План работы.

1. Моделирование учета затрат в управленческом и финансовом учете.

2. Задача 1

3. Задача 2

4. Список использованной литературы.

Финансовое Моделирование

Финансовые модели и их моделирование

Под финансовым моделированием мы понимаем создание все возможных финансовых моделей. Финансовыми моделями называют самые разные вещи в зависимости от специализации «моделиста». Профессионалам в области управленческого учета интересно с помощью финансового моделирования посчитать себестоимость и варианты ее изменения, построить прогнозный баланс и посмотреть, как будет вести себя рабочий капитал в заданных условиях, оценить отклонения. Тех, кто занимается казначейскими вопросами в финансовом моделировании интересуют возможности расчета потребности в финансировании кассовых разрывов, привлечения новых кредитов, эффективное размещение свободных средств. Те, кто торгует опционами, считают стоимость опционов в зависимости от изменения их сроков, волатильности стоимости активов и т.д.

Финансовое моделирование позволяет предвидеть ситуации при разных вариантах развития событий, помогает найти ответы на разные вопросы. Надо лишь правильно определить задание, правильно построить модель и правильно ввести информацию. А одинаковых моделей, как и жизненных ситуаций, не бывает.

ЧТО ТАКОЕ ФИНАНСОВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ?

Финансовое моделирование — возможность быстрого проведения анализа для принятия качественных управленческих решений. Это инструмент, позволяющий «прожить» эти решения без потери вложенных средств.

Финансовое моделирование помогает ответить на такие вопросы в сфере ведения бизнеса, как:

- А что будет, если?

- Какой вариант выбрать?

- К каким последствиям приведет?

- Что нужно сделать в сложившихся и прогнозируемых условиях?

- Какие риски мы несем и как их минимизировать?

- Стоит ли вообще заниматься тем, чем мы занимаемся?

Финансовое моделирование позволяет:

* спрогнозировать работу компании на несколько периодов вперед при определенном наборе вводных параметров;

* сымитировать денежные потоки в прогнозном периоде и в соответствии с планируемой деятельностью компании;

* показывает источники и цели финансирования деятельности компании в прогнозном периоде;

* быстро вносить корректировки и производить многократный пересчет различных сценариев проекта или вариантов развития бизнеса;

* существенно экономить время для принятия решений, позволяя избежать рассмотрения неприемлемых вариантов.

Потребность в финансовом моделировании возникает когда:

* Необходимо оценить инвестиционный проект;

* Подготовить бизнес-план;

* Выбрать схему привлечения денежных средств;

* Поставить бизнес-планирование в компании;

* Принять взвешенные стратегические решения;

* Оценить различные варианты дальнейшего развития бизнеса.

РЕЗУЛЬТАТЫ ФИНАНСОВОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ

Финансовое моделирование обеспечивает два существенных результата:

1. Компьютерную финансовую модель – основу для разработки бизнес-плана и оценки инвестиционного проекта, шаблон для прогнозных финансовых расчетов различных его вариантов.

2. Аналитический отчет, содержащий все расчеты финансового плана, результаты проведенного анализа проекта. Формат представления может быть различным - как в печатном, так в электронном виде, в формате MS Word.

Главная проблема, которую сегодня решают каждый день руководители промышленных предприятий (и не только промышленных), это проблема дефицита платежных средств. Потребностей и проблем много, больше чем возможностей. Для того, чтобы продавать и иметь какие-то деньги, нужно поддерживать сложившееся производство, содержать вспомогательный, обслуживающий и административный аппарат, ремонтировать старое, изношенное оборудование, покупать материалы, платить налоги, платить за постоянно растущие коммунальные услуги, платить за газ, электроэнергию, наконец, зарплату выплачивать. Постоянно, хронически не хватает у предприятий средств платежа.

Некоторым руководителям кажется, что замена бартера денежными расчетами позволит справиться со всеми трудностями, по крайней мере, упростить решение проблем. Но это иллюзии. Во-первых, потому что в условиях рынка за продукцию платят столько и такими ликвидными средствами платежа, которых эта продукция стоит. И если за "Волги" платят череповецким прокатом, которым не расплатишься с персоналом, а за черкизовскую колбасу деньгами, то такова цена, определенная рынком. Россия вошла в глобальные рынки, на которых конкурентоспособность продукта определяет его ликвидность, и чтобы получать за свой продукт деньги, нужно, чтобы он соответствовал ожиданиям покупателя. Во-вторых, потому что отсутствием платежных средств в требуемом количестве страдают даже предприятия, имеющие рентабельность продаж за 30-35% и получающие более половины выручки деньгами.

За дефицитом платежных средств скрывается не только и не столько недостаток денег, сколько иные причины. Первая - это то, что предприятия не могут или нередко, не хотят производить необходимую потребителям конкурентоспособную продукцию. Неумение рационально организовать свои отношения с рынком, потребителем не дает возможности производить и продавать то, что купят за деньги. Вторая - несбалансированность доходов от производственной деятельности и расходов, то есть предприятия тратят больше, чем зарабатывают и постепенно теряют собственный капитал. Иногда руководители не хотят балансировать доходы и расходы, но чаще - не умеют. Далеко не все руководители предприятий осознают то, что наличие прибыли по финансовому отчету еще не гарантирует платежеспособность. Прибыли очень часто (значительно чаще, чем хотелось бы) недостает для покрытия огромных непроизводственных расходов. Громоздкие и несбалансированные структуры большинства российских промышленных предприятий, полученные в наследство от социализма, с загрузкой производственных мощностей от 12-15% до 50-60%, требуют весьма не малых накладных расходов на их содержание. А вот каковы ресурсные и финансовые возможности, для того чтобы эти расходы осуществлять, сегодня остается секретом для многих руководителей.

Еще не все руководители осознали, что главный смысл предпринимательства, бизнеса - это доходность предприятия или постоянное превышение доходов над расходами. Доходность предприятия (предпринимаемого дела) - это его способность генерировать положительный финансовый поток. Возникает положительный финансовый поток при эффективном использовании вложенных в предприятие ресурсов. Доходность можно регулировать, управляя расходами, в том числе издержками производства. Управление же финансами, в том числе денежными потоками - это инструмент (!), обеспечивающий доходность бизнеса, прежде всего поддерживая его ликвидность, как способность платить по обязательствам. Финансовый поток, как движение совокупности титулов собственности (деньги - особый вил ценных бумаг, универсальный титул собственности), управляет перемещением прав собственности на ресурсы и, следовательно, потоком ресурсов. У нас сегодня все руководители предприятий решают проблему управления денежным потоком (потоком платежных средств) как главную. До управления издержками пока еще дело не дошло. Это понятно и объяснимо. Очень уж остро стоят финансовые проблемы. Но это, отнюдь, не отменяет одного из основных правил бизнеса, суть которого в том, что решение о платеже должно реализовывать обоснованный план распределения ресурсов компании для достижения определенных целей. Задача платежа должна состоять не в решении возникшей проблемы, а в использовании открывающихся возможностей, в достижении поставленных целей. И чтобы придать смысл платежу, нужно вспомнить экономику предприятия. Ведь прежде, чем платить, нужно знать зачем, что это даст предприятию, насколько увеличит или уменьшит прибыль! Знать - значит измерить." А вот такого знания у большинства руководителей нет. Значительной части руководителей предприятий точно неизвестно, есть ли смысл вкладывать деньги в новое оборудование, достаточно ли выручки от реализации, чтобы оплатить повышение цен на ресурсы и получить прибыль и т.п. Чтобы платить, нужно знать, какой результат принесут эти затраты. То есть, чтобы осмысленно платить, необходимо знать состояние предприятия и управлять его экономикой. Это значит, что нужно, прежде всего, представлять пределы возможностей предприятия (предпринимаемого дела): сможет ли оно (дело, бизнес) содержать сложившуюся производственную инфраструктуру, в состоянии ли предприятие расходовать на содержание и эксплуатацию оборудования или на содержание цехов востребуемте средства, каковы пределы общезаводских расходов, в состоянии ли предприятие финансировать социальную сферу, имея при этом прибыль для производственных инвестиций.

Кроме точного знания производственных возможностей (потенциала бизнеса) предприятия (предпринимаемого дела), требуется знание состояния компании. То есть понимание достаточности (или избыточности) активов, в том числе оборотных, для реализации намеченной производственной программы, оценка потенциала незавершенного производства для обеспечения планируемого выпуска продукции. Оценки требуют и остатки на складах материалов и покупных полуфабрикатов. Все эти запасы - это деньги, которые нужно иметь и заплатить в случае необходимости увеличения запасов, либо не заплатить при их сокращении. Не меньшую важность для рационального управления экономикой предприятия имеет вопрос о достаточности или избыточности основных средств на планируемую программу выпуска. Ведь излишние фонды требуют немалых средств на содержание. А имеет ли предприятие, рассчитывающее на прибыльную деятельность и расширение присутствия на рынке, ресурсы для содержания ненужного оборудования? И если имеет, то сколько средств предельно можно выделить на эти цели, Также следует знать, а чем будут в предстоящем периоде профинансированы прогнозируемые или потребные активы"? И какая их часть будет профинансирована собственными источниками (прибыль, средства уставного капитала, собственные денежные фонды), а что будет обеспечено обязательствами и какими, то есть чьими? И это не "теоретические" вопросы. Каждое обязательство имеет цену и нужно соотнести ее с возможностями (доходами) предприятия. Более того, владельцы обязательств предприятия, то есть его кредиторы, могут существенно откорректировать планируемые действия руководства. И они ближе, чем акционеры, с ними, их условиями финансирования предприятия, его активов, считаться придется в любом случае, даже при контрольном пакете акций у руководства предприятия.

Только оценив и спланировав экономику предприятия, есть смысл заниматься его ликвидностью, то есть способностью платить по обязательствам в согласованные сроки. Зная экономические возможности и потребности предприятия, можно задумываться о смысле платежей. Без устойчивого и управляемого экономического состояния хлопотать по поводу финансовых потоков - пустое и малополезное занятие. Решение вопросов обеспечения ликвидности связано с планированием поступлений и платежей. Но как поступления, так и платежи самым непосредственным образом определяются планируемыми расходами и доходами, динамикой основных и оборотных активов, динамикой обязательств. Платежи должны решать задачу, определенную планом доходов и расходов, прогнозным балансом, а для этого нужно просчитать и очень быстро, какие последствия для операционного результата (прибыли) или для величины оборотных активов, либо обязательств принесет тот или иной платеж. Нужно знать как на обязательствах и. следовательно, финансовых издержках отразятся не вовремя полученные деньги за реализованную продукцию или с большим опозданием от договорного срока инкассированная дебиторская задолженность. При этом ликвидность нужно обеспечивать не только каждый день, но и каждую неделю, каждый месяц, каждый год. Чтобы принимать решения по платежам нужно точно знать последствия этих решений, понимать причины успехов и неудач, нужно держать в голове тысячи финансово-экономических взаимосвязей, проводить сотни вычислений. Альтернатива - иметь добротный финансово-экономический план, моделирующий состояние и деятельность предприятия, позволяющий производить оценку последствий принимаемых решений.

План в форме директивных заданий и показателей, привычный для большинства руководителей, мало полезен сегодня для управления экономикой и финансами предприятия. Он не давал при социалистической плановой экономике, и не дает сегодня представления о состоянии предприятия, сбалансированности его структуры и о возможном его изменении вследствие тех или иных событий. Руководители не знали и не знают дисбалансов производственной структуры, не знали и не знают реальной эффективности тех или иных планируемых вложений.

Сохранившиеся и используемые большинством предприятий в настоящее время методы финансово-экономического планирования имеют, по меньшей мере, два существенных недостатка. Во-первых, в планировании отсутствует системность, предприятия разрабатывают несколько почти не связанных друг с другом фрагментов экономического и финансового плана. Например, внутрифирменный экономический план, как набор заданий и показателей для структурных подразделений, никоим образом не связан и не определяет ни структуру оборотных средств предприятия, ни план финансирования этих оборотных средств. Денежный бюджет, как правило, совершенно автономный документ. Существуют значительные разрывы в расчетной логике планирования, восполняемые интуицией и опытом специалистов. Во-вторых, все планы строятся по "индуктивному" принципу, от частного к общему, или по принципу суммирования затрат при формировании плана, при ведении дела, в надежде, что прибыль может быть получится. То есть, финансово-экономический план разрабатывается от потребностей, а не от возможностей предприятия. Сегодняшние же обстоятельства, если есть желание иметь успешное дело, требуют строить управление от возможностей к потребностям, от общих принципов к частным решениям, точно определяя результат деятельности каждого подразделения в плане и по факту. Расходы с доходами невозможно сбалансировать без изначального определения принципиальных финансово-экономических пропорций.

Отсутствие системного и сбалансированного в основных пропорциях плана создает непреодолимые трудности для эффективного контроля за состоянием предприятия и его изменениями. В лучшем случае, контролируются отдельные параметры его деятельности. Контролировать величину оборотных средств, даже по статьям или размер и структуру дебиторской задолженности, хотя и важно, но еще не значит контролировать изменения финансового положения и знать возможности и угрозы. Более того, контролировать - это не просто иметь информацию о происходящем дабы давать руководящие указания на необходимые корректировки, контролировать - это иметь механизмы компенсации отклонений, встроенные в систему управления, в управленческие процедуры.

Динамичная рыночная среда требует использования новых методов планирования. Планирования, как систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями, или как подготовки к будущему методом моделирования финансово-экономических процессов и предприятия в целом. К сожалению сегодня, большинство руководителей еще не понимают и не воспринимают план как систематическую постановку целей и разработку мероприятий по их достижению как систематическое формирование моделирование будущего предприятия или подготовку решений, связанных с определением будущих событий. Моделирование состояния предприятия, процессов на нем протекающих, будущего - одно из основных и мощнейших средств управления в условиях неопределенности и высокой динамичности параметров внешней среды. Моделирование позволяет установить количественные взаимосвязи и зависимости между значимыми факторами, рассчитать последствия управленческих решений и изменений существенных параметров деятельности предприятия. Вот такой план-модель может позволить быстро и оперативно определить и оценить необходимость и последствия любого платежа, придает значимость учету, а вместе с ним - контролю и анализу, так как позволяет точно определить учетные, контрольные и аналитические параметры.

Подход к планированию и контролю финансово-экономической деятельности предприятия, предполагающий принципиальное устранение недостатков системы управления экономикой и финансами, сложившейся на большинстве российских предприятий возможен на основе компьютерного моделирования состояния и финансово-экономических процессов, протекающих в компании.

Для планирования бизнеса (полей бизнеса, бизнес-планирования) наибольший интерес представляют два типа моделей. К первому типу относятся используемые для имитации описательные модели, ко второму типу - аналитические модели принятия решений, основанные на использовании линейного или смешанного целочисленного программирования. Причем, для стратегического планирования более приемлемы высокоабстрактные модели, использующие укрупненные и агрегированные параметры деятельности предприятия. В этих моделях требования к исходной информации достаточно мягкие, так как для стратегических решений более важным являются общие балансы и тенденции, а не точная расчетная величина отдельных показателей плановой величины запасов готовой продукции, например. Годовое и квартальное планирование предполагает использование детально прописанных имитационных моделей, где связи и параметры точно характеризуют состояние. В качестве вспомогательных инструментов для принятия решений в этих плановых циклах можно использовать аналитические модели, равно как и в оперативном управлении.

Имитационные модели, являясь по существу описанием цепочки промежуточных и итоговых финансовых результатов деятельности компании и основанные на точных алгоритмах вычисления этих результатов, позволяют рассчитать важнейшие позиции балансов доходов и расходов, активов и пассивов, поступлений и платежей, а также осуществлять динамические инвестиционные расчеты в условиях действующего предприятия, рассчитывать ценность бизнеса на любую дату. Эти возможности имитационных моделей делают их незаменимым инструментом поддержки управленческих решений.

Управление затратами

Сэкономить — значит заработать. Народная мудрость

Повышение эффективности и устойчивости бизнеса за счет снижения затрат — важнейшая задача каждого руководителя компании в современных условиях.

Всем известно: для того чтобы получать больше прибыли, нужно или больше зарабатывать, или меньше тратить. При этом соотношение усилий, которые нужно приложить для увеличения объема продаж или сокращения затрат говорят явно в пользу последних.

Так, для предприятия, имеющего рентабельность 10%, сокращение затрат на 2% повлияет на прибыль точно так же, как и увеличение объема реализации на 20% при неизменном уровне рентабельности — прибыль в обоих случаях вырастет на 20%. Согласитесь, 2% гораздо меньше 20%.

Немаловажно и то, что резервы для сокращения затрат есть всегда, в отличие от резервов для увеличения объема реализации.

К тому же, сокращение затрат практически полностью зависит от усилий менеджмента компании.

Значительно различается и цена реализации мероприятий по сокращению затрат и по продвижению продукции на рынок — в первом случае порядок цены — тысячи, во втором - могут быть и миллионы.

Справедливость этих утверждений возрастает многократно в периоды экономической нестабильности и падения рынков, когда компании прикладывают титанические усилия только для того, чтобы удержать объемы реализации, не говоря уже о росте объемов продаж.

В итоге, система управления затратами становится жизненно необходимой составляющей успешного функционирования большинства компаний и бизнесов.

Семь раз отмерь, один раз отрежь

Чем система управления затратами отличается от панического и непродуманного сокращения важных и не важных расходов под влиянием угроз внешней среды?

Прежде всего комплексным взвешенным подходом, который выражается в связи системы управления затратами со стратегическими целя­ми компании, и соответственно применением различных техник управления затратами для краткосрочной, среднесрочной и долго­срочной перспективы соответственно.

Несмотря на очевидную необходимость соответствия оператив­ных решений долгосрочным целям, на практике даже крупные компании иногда демонстрируют противоположные модели по­ведения, что приводит к потерям прибыли, а иногда и всего бизнеса.

Например, для достижения краткосрочных целей, компания произво­дитель решает сэкономить на расходах по обслуживанию перспективного, но пока малоприбыльного сегмента покупателей, и сокращает штат продавцов-консультантов. А в долгосрочной перспективе — теряет группу клиентов с растущими объемами потребления, которых перестало удов­летворять качество сопровождения сделок. И в дальнейшем, компания — производитель вынуждена была потратить значительные ресурсы на поиск новых покупателей и потерять значительно более существенный объем прибыли, нежели сокращенные затраты!

Современные методики управления затратами предусматривают применение различных инструментов управления для различных временных горизонтов с обязательной проверкой на соответствие стратегическим целям компании.

Рассмотрим основные методики и организационные этапы внедрения на пред­приятии системы управления затратами.