обхідність підсортування виробів на оптових складах, поставка товарів великими партіями, звуження асортименту, величина роздрібного това- рообороту, віддаленість постачальників від роздрібної мережі). Тому роль оптових ланок у постачанні товарів складного асортименту роздрібних торговельних підприємств залишається й у ринковій еко- номіці достатньо великою.

По товарах складного асортименту важливим завданням оптових підприємств є встановлення прямих договірних зв'язків з підприємства- ми-виробниками. На відміну від роздрібних підприємств оптові струк- тури мають більш значні обсяги товарообороту та потужні складські площі, тому можуть отримувати товари від постачальників-виробників у розмірах транзитних відвантажень з необхідною частотою для ком- плектування широкого товарного асортименту і регулярного постачання товарами роздрібної торговельної мережі.

Певне місце у товаропостачанні торговельних підприємств посідають прямі закупівлі товарів у виробників. Вони здійснюються в результаті двосторонніх угод і контрактів між торговельним підприємством і виробником.

Пряма закупівля у виробника має низку переваг (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Пряма закупівля у виробника як приваблива форма

Товарного забезпечення

Для оптових і роздрібних торговельних підприємств прямі постав- ки товарів мають неоднакове значення. Оптовій торгівлі, що охоплює практично всі види продукції, належить провідна роль у формуванні то- варно-матеріальних ресурсів, тому вона є важливою оптово-посередниць- кою ланкою між сферою виробництва і споживанням. Зазвичай виробни- ки товарів встановлюють господарські зв’язки з оптовими підприємства-

92

ми. На відміну від роздрібних підприємств вони мають значні обсяги то- варообороту, оснащені необхідними розмірами торговельних і складських площ. При цьому виробники зацікавлені поставляти отримувачам товари в обсязі не нижче мінімальних норм відвантаження та з необхідною часто- тою. У ряді випадків ці норми дорівнюють місячному товарообороту ма- лих і навіть середніх роздрібних торговельних підприємств.

Роздрібні торговці, що реалізують товари безпосередньо населен- ню, остаточно завершують товарний обіг. Роздрібна торгівля відрізняється від інших форм торгівлі більшою територіальною разгалу- женістю своєї мережі. При ринковій взаємодії роздрібні підприємства повинні проявляти більшу ініціативність і оперативність у технології продажу товарів. Для реалізації у роздріб необхідні не тільки спеціальні торговельні приміщення, пристосовані для сервісного обслуговування покупців, а й організація серйозної роботи з підбору та формування тор- гового асортименту з урахуванням зміни попиту і вимог покупців.

Останнім часом дедалі активніше розвиваються господарські зв'язки по закупівлі товарів між роздрібними торговельними підприємствами і виробниками. Виходячи з комерційних міркувань, за- купівельна діяльність роздрібних підприємств при прямих поставках в основному спрямована на продовольчі товари повсякденного попиту, а також простий асортимент непродовольчого призначення.

Для укладання угоди необхідні мотиви і можливості щодо купівлі-продажу товару (табл. 2.1).

Світовий досвід і вітчизняна практика показують, що функціону- вання ефективних господарських зв’язків між постачальниками і покуп- цями товарів неможливо без участі оптовиків, що виступають у ролі ак- тивного комерційного посередника. Оптова торгівля виконує посеред- ницьку роль між виробництвом і роздрібною торгівлею і відіграє суттєву роль в організації господарських зв’язків і поставках товарів. Процес обігу товарів у багатьох випадках складається з двох стадій — оптової та роздрібної реалізації.

Оптовий товарооборот за своєю економічною сутністю становить процес продажу товарів виробничими або торговельними (оптовими) підприємствами іншим торговельним підприємствам або підприємцям з метою подальшого продажу у сферу особистого споживання.

На оптові підприємства покладається важливе завдання реалізації основної економічної функції торгівлі — доведення товарів від виробництва до споживачів з метою задоволення їх платоспроможного попиту і отриман- ня власного прибутку. Ринкові умови перетворили оптові підприємства у рівноправного суб’єкта ринкових відносин, який змушений шукати свою нішу на товарному ринку, керуючись принципами і методами маркетингу. Оптові підприємства змінюють методи оптової діяльності та товарну спеціалізацію, впроваджують нові форми організації оптової торгівлі.

93

Позиції виробника	Позиції торговельного підприємства
Забезпеченість торговим асортиментом виходячи із потреб замовників Гарантований обсяг поставки продукції Якість продукції, обумовлена техноло- гією виробництва Престижність та стійкість торгової марки Договірна ціна, що регулюється ринком Комерційні угоди та товарно-грошовий обмін з урахуванням зацікавленості сторін Взасморозрахунки на підставі договору	Розширення асортименту, підви- щення товарообороту Орієнтація на якість і конкуренто- спроможність продукції Задоволення потреб покупців Залучення потенційних покупців Прийнятна ціна товару Отримання прибутку від виручки Надійність постачальника та ймо- вірність поставки Забезпеченість та стійкість фінан- сування

При обгрунтуванні доцільності встановлення та характеристики прямих комерційних зв’язків можна використати такі показники:

1 .Мінімальний товарооборот, який допускає прямі зв'язки (Ом). Розрахунок здійснюється за формулою:

Om = Н•Ч, (2.1)

де

Ом — мінімальний товарооборот, який дозволяє закуповувати то- вари на основі прямих зв'язків;

H — мінімальна норма транзитного відвантаження товару, який постачається від виробника (постачальника);

Ч — мінімально допустима частота завезення товару в разах від виробника.

2. Рівень розвитку прямихзв 'язків (Рпр). Визначається за формулою:

Pпp = Ппр/Пз • 100, (2.2)

де

Ппр — обсяг поставки товарів, доставлених протягом аналізовано- го періоду в магазин безпосередньо від виробників (постачальників);

Пз — загальний обсяг поставки товарів за всіма каналами надхо- дження до магазину.

Якщо порівняти цей показник у динаміці (по кварталах роках), то можна зробити висновок щодо розширення або зростання прямих ко- мерційних зв’язків по роздрібному торговельному підприємству.

94

Комерційні переговори та їх плануванняКомерційні переговори є особливим, окремим видом ділового спілкування як за формою, так і за змістом. За формою комерційні пере- говори схожі на індивідуальні співбесіди, оскільки на них панує атмо- сфера безпосереднього контакту між партнерами. Комерційні перегово- ри проводяться здебільшого між делегаціями партнерів, яким необхідно вміти впливати на групу людей і переконувати їх, постійно відстоюючи інтереси своєї фірми.

За змістом комерційні переговори є процесом поетапного досяг- нення згоди між партнерами при наявності інтересів, що не повністю або й зовсім не збігаються. Переговори є процесом взаємного задоволення потреб сторін, які беруть у них участь. За рахунок їх успішного прове- дення можна досягти значних результатів, а співробітництво з партне- ром буде довготерміновим і сталим. Контрагенти проявляють зацікав- леність з урахуванням своїх інтересів, готові до комунікацій, намагають- ся звести до мінімуму розбіжності під час обговорення питань, шукають альтернативи для прийняття узгодженого рішення, яке задовольняло б обидві сторони.

Основними факторами, що впливають на успіх переговорів, є: рівень переговорів, планування і організація їх проведення, технологія ділового спілкування і психологічний клімат, компроміси, авторитет фірми, повнота і якість інформації, емоції, інтереси і потреби у співробітництві, переваги контрагента, компетентність і досвід учасників.

На рис. 2.3 показано значення переговорів та їх вплив на різні процеси.

впливати на ставлення і позицію контрагента до товарів, послуг

отримати конкурентні переваги

підвищити довіру до фірми

завоювати доброзичливе ставлення з боку ділових кіл, споживачів, преси

скоординувати стратегію, тактику

Успішне ведення переговорів дає змогу:

Рис. 2.3. Значення переговорів у комерційній діяльності підприємства

95

Ефективність переговорів впливає на формування товарної, ціно- вої, збутової, інноваційної, міжфірмової політики. Від рівня організації ділових переговорів залежить успіх у досягненні поставлених цілей, вра- ження про серйозність фірми, тобто її імідж у ділових колах. Для веден- ня ділових переговорів на середніх за розмірами фірмах створюється протокольна група з 2-3 співробітників, на дрібних фірмах подібна функція доручається помічнику директора фірми.

Для ділових зустрічей виділяється просторе, добре облаштоване приміщення з великим круглим або овальним столом для одночасного ведення переговорів групою партнерів. Переговорні приміщення по- винні мати сучасні офісні меблі, наочні матеріали, факс, внутріфірмовий зв’язок, факсимільний апарат, що дозволяє вийти на міжнародні лінії зв’язку, комп’ютери та Інтернет.

Підготовка до проведення комерційних переговорів полягає у пла- нуванні процесу переговорів та в організації прийому партнерів. Плану- ють переговори, як правило, їхні ініціатори. При цьому треба передбачи- ти перелік питань, які слід вирішити до початку переговорів: розробка пропозицій для обговорення; визначення проблем і потреб клієнта; отри- мання підтвердження клієнта про те, що він справді має такі потреби; розробка системи доказів того, що продукція чи послуги фірми можуть вирішити проблеми й задовольнити потреби; узагальнення вигідності пропонованих зв'язків; аналіз і контроль підготовки до переговорів.

Після розробки такого плану майбутніх комерційних переговорів потрібно узгодити з партнером терміни та програму візиту його пред- ставників у вашу фірму за допомогою листів, телефаксів, електронної пошти.

До візиту представників партнера з переговорів потрібно підготу- ватись. При цьому мова піде не про складання меню майбутнього обіду або вечері, а про ті "дрібниці”, які можуть суттєво вплинути на хід і ре- зультати переговорів: зустріч представників партнера в аеропорту чи на вокзалі, супроводження.

Оперативний склад фірми повинен планувати період переговорів. Подібне перспективне планування зазвичай застосовується при намірі комерційної фірми успішно вийти на ринок з новим товаром і встанови- ти довгострокові зв"язки з контрагентами. Перспективне планування враховує час, необхідний для маркетингового дослідження ринку, про- ведення першої рекламної кампанії, розсилки оферт, уточнення взаємних позицій з зацікавленими контрагентами шляхом комерційного листування і підготовки власних варіантів договорів. У мірі зближення позицій сторін виникає необхідність особистих зустрічей для остаточно- го узгодження найбільш складних умов договорів, обидві сторони узго- джують місце і дату зустрічі, а також рівень, на якому будуть проводи- тись переговори.

96

Але на практиці нерідко фірма, зацікавлена в певному товарі з рекламних оголошень або з отриманої від продавця оферти, наполягає на скорішому входженню у переговори по узгодженню умов договору. Така ситуація потребує мобілізації всіх можливостей фірми для скоро- чення строків підготовки до переговорів, включаючи уточнення позиції виробника або постачальника товару, розрахунок і затвердження цін, підготовку свого варіанту договору. Переговори завжди повинні призна- чатися з урахуванням часу, необхідного на підготовку основних питань. Досвід показує, що вступ у переговори без достатньої підготовки може перешкодити до укладанню договору або підписати його з помилками, допущеними непідготовленою стороною.

Нерідко в Україні зустрічаються комерсанти типу "купи-продай", котрі, як правило, не приділяють належної уваги серйозній попередній підготовці переговорів. Переговори можуть завершуватись підписанням протоколів про наміри з недостатньо конкретними зобов’язаннями сторін. Досвід свідчить, більшість число таких протоколів не приводить до подальшого конструктивного і взаємовигідного співробітництва.

Призначення уповноважених осіб для проведення переговорів

Вступати у ділові контакти шляхом особистих зустрічей, по теле- фону або з допомогою інших видів зв'язку можуть усі працівники фірми, але кожний їх рівень має межі своїх повноважень. Так, працівники опе- ративно-комерційних груп, рядові працівники спеціалізованих відділів і помічники керівників фірми можуть обмінюватися з представниками контрагентів інформацією про хід виконання взаємних зобов’язань та обговорювати інші питання, але без відхилень від умов діючих договорів та угод. Якщо контрагент наполягає на негайному вирішенні питання, що виходить за межі повноважень працівника, цей працівник повинен заявити, що рішення даної проблеми виходить за межі його компетенції, але він негайно узгодить її з керівництвом і повідомить про прийняте рішення. В очах досвідченого контрагента така відповідь тільки підви- щить рівень довіри до фірми як до чітко організованої структури.

На рівні керівників спеціалізованих відділів формується тактика роботи з контрагентами, визначаються принципи, які закладаються у проекти договорів і угод, що розробляються, визначаються діючі умови контрактів, готуються пропозиції для керівництва щодо роботи з кон- трагентами. Керівникам спеціалізованих відділів може бути доручено очолити переговори по узгодженню умов і підписанню нових договорів, урегулюванню претензій, відшкодуванню збитків та ін.

Керівники структурних підрозділів визначають стратегію фірми за своїм напрямом діяльності. Вони особисто очолюють найбільш складні переговори по укладанню і виконанню договорів, суттєво впли- вають на ефективність роботи фірми.

726J

97

Директор визначає загальну стратегію фірми, координує роботу керівників підрозділів, очолює переговори з найбільш перспективними контрагентами про довгострокове співробітництво й укладає найбільш суттєві договори, які впливають на рішення стратегічних завдань. За підписом директора фірми може бути оформлено доручення із зазначен- ням повноважень на одного із найбільш досвідчених фахівців, який про- водитиме конкретні переговори і представлятиме інтереси фірми. Особ- ливо це стосується проведення переговорів поза офісом фірми.

До проведення переговорів необхідно проаналізувати деякі обста- вини. Перш за все визначається, на якому рівні буде прийнятий пред- ставник фірми. Деякі компанії можуть направляти на переговори своїх представників, які займають відносно низькі посади, надають їм певні повноваженнях.

Щоб заздалегідь оцінити свого потенційного контрагента по угоді, слід ознайомитися з довідковими даними про партнера. Якщо та- кої інформації немає у своєму відділі маркетингу, то можна спробувати отримати довідку про необхідну фірму в консультаційній компанії, у банку, торгово-промисловій палаті, мережі Інтернет шляхом відвідуван- ня веб-сайту. У будь-якому випадку призначити відповідального за про- ведення переговорів слід заздалегідь з урахуванням часу, необхідного на їх підготовку.

Підготовка до комерційних переговорів

Підготовка до комерційних переговорів залежить від очікуваного кола питань, що обговорюються, та характеру документів, які планують- ся підписати. Залежно від предмета переговорів працівник, призначений як уповноважений за ці переговори, повинен:

• підібрати учасників переговорів з боку фірми та узгодити кан- дидатури з їхніми безпосередніми керівниками структурних підрозділів;

• запропонувати учасникам ознайомитися з довідковим ма- теріалом на контрагента і необхідними комерційними докумен- тами;

• скласти свої проекти комерційних документів, які передбача- ються підписати в результаті переговорів;

• оцінити необхідність проведення кон’юнктурної наради з пред- ставниками спеціалізованих відділів і досвідченими експерта- ми, пов'язаними з тематикою майбутніх переговорів, для уточ- нення позиції і тактики фірми.

Розглянемо особливості підготовки до різних видів комерційних переговорів.

Ознайомлювальні переговори проводяться з метою з'ясування взаємної зацікавленості і можливості встановлення торгових зв’язків,

98

організації збутової або виробничо-збутової кооперації, укладання посе- редницьких угод щодо закупівлі або збуту товарів. Залежно від очікува- ної теми переговорів, відповідальним (керівником) частіше призна- чається представник відділу маркетингу та цін, а до складу учасників можуть бути запрошені представники відділу по координації закупівель та продажів або відділу координації роботи з посередниками. Цій групі треба визначити перелік інформаційного і рекламного матеріалу по найбільш перспективних для збуту товарах з прайс-листами і термінами поставок, узгодити з відділом маркетингу та цін граничні розміри зни- жок на перші угоди, підготувати власні варіанти пропозицій або підготу- вати проект протоколу про наміри з конкретними зобов’язаннями сторін і строками їх виконання.

Переговори по укладанню контракту на продаж товарів прово- дяться здебільшого як продовження попереднього комерційного листу- вання щодо відпрацювання запитів і пропозицій на певні товари. Відповідальним за ведення переговорів може бути призначений, напри- клад, заступник начальника відділу координації закупівель і продажів. До складу групи може бути включений представник оперативної ко- мерційної групи, що займається даним видом товару, а також представ- ник відділу маркетингу та цін. У перелік підготовчих робіт включають: ознайомлення з довідкою на фірму-покупця, складання оперативною комерційною групою свого проекту контракту та його попереднє узгод- ження з юридичним і фінансовим відділами, а також узгодження мінімально допустимої ціни купівлі-продажу товару. З керівництвом відділу координації закупівель та продажів має бути вирішене питання про доцільність проведення кон’юнктурної наради для обговорення про- екту контракту і тактики ведення переговорів.

На переговорах з розгляду претензій до фірми, наприклад, у зв’яз- ку з поставкою великої партії товару з тривалим простроченням проти узгоджених строків уповноваженим переговори призначається ко- мерційний директор фірми. До складу групи включаються представник оперативної комерційної групи, на якого покладено виконання цього контракту, начальник відділу по координації закупівель та продаж, на- чальник відділу з координації роботи з посередниками і юрист. Усім членам групи слід вивчити довідку на фірму, угоду, умови доповнення на поставку простроченої партії товару, текст претензії фірми і все ко- мерційне листування. До встановленого директором терміну члени гру- пи повинні проаналізувати хід виконання взаємних зобов'язань, знайти У діях контрагента причини, які до певної міри виправдовують затримку У виконанні зобов’язань фірмою, і підготувати кілька варіантів рішення претенції з мінімальними втратами для фірми.

Начальнику відділу координації закупівель та продажів слід про- вести розширену кон'юнктурну нараду із запрошенням представників 7*

99

відділів, пов'язаних з розглядом цієї претензії, для узгодження найбільш прийнятного для фірми рішення і розробки тактики ведення перего- ворів.

На практиці є приклади ведення переговорів, які завершались не- вдачею, недостатньо відпрацьовувались комерційні і правові аспекти об- грунтування позиції, альтернативні рішення. У більшості випадків це відбувалось тому, що представники програвшої сторони переоцінювали рівень своєї компетенції і недооцінювали контрагента.

При комплектуванні груп для участі у ділових переговорах слід обмежитись необхідним мінімумом учасників, виходячи з того чим вузжче коло учасників переговорів, тим простіше координувати позиції учасників для досягнення поставленої мети. Важливість переговорів для фірми не є причиною для невиправданого розширення складу учас- ників. He слід запрошувати представників спеціалізованих відділів. Краще до переговорів попередити їх, що в разі необхідності вони можуть бути викликані для консультацій або з ними проконсультуються по те- лефону. Оптимальне число учасників з кожної сторони — 3-4 особи, включаючи перекладача. Велике число учасників може викликати у контрагента враження, що:

• той, хто уповноважений вести переговори, або погано до них підготовлений, або некомпетентний у суміжних питаннях права, фінан- сових розрахунках, ціновій політиці фірми, споживчих властивостях то- варів;

• менеджери і оперативний склад фірми мають низьку ко- мерційну підготовку або їхня робота погано скоординована;

• керівництво фірми не дорожить робочим часом своїх співробітників та, й зрештою, витратами фірми, особливо при поїздки на переговори за кордон. Інша річ, коли переговори з контрагентом веде один керівник, що свідчить або про надто авторитарний стиль керівництва, який сам по собі незручний для ділових відносин, або на ба- жання керівника мати з переговорів особистий інтерес, забезпечивши конфіденційність під час спілкування.

Протокольні рекомендації до переговорів

1. He слід запізнюватись на призначений час початку переговорів, оскільки не свідчить не тільки про вказує на низький культурний рівень, але й говорить про погану організованість фірми, неповагу до партнеру і необов'язковість до справ, що в цілому може скласти про фірму неспри- ятливе враження. Запізнення не може виправдати будь-яка зайнятість. Якщо вже так сталось, краще обмежитись вибаченням.

2. He бажано приходити на переговори раніше призначеного часу. Це показує невміння прибулих планувати час і викликає нерозуміння з боку сторони, яка готується зустрічати і обслуговувати гостей. Крім то-

100

го, потрібно буде достроково преривати заплановану роботу. Зарубіжні фірми зазвичай не поспішають приймати ранніх гостей, і вони опиня- ються у незручному становищі, очікуючи прийому.

3. Зустріч представників контрагента або партнера доручається молодшому персоналу, але не учаснику майбутніх переговорів. Учасни- ки переговорів з боку сторони, що приймає, повинні до прибуття гостей вже перебувати у приміщенні для переговорів. Під час походу учасники тільки вітаються з гостями, але не представляються за посадою, званням. Як правило, відповідальний за переговори від фірми, що приймає, за- прошує гостей вибрати місце за столом. Після цього за стіл першими са- дають учасники сторони, яка запросила.

4. Взаємне представлення учасників відбувається після того, як усі сіли за стіл переговорів. Керівники представляють своїх учасників із зазначенням прізвища і посади. По мірі представлення учасники вруча- ють партнерам свої візитні картки.

5. На переговорному столі повинні бути мінеральна вода і бездо- ганно чисті склянки. Якщо в кімнаті є телефон, треба його на час перего- ворів вимкнути. Тобто умови мають сприяти спокійній розмові, під час якої ніщо не буде перешкоджати і відволікати. На вхідні двері доцільно повісити табличку "He заходити, йдуть переговори".

У випадку успішного підписання запланованого договору або іншого важливого документа можна запропонувати випити по келиху шампанського.

Якщо сторона, що приймає, не планує запросити делегацію кон- трагента на обід, то бажано призначити час переговорів раніше з таким розрахунком, щоб завершити їх до обіду. Якщо приймаюча сторона не планує запросити гостей на вечерю, то краще не призначати переговори в кінці робочого дня.

101