміє. Ще один момент, який слід враховувати. У кожній фірмі є так звані "ключові люди", тобто особи, від яких залежить рішення. Це може бути не директор чи його заступник, а людина, що посідає зовсім не ви- соку посаду. Однак її думка через різні обставини (кваліфікація, досвід роботи в даній галузі, особисті зв’язки, детальне знання предмета обго- ворення) є вирішальною. За кордоном ця практика добре відома, фірми витрачають багато часу та грошей на виявлення саме таких людей серед персоналу партнера і намагаються вийти перш за все на них. Якщо ж ви самі є такою "ключовою особою", то треба пам’ятати, що рішення прий- має керівник. У розмову слід вступати слід тільки після того, як керівник звернеться до вас.

У присутності партнера ніколи не вступайте в словесну супереч- ку, хоч би які стосунки були між вами і керівником. Інколи невчасно сказане слово може змінити акценти у розмові й навіть зірвати всю спра- ву. Партнер повинен бачити перед собою представників фірми, в якій панують взаєморозуміння і повага. Тому всі питання, з яких можуть ви- никнути розбіжності, треба полагоджувати між собою заздалегідь. Під час переговорів слід уміти ставити потрібні запитання (рис. 2.4).

Запитання про думку ставлять партнеру у разі потреби визначи- ти чи уточнити позицію, думку партнера з певної проблеми, ситуації. Наприклад: "Яка ваша думка про цей холодильник?", "Як ви думаєте вийти з такого становища?"

103

Рис. 2.4. Види запитань під час переговорів

Запитання про факти. Воно має на меті уточнити чи конкретизу- вати певну інформацію. Запитання під час розмови бажано ставити так, щоб не привертати до нього надмірної уваги. При такому підході зростає вірогідність того, що факти, повідомлені партнером, будуть реальними. Наприклад: "До речі, скільки людей працює на вашому підприємстві?", "До речі, яка продуктивність механізмів, які ви виробляєте?".

Запитання про згоду. Таке запитання слід ставити наприкінці певного етапу переговорів, коли з’ясовано окремі моменти майбутньої угоди. Наприклад: "Ви хотіли б одержати партію товарів такого асорти- менту, чи не так?". Якщо правильно оцінити потреби партнера з перего- ворів і зуміти переконати його у вигідності укладення угоди, то відповідь буде позитивною. Значення такої відповіді на запитання про згоду полягає не тільки в тому, що вона засвідчує участь контрагента в процесі укладення угоди, а й у тому, що в нього формується позитивний погляд на запропоновані пропозиції.

Запитання-пояснення. Використання такого виду запитання мо- же позитивно вплинути на хід переговорів, оскільки з’являється додат- кова інформація, з’ясовується проблема, яка може перешкоджати успішному проведення переговорів. Наприклад, ви задаєте контрагенту позитивне запитання: "Ви хотіли б одержати партію товарів нашого асортименту?". Але партнер відповідає "Ні". У цьому випадку слід по- ставити запитання-пояснення: "Ви не змогли б пояснити чому?".

Підсумкове запитання-думка ставиться приблизно в такій формі: "Ми виклали вам усі основні переваги угоди з вами, що ви думаєте з цьо- го приводу?".

Запитання-заява. Воно повинно містити в собі певні зобов’язан- ня з вашого боку, виконання яких спонукає контрагента до певних дій. Наприклад: "Якщо ми укладемо з вами контракт, ви будете готові зроби- ти замовлення?" Відповідь ствердною буде у разі, якщо контрагент справді має намір укласти угоду і в не виникає немає сумнівів,з цього.

Однозначного виступу кількох осіб слід уникати. Відповідальний за переговори повинен заздалегідь подумки скласти для себе план по- етапного обговорення проблеми в інтересах досягнення найбільш спри-

104

ятливих для його фірми компромісів. Узгодження, наприклад, умов до- говору грунтується на певній логічній послідовності. Так, ще до узгод- ження цін треба уточнити характеристики товарів, домовитись по базис- них умовах поставок, вирішити питання страхування, гарантій, умов платежу тощо. До узгодження взаємних санкцій треба визначити взаємні зобов'язання. Свою логічну послідовність має узгодження умов договору, рішення взаємних претензій, посередницьких угод.

Увесь процес переговорів складається з певного ланцюга взаємних компромісів, і від уже узгоджених умов відмовлятись не прий- нято. Хаотичне ведення переговорів, як правило, призводить до еко- номічної невдачі. Але чіткий порядок переговорів не повинен розгляда- тись учасниками як недовіра до них або обмеження їхніх прав. Вони по- винні розуміти, що їхнє завдання — бути порадниками для відповідаль- ного за переговори заради фірмової справи.

Ініціатива в переговорах має велике значення для досягнення по- ставленої мети. Ініціатива залежить від досвіду відповідального за перего- вори і ретельного попереднього відпрацювання проектів документів, які мають бути покладені в основу обговорення і підбиття підсумків. Слід на- магатись, щоб в основу обговорення були покладені документи, розроб- лені вашою стороною і більшою мірою захищали її інтереси. При цьому треба розуміти, що на переговорах контрагент може запропонувати зміни- ти деякі умови вашого проекту, але збереження ініціативи полягає в тако- му. По-перше, незважаючи на зміни, внесення яких може бути обгрунто- вано контрагентом, як правило, вдається зберегти головну ідею вашого проекту. По-друге, пропонуючи вносити зміни, контрагент опиняється в становищі прохача, а ви набуваєте морального права також пропонувати варіанти компромісів. У кінцевому підсумку виграє та сторона, яка ре- тельно відпрацювала свої проекти документів і наполягала на їх прий- нятті за основу для переговорів. На жаль, практика українських ко- мерційних структур показує, що у відносинах з іноземними партнерами вони часто самі пропонують зарубіжним фірмам скласти проекти кон- трактів і навіть не замислюються над тим, що це невигідна позиція захисті своїх інтересів. Сторона, яка готує текст договору, має можливість перед- бачити найбільш вигідну редакцію документа на свою користь.

Вміння вести переговори — не тільки вміння говорити, а й слуха- ти контрагента. Досвідчені комерсанти часто намагаються окремими пи- таннями і репліками розговорити контрагента, що дозволяє їм зазда- легідь проаналізувати його позицію і продумати можливі варіанти кон- траргументів. Під час цивілізованих переговорів не прийнято преривати контрагента. Тому треба вчитись викладати свої думки стисло і змісто- вно. Висловлення кожної сторони з окремого питання не повинно зай- мати більш ніж 2-3 хвилини. Довший виклад своєї позиції показує недо- статню її обгрунтованість і викликає негативну реакцію.

105

Переговори можуть проводитись через перекладача. Якщо всі учасники переговорів вільно володіють іноземною мовою можна вести переговори без перекладача, однак слід врахувати, що складні перегово- ри — надзвичайно емоціонально насичений процес, який вимагає макси- мального зосередження на аналізі аргументів контрагента, обміркову- вання маси контраргументів і компромісних пропозицій. Тому, на таких переговорах без перекладача не обійтись.

Цілеспрямованість у досягненні поставленої мети — одна з важли- вих умов успішних переговорів. Нерідко відповідальний з боку контра- гента, не маючи достатніх аргументів у захисті своєї позиції, намагається відхилити переговори в бік від рішення головної проблеми: робить ак- цент на непотрібних деталях, пропонують обговорити несуттєві питан- ня. У цьому випадку слід проявити особливу витримку і ввічливо повер- нути обговорення в конструктивне русло.

Психологічна атмосфера переговорів є важливим фактором їх продуктивності. Особа, відповідальна за результати переговорів, є служ- бовцем своєї фірми, захищає її комерційні інтереси. Якщо контрагент займає жорстку протилежну позицію, то це не означає, що потрібний тиск. Навпаки, у жодному випадку висловлювання не повинні зачипати гідність партнера з переговорів, його національної гордості, престижу його фірми. Навіть справедливе зауваження, зроблене в некоректній формі, може викликати негативну реакцію. Досвід показує, що добро- зичлива атмосфера на переговорах практично завжди дозволяє знайти взаємоприйнятні компромісні рішення навіть найскладніших проблем.

Процес переговорів становить ланку послідовних компромісів. Спроможність знаходити обгрунтовані та взаємовигідні компроміси за- лежить від двох головних умов:

1. Високої компетентності відповідальних за переговори у широ- кому діапазоні суміжних напрямів комерційної діяльності, наприклад, у питаннях внутрішнього і міжнародного права, сучасній системі внутрішніх і міжнародних розрахунків, кон'юнктури ринку і ціноутво- рення, транспортування і страхування, якісних характеристик про- дукції, що закуповується або продається.

2. Здатності йти на поступки, враховуючи інтереси фірми і кон- кретну ситуацію, що склалась у взаємовідносинах з контрагентом. Є ба- гато людей, достатньо освічених і розумних, але нездатних іти на ком- проміси. Вони принципово не бажають "іти на поводу". Для таких людей краще проявити себе не під час переговорів, а в іншій сфері діяльності. Чомусь дехто вважає, що вище керівництво спроможне вирішити всі проблеми. Тому, якщо під час переговорів не вдається вирішити будь- який складний комплекс проблем, рядові фахівці звертаються по допо- могу до свого керівника-директора фірми, який, проте недостатньо знає специфіку і деталі того чи іншого питання.

106

У практиці роботи з іноземними фірмами нерідко зустрічається підхід, коли відповідальний за переговори з боку іноземного партнера хоче заздалегідь проконсультуватися з експертами для прийняття оста- точного рішення, справедливо вважаючи їх більш компетентними в ок- ремих напрямах комерційної діяльності. Досвід свідчить, що такий спосіб вирішення складних проблем найбільш продуктивний. Фахівці рекомендують завжди використовувати на переговорах пояснення і ар- гументацію, що дозволяє суперництва і стати на продуктивніший шлях: пошук альтернатив, обговорення різних варіантів рішень, прийняття взаємовигідного рішення.

При комплектації складу учасників переговорів відповідальний за їх проведення повинен призначити особу, яка вестме записи змісту пере- говорів. Слід підкреслити, що стенографування та запис комерційних переговорів через магнітофон не прийнято в діловому світі. Це розцінюється як прояв недовіри і бажання спіймати партнера на слові. Працівник, якому доручено запис переговорів, стисло фіксує основні по- зиції сторін, розбіжності і домовленості. Після закінчення переговорів він розшифровує свої помітки і складає запис переговорів, який аналізується і передається комп’ютерне досьє фірми. На підставі досяг- нутих на переговорах домовленостей працівники оперативних ко- мерційних груп і відділів вносять зобов’язання сторін у свої комплексні плани з зазначенням контрольного терміну їх виконання. Дивує практи- ка деяких українських фірм, які підшивають у справи комерційні доку- менти і не оформляють записи переговорів, на яких прийнято серйозні зобов’язання сторін.

Одночасно із складанням запису переговорів призначений учас- ник переговорів складає довідку на фірму контрагента, до якої заносять- ся всі відомості про контрагента, отримані під час бесіди. Але це не озна- чає, що партнера треба спеціально опитувати за програмою. У довідку на фірму (контрагента) можуть входити такі відомості, як її організаційно- правова форма, розмір статутного капіталу, структурна схема уп- равління, кількість працюючих, номенклатура товарів, що випускається, закуповується, обсяг виробництва і товарообороту, система каналів збу- ту та будь-які інші відомості про фірму. Одночасно з цим даються персо- нальні характеристики представників контрагента, які брали участь у переговорах: межі повноважень, становище на фірмі, напрям ко- мерційної діяльності, чи впевнений у своїй позиції і чи схильний до ком- промісів, стриманий чи агресивний. Довідка підписується її розробни- ком і передається в комп'ютерне досьє фірми. Накопичення довідкових матеріалів на контрагентів є процесом створення цінної комерційної інформації, дає можливість іншим працівникам, призначеним на на- ступні переговори з тим самим контрагентом, заздалегідь бути зорієнто- ваними у важливих характеристиках його роботи. У комп'ютерні дані на

107

контрагентів бажано вносити вихідні і кінцеві матеріали по пред’явлен- ню і рішенню рекламацій на товари, а також матеріали інших претензій до цієї фірми. Якщо контрагент проявив себе з особливо позитивного бо- ку у виконання зобов'язань, то такі відомості також корисно вводити у його комп’ютерне досьє. Усі ці довідки доцільно концентрувати у відділі маркетингу та цін, і де вони стають доступними всьому керівництву, оперативному складу фірми. Складання записів переговорів і довідок на фірмі — це практика, яка використовується добре організованими ком- паніями. Немає сумнівів, що після переговорів представники іноземного контрагента, повернувшись до готелю, зроблять запис переговорів, довідку на фірму, з представниками якої спілкувались. Якщо в резуль- таті переговорів не вдалося підписати договір чи угоду, але для фірми бажано зафіксувати досягнуті домовленості для подальшого розвитку співробітництва, можна підписати протокол про наміри (letter of intent). У тих випадках, коли контрагент відмовляється підписувати протокол про наміри, але фірма бажає зафіксувати хоча б частковий прогрес у пе- реговорах, щоб надалі не повертатись до вже узгоджених питань, можна скласти пам’ятну записку (меморандум), підписати її з двох сторін або хоча б зі своєї сторони і один примірник вручити контрагенту. Протокол про наміри та меморандум не мають обов’язкової юридичної сили, проте в моральному плані прив'язують контрагента до раніше узгоджених рішень. Зрозуміло, що підписані протоколи про наміри і меморандуми підшиваються в досьє контрактів і угод, а також вводяться в комп’ютерні досьє.

Переговори, навіть їх найтриваліша фаза — обговорення, не мо- жуть тривати надто довго. Існують певні критерії того, що обговорення можна вважати закінченим, а саме:

• порядок денний вичерпаний, мети досягнуто;

• партнери не йдуть на поступки;

• обговорення питання потребує додаткових розрахунків або кон- сультацій експертів;

• знижується темп роботи.

Потрібно бути уважним у фазі підбиття підсумків, оскільки будь- яка неточність, нерозуміння деталей, неуважність або негативне ставлен- ня до позиції свого контрагента можуть в одну мить порушити те, що так ретельно відпрацьовувалось під час переговорів. He поспішаючи, уважно прочитати підсумковий документ, упевнитись, що обидві сторони ро- зуміють одна одну і мають повноваження підписати. Коли документ підписан, то відкривається шлях до співробітництва і спільної ділової ак- тивності. Привітайте партнера з успішним завершенням переговорів.

Усі відповіді, умови, пропозиції контрагента мають чітко фіксува- тися для наступного аналізу і прийняття рішення про укладення ко- мерційної угоди. Після закінчення переговорів обов’язково проаналізуй-

108

те їх підсумок, визначте ті пункти, з яких досягнуто домовленості, які ще потребують доопрацювання, і ті, в яких погляди партнерів цілком проти- лежні. Навіть при негативних результатах переговорів така підсумково- аналітична операція дозволить визначити шлях для подальших кон- тактів, які, можливо, будуть успішними.

Враження від переговорів дуже важливі для перспектив збережен- ня ділових зв'язків з контрагентами. Навіть якщо переговори не були ре- зультативними, тобто не відбулось підписання договору, завжди треба намагатись, щоб у контрагента залишилось враження про фірму як про солідного, відвертого, надійного, принципового партнера. У комерції не бажаного повністю відштовхувати від себе непривабливих партнерів. Досвід роботи показує, що в результаті навіть випадкових контактів че- рез достатньо великий проміжок часу фірми можуть знову зустрітись, наприклад, на виставці, знайти взаємні інтереси та нові форми співробітництва.

Після проведення переговорів слід провести аналіз, з'ясувати що і як було зроблено або не зроблено. Проведення аналізу проходить знач- но легше і продуктивніше, якщо велися записи того, що відбувалось. Усі записи систематизуються і переговорна команда аналізує результати і дає відповіді на низку питань:

1. Чи були переговори успішними? Чи правильно проводилась підготовка? Чи правильно були застосовані стратегія і тактика? Наскільки успішно кожний з учасників виконав свою роботу? Що спри- яло успіху?

2. Що не вдалося на переговорах? Що не було враховано? Які труднощі і несподівані ситуації виникли? Наскільки успішно й ефектив- но вони були усунені? Що з задуманого не було реалізовано?

3. Як змінились відносини з партнером у результаті переговорів?

4. Які уроки треба винести з проведених переговорів? Слід пам’ятати, що головний підсумок переговорів — це виконання домовле- ностей, знаходження нового контрагента в бізнесі, формування до- говірних відносин.

При телефонних переговорах необхідно дотримуватись меж своїх повноважень. Якщо під час телефонних переговорів на будь-якому рівні повноважень досягнуто певні домовленості або прийнято конкретні зо- бов'язання, вони повинні бути виконані з тією ж, а може, і з більшою точністю, як й інші зобов’язання, прийняті в процесі комерційного лис- тування та особистих зустрічей.

У зарубіжних країнах з особливою увагою ставляться до виконан- ня телефонних домовленостей, вважаючи це проявом високого рівня довіри та поваги до партнера. Складність для українських комерсантів полягає у тому, що деякі з них, на жаль, безвідповідально ставляться до телефонних зобов'язань, що викликає нерозуміння і недовіру іноземних

109

партнерів. На телефонні переговори, в процесі яких вирішувалися серй- озні комерційні питання, слід також оформляти записи бесід та переда- вати їх у досьє, а прийняті зобов’язання вводити у комп'ютерну мережу комплексного планування із зазначенням терміну виконання.

Таким чином, застосування викладених принципів спрямоване на вдосконалення договірного процесу, підвищення виконавчої дис- ципліни. В остаточному підсумку все це сприяє підвищенню ефектив- ності роботи комерційних фірм.

110