Тема 9. Мотивація в організації

9.1. Загальна характеристика мотивації:

9.2. Теорії змісту мотивації:

• теорія ієрархії потреб по Маслоу;

• теорія ERG Альдерфера;

• теорія придбаних потреб Мак-Клелланда;

• теорія двох факторів Герцберга.

3. Теорії процесу мотивації:

• теорія чекання;

• теорія постановки цілей;

• теорія рівності;

• модель Портеру – Лоулера;

• концепція партісіпативного управління.

4. Інші теорії мотивації.

5. Економічна мотивація.

«Коли світом рухають великі мотиви, ми раптом починаємо розуміти, що ми люди, а не звірі…» У.Черчілль.

9.1.Готовність і бажання людини виконувати свою роботу є одними з ключових факторів успіху функціонування організації. Шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння його мотивації.

а) У самому загальному виді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, що спонукують людину до здійснення визначених дій.

Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукують людину до діяльності, задають границі і форми діяльності і віддають цієї діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення визначених цілей. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі факторів, багато в чому індивідуально і може мінятися під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності людини.

Потреби – це те, що виникає і знаходиться усередині людини, що досить загальне для різних людей, але в теж час має визначений індивідуальний прояв у кожної людини.

Мотив – це те, що викликає визначені дії людини.

Мотиваційна структура людини може розглядатися як основа здійснення їм визначених дій.

Мотивування – це процес впливу на людину з метою спонукання його до визначених дій шляхом пробудження в ньому визначених мотивів.

Мотивування складає основу управління людиною. Окремий прийом чи спосіб мотивування виступає у виді визначеного мотиватора. Мотиваторами є різні типи заохочення, покарання, примуса і навпаки.

Стимули – виконують роль важелів впливу чи носіїв «роздратувань», що викликають дії визначених мотивів.

Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. У практиці управління однією з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання.

Однакову роботу людина може робити, затрачаючи різні зусилля.

Характеристики діяльності людини: наполегливість, сумлінність, спрямованість.

Мотивація – сукупність сил, що спонукують людину здійснювати діяльність з витратою визначених зусиль, на визначеному рівні старань і сумлінності з визначеним ступенем наполегливості в напрямку досягнення визначених цілей.

б) Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути представлена у виді 6 послідовних стадій :

1 стадія: виникнення потреби

2 стадія: пошук шляхів усунення потреб

3 стадія: визначення напрямку дії

4 стадія: здійснення дії

5 стадія: одержання винагород за здійсненні дії

6 стадія: усунення потреб

Рисунок 9.1. Стадії мотивації.

9.4. Процес мотивації дуже складний і неоднозначний. Існує досить велика кількість різних теорій мотивації. Розглянемо основні теорії мотивації, що концентруються на виявленні й аналізі змісту факторів мотивації. Ця група теорій звичайно називається групою теорій змісту мотивації. Значною мірою фокус цих теорій сконцентрований на аналізі потреб і їхнього впливу на мотивацію. Найбільш відомими теоріями мотивації цієї групи є:

• теорія ієрархії потреб, розроблена А.Маслоу;

• теорія ERG, К.Альдерфера;

• теорія придбаних потреб Мак-Клелланда;

• теорія двох факторів Ф.Герцберга.

а) Широко відома і визнана концепція розроблена Абрахамом Маслоу в 1970 році. Книга А. Маслоу «Мотивація й особистість» була написана ще у 1954 р. Відповідно до його теорії існує п'ять груп потреб (рис 9.2).

б) Так само як і А. Маслоу, Клейтон Альдерфер виходить у своїй теорії з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Однак, на відміну від теорії ієрархії потреб А. Маслоу він вважає, що таких груп потреб існує три: 1) потреби існування; 2) потреби зв'язку; 3) потреби росту.

Процес руху нагору по рівнях потреб К.Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху вниз – процесом фрустрації, тобто поразки в прагненні задовольнити потреби.

Теорія К.Альдерфера відносно молода. Однак, знання цієї теорії корисно для практики управління, тому що воно відкриває для менеджерів перспективи пошуку ефективних форм мотивування, що співвідносяться з більш низьким рівнем потреб. Наприклад, якщо в організації немає достатніх можливостей у задоволенні потреб людини в рості, то розчарувавшись, він може з підвищеним інтересом переключитися на потреби зв'язку.(рис. 9.3 ).

Потреба розвитку

Потреба визнання

Соціальна потреба

Потреба у захищеності

Основні потреби

Рисунок 9.2. Ступіні мотивації ( по А. Маслоу ).

Потреби росту

Потреби зв'язку

Потреби існування

Рисунок 9.3 Групи потреб по теорії К. Альдерфера.

в) Широко розповсюдженою концепцією потреб, що визначають мотивацію людини до діяльності, є концепція Мак-Клелланда (1961г), зв'язана з вивченням і описом впливу на поводження людини: 1) потреби досягнення; 2) потреби співучасті; 3) потреби володарювання. Відповідно до ідей Мак-Клелланда ці потреби, якщо вони досить сильно розвинуті, впливають на поводження людини.

Потреба досягнення виявляється в прагненні людини досягати цілі, що стоїть перед ним, більш ефективно.

Потреба співучасті – виявляється у виді прагнення до дружніх відносин з навколишніми.

Потреба панувати – є третьою великою придбаною потребою, що розвивається на основі навчання, життєвого досвіду і полягає в тому, що людина прагне контролювати ресурси і процеси, що протікають у її оточенні.

Особи з високою мотивацією володарювання можуть бути підрозділені на дві взаємовиключні групи. Першу групу складають ті, хто прагне до влади заради володарювання. До другої групи відносяться ті лиця, що прагнуть до одержання влади заради того, щоб домогтися рішення групових задач.

Мак-Клелланд вважає, що з трьох розглянутих у його концепції потреб (досягнення, співучасть, володарювання) для успіху менеджера найбільше значення має розвита потреба володарювання другого типу.

Не можна робити однозначних висновків про те, у якому напрямку впливають один на одного три розглянутих потреби. Однак очевидно, що необхідно приймати до уваги їхній взаємовплив при аналізі мотивації людини і його поводжень, і при виробленні методів управління людиною.

г) На стику 50-60 років Ф. Герцберг разом з колегами (1959р.) провів дослідження, метою якого було виявлення того, які фактори, що роблять мотивуючий і демотивуючий вплив на поводження людини, викликають її задоволеність чи незадоволеність. Його теорія була створена на основі даних інтерв’ю, які були отримані на різних робочих місцях, у різних професійних групах та в різних країнах. Інтерв’юіруємих просили описати ситуації, в котрих вони почували повне задоволення або, навпаки, незадоволеність від роботи.

Мотивуючі фактори (внутрішні): досягнення, визнання, процес роботи, відповідальність, просування.

Фактори здоров'я: політика і управління; технічне керування, оплата праці, взаємини з керівництвом, умови роботи.

Внутрішні чи мотивуючі фактори зв'язані зі змістом роботи.

Зовнішні чи фактори здоров'я зв'язані з оточенням, у якому здійснюється робота.

Мотивуючі фактори

Сама робота

Оточення роботи

Фактори здоров'я

Рисунок 9.4 Двохфакторна теорія мотивації Ф. Герцберга.

Ф. Герцберг розробив 15 критеріїв мотивації праці:

1. Будь-які дії повинні бути осмисленими.

2. Більшість людей випробують радість від роботи, від причетності до результатів діяльності.

3. Кожний хоче показати, на що він здатний у своїй роботі.

4. Кожний прагне виразити себе в праці.

5. Кожний має свою точку зору на поліпшення роботи і хоче реалізувати її.

6. Людина хоче відчувати важливість своєї праці.

7. Кожний прагне до успіху.

8. Успіх без визнання веде до розчарування.

9. Кожний хоче одержувати всю інформацію, що оцінює і визначає його діяльність.

10. Співробітники не терплять, якщо рішення, що відносяться до них, приймаються без їхнього відома.

11. Кожному потрібна інформація про якість його праці.

12. Для всіх контроль з боку неприємний.

13. Кожний прагне до нових знань.

14. Випередження навантаження стосовно оплати праці веде до убивства ініціативи.

15. Кожний хоче бути собі шефом у ланцюжку «витрати – результат».

Одним з парадоксальних висновків Герцберга є той, що зарплата не є мотивуючим чинником.

На основі розробленої концепції двох факторів Ф. Герцберг зробив висновок про те, що при наявності в працівників почуття незадоволеності менеджер повинний звертати увагу на ті фактори, що викликають незадоволеність.

д) Викладені концепції дозволяють зробити висновок про те, що канонізованого навчання, що пояснює те, що лежить в основі мотивації людини і чим вона визначається, немає. Усі викладені теорії мають принципові розходження. Однак при цьому всі чотири теорії мають і спільність. Характерною рисою всіх 4-х теорій є те, що вони вивчають потреби і дають їхню класифікацію, що дозволяє робити деякі висновки про механізм мотивації людини.

9.3. Розглянуті вище змістовні теорії базуються на потребах і зв'язаних з ними факторах, що визначають поводження людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. Відповідно до них поводження людини є також функцією її сприйняття і чекань.

Мають місце три основні процесуальні теорії мотивації: теорія чекань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія чекання. Розроблена К. Левіним, Віктором Врумом, Л. Портером, Е. Лоулером і ін. Це навчання, що досліджує залежність мотивації від того, що і скільки чоловік хотів би одержати, як багато він готовий затратити зусиль для цього.

Рисунок 9.5 Схема процесу чекання.

Теорія базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є необхідною умовою мотивації людини на досягнення визначеної цілі. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний їм тип поводження дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного.

Чекання можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності визначеної події. Більшість людей, наприклад, очікують, що закінчення інституту дозволить їм одержати кращу роботу і що, якщо працювати з віддачею, можна просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія чекання підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці – результати; результати – винагорода і валентність ( задоволеність винагородою).

Чекання у відношенні витрат праці – результатів (В-Р) – це співвідношення між витраченими зусиллями й отриманими результатами. Так, наприклад, комівояжер може очікувати, що якщо він обдзвонить на 10 чоловік більше в тиждень, чим звичайно, обсяг продажів зросте на 15%. Якщо ж люди почувають, що прямого зв'язку між затрачуваними зусиллями і результатами, що досягаються, немає, то відповідно до теорії чекання, мотивація буде слабшати.

Чекання у відношенні результатів – винагород (Р-В) - є чекання визначеної винагороди чи заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Наприклад, при підвищенні обсягу продажів на 15% комівояжер може очікувати 10% премії чи права вступити в привілейований клуб.

Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії чекання – це валентність чи цінність заохочення винагороди.

Валентність – це передбачуваний ступінь одержання визначеної винагороди.

Якщо людина упевнена, що досягнуті результати будуть винагороджені, але при розумній витраті зусиль йому їх не досягти, то мотивація буде слабкою.

Якщо цінність одержуваної винагороди для людини не занадто велика, то мотивація трудової діяльності в цьому випадку буде слабшати.

Таблиця 9.1

Чекання того, що зусилля дадуть бажаний результат.

Х

Чекання того, що результати спричинять за собою очікувану винагороду.

Х

Очікувана цінність винагороди

=

МОТИВАЦІЯ

Чекання результату * Чекання винагороди * Очікувана цінність = МОТИВАЦІЯ

Якщо значення кожного з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів мало, то буде слабкою мотивація і низькі результати праці.

Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:

Мотивація = В-Р  Р-В  валентність

Теорія постановки цілей. Розроблена Ф. Тейлором, Е. Локом, Г. Латемом, Т. Райеном, П. Дракером, Мак-Грегором і ін. Теоретики виходять з того, що поводження людини визначається тим, які цілі він ( йому ) ставить.

Рисунок 9.6 Процес мотивації постановки цілей.

Теорія рівності чи справедливості. Засновник теорії –Дж. С.Адамс. Сутність теорії полягає в тому, що працівник порівнює і зіставляє результати своєї роботи з результатами інших і міри винагороди. У залежності від порівняльної оцінки він будує своє подальше поводження. Якщо дотримується рівність, то працівник випробує почуття задоволеності.

Стан нерівності. Реакція працівника на нерівність:

• людина вирішує скоротити свої витрати праці, щоб не працювати більше інших;

• працівник може почати спробу збільшити собі винагороду ;

• працівник може переосмислити свої можливості досягти результату інших працівників, у нього виникає почуття непевності в собі;

• людина може почати спробу вплинути на керівника з метою зменшення винагороди іншим лицям, що, на його думку, працюють менше його;

• із – за нерівності і нездатності його відновлення працівник може змінити об'єкт порівняння чи залишити організацію.

Теорія рівності дає інше пояснення того, як люди розподіляють і направляють свої зусилля на досягнення поставлених цілей. Теорія постулірує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять ії з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу.

Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то в нього виникає психологічна напруга.

У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Дослідження показують, що звичайно, коли люди вважають, що їм недоплачують, вони починають працювати менш ефективно.

Відзначимо, що різні люди мають різні потреби, тому конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Сприйняття й оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер.

У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення в співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці, наприклад, за рахунок збереження сум виплат у таємниці.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії чекання і теорії справедливості. У їх моделі фігурує п'ять перемінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до їх моделі, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних рис, а також усвідомлення їм своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком визначений рівень винагороди. Більш того, у теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення.

Концепція партісіпативного управління – це система поглядів і практичного досвіду на зацікавленість працівника не тільки безпосередньо у своїй роботі, але й у тім, як його робота позначається на діяльності всієї організації. Які мотиви, що спонукують працівника виходити за рамки своєї компетенції.

Напрями партісіпативного управління:

1. Працівники одержують право самостійно вирішувати, яким способом найкраще виконати свою роботу.

2. Працівники залучаються до ухвалення рішення з приводу виконуваної ними роботи.

3. Працівникам дається право контролю за кількістю і якістю праці.

4. Працівникам дається широка участь у раціоналізаторській діяльності.

5. Надання працівникам права на формування робочих груп по власному розсуду.

9.4.Теорія мотивації Мадсенома. Датський психолог Мадсеном розробив класифікацію і виділив 19 основних мотивів поводження, що підрозділені на 4 групи.

Органічні мотиви: голод, спрага, почуття, відчуття болю, відчуття холоду, жари, потреба дихати.

Емоційні мотиви: страх чи прагнення до безпеки, агресивність чи бійцівські якості.

Соціальні мотиви: прагнення до контактів, спрага влади (відстоювання своїх домагань), спрага діяльності.

Діяльні мотиви: потреба в досвіді, потреба у фізичній діяльності, цікавість (інтелектуальна діяльність), потреба в порушенні, спрага творчості.

Те чи інше поводження людей звичайно є результатом одночасної дії цілого ряду мотиваційних сил.

Таким чином, мотиваційні системи формуються як комплекс різних мотивів, що визначають, у свою чергу, стандарти поводження. Коли ж мотиваційні системи блокують один одного чи вступають у протиріччя, говорять про конфліктні мотиви.

Класифікація мотивації по Літвіну.

Він виділив 2 типи мотивації : перший тип виявляється в керівників, що знаходяться на таких посадах, що вимагають ретельності і заповзятливості. Такий тип особистості називається підприємець. Другий тип – при посадах, що вимагають координації й інтеграції. Цей тип називається інтегратор.

Цікаві погляди на організацію праці японського фахівця Нісіборі. Зокрема, праця людини повинна включати наступні три фактори: творчий елемент, елемент активності, соціальний елемент. Заслуговує на увагу підхід школи «Соціотехнічних систем», що активно підтримує рух за «якість трудового життя». Для створення сприятливих умов проведення організаційних змін представники цієї школи акцентують увагу на здійснення «соціотехнічної оптимізації». Можна виділити 9 основних критеріїв такої оптимізації:

• максимально можлива розмаїтість праці;

• можливість прийняття рішень, що відносяться до виконуваної роботи;

• відносна автономність працівника;

• вільний вибір темпу і ритму роботи;

• оптимальна тривалість циклу робочих операцій;

• відчуття працівниками соціальної підтримки і визнання;

• можливість зміни операцій;

• створення системи інформації про поточні результати праці кожного працівника;

• можливість професійного посадового росту.

9.5 Одержання нового місця роботи, а також зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в нього бажання виявити себе з кращої сторони. Не одержавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується у своїй роботі.

З точки зору збереження мотивації важливо знати результати досліджень Едгара Шейна, котрі показують наявність в мотивації до праці 5 – 7- рокових відрізков часу. Якщо зміст роботи не змінюється повністю або значно, то мотивація явно знижується через 5 років.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник також зобов'язаний розуміти, що отут існує і моральний фактор. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Ідеальна робота повинна:

• мати цілісність, тобто приводити до визначеного результату;

• оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною;

• давати можливість службовцю приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або як варіант, - групова автономія;

• забезпечувати зворотний зв'язок із працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці;

• приносити справедливу з погляду працівника винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже могутній мотиваційний фактор, тому що стимулює якісне виконання роботи, а також, за законом підвищення потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхема:

Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані , власне кажучи, на «теорії У». Однак, застосування «теорії Х» теж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе.

Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би неповним без розгляду економічних методів мотивації.

Згідно посилок « теорії Х» люди працюють, головним чином, для задоволення своїх економічних нестатків.

Таблиця 9.2

- розмаїтість умінь і висока внутрішня

навичок робоча мотивація

- цілісність роботи відчуття важливості роботи висока якість

- важливість роботи

- автономія відчуття відповідальності високе задоволення

за результати від роботи

- зворотний зв'язок гордість за успішне мала кількість

завершення роботи прогулів, низька теку- чість кадрів

потреба персоналу, що підсилилася, у професійному рості

Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати чи трудових угод. Ця задача аж ніяк непроста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальною для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так зовсім неефективно уводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах з динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премїї, що не торкаються специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

• премії не повинні бути занадто загальними і розповсюдженими, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати як частину звичайної зарплати в звичайних умовах;

• премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь то індивідуальна чи групова робота;

• повинний існувати який-небудь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності;

• працівники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль;

• додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

Як уже відзначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися від спеціалізації працівників. У приведеній нижче таблиці показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:

Таблиця 9.3

Персонал	Винагороди
Торгова група	Індивідуальні комісійні з обсягів продажів. Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток. Групові комісійні зі збільшення обсягів продажів за минулий рік. Групова система пайової участі в прибутку. Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою.
Виробничі робітники	Групова відрядна система оплати праці. Премії за дострокове завершення роботи. Премії за понаднормову роботу. Загальна схема пайової участі в прибутку.
Секретар	Винагорода за понаднормову роботу. Загальна схема пайової участі в прибутку. Підвищення до керуючого офісом.
Керуючий виробництвом	Винагорода за понаднормову роботу. Частина групової виробничої премії. Загальна схема пайової участі в прибутку. Пропозиція про пайову участь у бізнесі.

Приведений список не є вичерпним. Однак він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, наприклад, що система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі.

Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних за всіх часів і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраної фірмою стратегії управління людськими ресурсами.

Питання для самоконтролю:

1. Дати визначення мотивації. Розповісти про поняття і види мотивації.

2.Дати визначення потребам і запитам працівників, класифікувати їх.

3.Розкрити зміст роботи менеджера, спрямованої на ріст продуктивності праці.

4.Охарактеризувати основні поняття теорії змісту і процесу мотивації і їхнє практичне значення. Змістовні і процесуальні теорії мотивації, загальні риси і відмінності.

5. Застосовність теорії чекання в практичній діяльності підприємства.

6. Теорія справедливості і її практичне значення.

ТЕМА 10. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ

10.1. Стратегічний менеджмент.

10.1.1. Управління портфельною стратегією.

10.1.2. Управління діловою стратегією.

10.1.3. Управління функціональною стратегією.

Стратег – у Древній Греції – керівник, наділений широкими повноваженнями.

10.1.Стратегічний менеджмент – програмний спосіб мислення і управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства й інтересів працівників.

Стратегічний менеджмент розглядає велике коло питань, зв'язаних із проблемами управління компанією на стратегічному рівні.

Стратегічна орієнтація – орієнтація на майбутнє в сполученні з поетапним процесом реалізації.

Стратегічна ціль – намічений кінцевий результат управлінської діяльності, що приводить до корінних змін економічного становища фірми.

Стратегічна задача – велика (у масштабах фірми і її підрозділів) задача чи проблема, розв'язувана в ході досягнення стратегічної цілі.

У менеджмент поняття стратегії прийшло з військової сфери. Спочатку це означало проведення в життя визначеної політики і використання для цього всіх можливих засобів. З погляду менеджменту це означало орієнтацію на рішення довгострокових задач, розробку довгострокових планів, і під стратегією розумілося в основному управління ресурсами і великими масами товарів. Із середини 70-х років збільшується тиск конкуренції, і фірми поступово відходять від проблем управління великими масами товарів, а стратегія компаній розподіляється на кілька видів.

У 80-і роки західні країни вступили в епоху надлишкової пропозиції, і це певним чином уплинуло на стратегічний менеджмент. Однією з головних особливостей товарів була їхня новизна, відмінність від товарів конкурентів. Однак знайти такі відмінності окремим фірмам ставало усе складніше, тому що в цілому вироби були схожі. На стратегічний менеджмент також уплинуло повернення до традиційних якостей підприємців. Ці люди повинні бути здатними правильно визначати потреби на мікроринках, ставити і вирішувати правильно задачі, виявляти рішучість і енергію в здійсненні цих задач і вміти діяти в умовах твердої економії ресурсів. Таким чином, виникла потреба поєднувати практику з досвідом, використовувати аналітичні методи більш ефективні, застосовні до конкретних ситуацій. У цих умовах проблеми управління підприємствами здобувають зовсім інший характер, з'являється стратегія, спрямована на створення конкурентних переваг, а загальна стратегія розпадається на кілька видів: портфельна, ділова, функціональна. З'являється і кілька рівнів управління цими видами стратегії.

10.1.1. Портфельна стратегія - це вищий рівень стратегії. Поняття портфеля стосовно до менеджменту визначається як портфель цінних паперів, що належать до групи компаній: корпорації, концерну чи конгломерату.

Управління портфельною стратегією - це управління всіма підприємствами й організаціями, що входять у корпорацію, за допомогою цінних паперів.

Для портфельної стратегії важливе значення мають шляхи утворення портфелів. Розглянемо основні з них.

1-й шлях: відбруньковування від материнських компаній дочірніх, що спеціалізуються на визначеному функціональному напрямку.

2-й шлях: взаємодія постачальника і споживача. Утворення портфеля на цій основі добре відомо і зветься варіантом вертикальної інтеграції. Цей процес може розвиватися в різних напрямках. Наприклад, судноплавна компанія може придбати компанію, що забезпечує паливом її суда, або вугільну компанію, що забезпечує завантаження її судів, і т.д. Компанія, що робить машини, може придбати мережу оптових підприємств або завод, що випускає визначені запасні частини.

3-й шлях: розвиток суміжного бізнесу. Мова йде про створення рівнобіжного виробництва, що задовольняє поряд з основними які-небудь додаткові запити споживачів.

Зазначені шляхи утворення портфеля зв'язані з ефектом синергізма, тобто об'єднанням зусиль для більш ефективного використання ресурсів і зміцнення позицій компаній у конкурентній боротьбі. Синергія означає об'єднання зусиль 2-х чи декількох підприємств, що забезпечує стратегічні переваги, виражені в підвищенні ефективності, зниженні витрат виробництва, рості продуктивності і т.д.

Ефект синергізма - це ефект спільних дій. Ефект синергізма набагато вище суми результатів індивідуальних зусиль підприємств.

Портфелі можуть бути 2-х типів: синергетичними (централізованими, об'єднаними) і диверсифікованими. Існують також і проміжні форми.

Шляхи утворення синергетичних портфелів:

1. Покупка нових підприємств.

2. Зміцнення наявних у складі портфеля підприємств і їхній подальший розвиток.

3. Відсікання (ліквідація) старих, небажаних підприємств у складі портфеля.

4. Продаж компаній, якими можуть краще керувати інші компанії. Приклад: Група судноплавних компаній придбала компанію, що володіє прибережними ресторанами, однак до ресторанного бізнесу не готова. У теж час є фірма, що може керувати цим бізнесом краще. Судноплавної компанії доцільно продати компанію по управлінню ресторанами цій фірмі на вигідних для себе умовах.

5. Розподіл і управління фінансовими ресурсами. На рівні портфельної стратегії вище керівництво розподіляє фінансові ресурси між окремими фірмами, що входять у портфель, а також у випадку створення нових дочірніх фірм, і контролює їхню витрату.

6. Чітка стратегічна орієнтація всіх компаній, що входять у портфель, з метою виключення конкуренції між ними і забезпечення чіткого розподілу праці.

7. Використання переваг синергізму для забезпечення єдності корпоративних місій. Якщо в корпорацію увійшла фірма з корпоративною місією, яка різко відризняється, то її потрібно або поставити в один ряд з іншими, або виключити.

Шляхи утворення диверсифікованих портфелів:

1. Сама динаміка розвитку бізнесу сприяє відбруньковуванню від материнських компаній фірм, що спеціалізуються в іншій сфері діяльності. Приклад: Допустимо, авіакомпанія може відкрити незв'язані з материнською лінією підприємства з урахуванням орієнтації на ринок. Це можуть бути кафе чи інші точки харчування.

2. Технічний прогрес – інша сторона диверсифікованості, розвиток підприємницьких сфер, зв'язаних з материнською лінією лише технологічно.

3. Великий ступінь самостійності окремих компаній у рамках корпорації чи холдингу (контролююча компанія, що спеціально створюється для володіння акціями інших компаній – промислових, транспортних, торгових, фінансових і т.д.). Ці компанії, як правило, відрізняються високою прибутковістю, але не можуть інвестувати свої капітали в цю сферу. Звідси – пошуки сфер додатка для нових інвестицій. Таким чином, задачі диверсифікованих компаній зводяться головним чином до пошуків таких галузей, у які можна було б зробити інвестиції.

Отже, у найбільш загальному виді портфельна стратегія припускає:

а) покупку нових компаній;

б) зміцнення і розширення наявних у складі корпорації компаній;

в) ліквідацію небажаних компаній і поступовий вихід з небажаних галузей;

г) розміщення і контроль фінансових ресурсів;

д) використання ефекту синергизму, спільних зусиль наявних у портфелі підприємств.

Портфельна стратегія вимагає знання фінансових проблем, ринку цінних паперів, біржової справи і т.д.

10.1.2. У 80-і роки необхідність ефективної конкуренції стає усе більш очевидною, і центр уваги стратегічного управління переміщається з портфеля на рівень підприємства. З'являється ділова стратегія, тобто стратегія на рівні окремих фірм, що входять у корпорацію чи холдинг.

Головна задача ділової стратегії – забезпечити своїй фірмі довгострокову конкурентну перевагу, що дозволить їй досягти поставлених цілей і високого рівня рентабельності.

Реалізація ділової стратегії включає 3 етапи:

Етап 1: Розробка правильної корпоративної місії.

Корпоративна місія – це свого роду концепція бізнесу, тобто сукупність переконань, якими керується апарат компанії, цінності, стиль управління і підхід менеджерів до прийняття рішень.

Корпоративна місія дозволяє відшукати потрібні шляхи для задоволення конкретних потреб в умовах активної конкурентної боротьби. Корпоративну місію необхідно постійно обновляти відповідно до вимог ринку, тому що застаріла корпоративна місія послабляє позиції фірми в конкурентній боротьбі. По тому, як компанія формує свою корпоративну місію, можна судити про те, наскільки ясна її стратегія.

Якщо старі прийоми корпоративної місії не дають бажаних результатів, фірма переходить до аналізу потреб на ринку, вивчає новий вид продукції, що поставляється, її достоїнства і відмітні властивості. Результати такого аналізу впливають на корпоративну місію убік її відновлення, в окремих випадках це може бути повною зміною плану роботи фірми, у тому числі фінансового плану, бізнес-плану і т.д.

При розробці корпоративної місії звичайно керуються наступними основними принципами:

1. Корпоративна місія повинна бути сформульована просто і чітко, у зручній для сприйняття своїми співробітниками і споживачами формі.

2. Корпоративна місія повинна бути націлена насамперед на задоволення потреб, інтересів і запитів споживачів.

3. Корпоративна місія повинна містити чіткі зведення про товари, що випускаються, і про переваги цих товарів.

Корпоративна місія відіграє велику роль у досягненні стійкої конкурентної переваги:

По-перше, процес формування корпоративної місії змушує менеджерів постійно переглядати діяльність усіх підрозділів фірми й аналізувати фактори, що впливають на цю діяльність.

По-друге, розуміння корпоративної місії дозволяє менеджерам краще вивчити бізнес, розглянути, що коштують перед фірмою проблеми комплексно з урахуванням позицій ринку, що забезпечує довгострокову конкурентноздатність.

По-третє, корпоративна місія має велике значення для розвитку комунікацій як усередині фірми, оскільки дозволяє довести цілі фірми до кожного конкретного виконавця, так і за її боковими вівтарями ( межами ) завдяки добре налагодженої мережі інформації.

Етап 2: Розробка бачення і цілей корпорації.

Для успішної роботи фірми необхідно вирішити проблему єдності бачення і цілей.

Бачення – це свого роду мрія, це той стан бізнесу, що може бути досягнутий в майбутньому при самих сприятливих умовах. Бачення допомагає намітити орієнтири стратегії бізнесу. Поняття бачення нерозривно пов'язано з підприємницьким підходом до справи і допомагає виробленню критеріїв досягнення цілей. Однак найважливішу роль грає бачення в мотивації, у тім, щоб зрадити зміст і значимість праці і розбудити зацікавленість усього персоналу компанії. Разом з тим бачення не піддається кількісній оцінці подібно кількісним цілям і може так ніколи і не стати реальністю.

Однак у міру досягнення результатів його можна переглянути, по новому оцінити початі кроки в бізнесі від відомого до невідомого, причини невдач і відставань, джерела конфліктів в апараті управління, незадоволеності персоналу. Таким чином, бачення грає усе більшу роль у сучасному бізнесі, зокрема, у діловій стратегії фірми.

Яка ж роль цілі тут і чому ми говоримо про єдність бачення і цілі? Поняття цілі використовується в даному випадку для позначення конкретних результатів бачення.

Ціль відбиває рівень, на який необхідно вивести фірму по створенню таких видів товарів і послуг, що забезпечать фірмі стійку конкурентну перевагу. Крім того, чітко поставлені цілі є гарним мотивуючим фактором для тих, хто працює у фірмі, тому необхідно постійно роз'ясняти співробітникам суть бачення і цілей.

Управління по цілям, чи цільовий менеджмент, відрізняється від адміністративно-командного управління, при якому підлеглі одержують чітку вказівку щодо того, як вони повинні діяти в тій чи іншій ситуації. У цільовому менеджменті начальник і підлеглий спільно обговорюють шляхи досягнення поставлених цілей, і начальник, як правило, виступає скоріше в ролі консультанта, чим керівника. Важливим моментом тут є розробка робочих ідей для окремих підрозділів і навіть співробітників, причому стратегія досягнення цих цілей визначається ними самостійно. Це дозволяє співробітникам розібратися в тім, як виглядає та чи інша ціль, ступінь її важливості, найбільш зручні стратегічні прийоми до її здійснення. При цьому відповідальність за досягнення цілі цілком несе лице, найбільш тісне зв'язане з рішенням цієї проблеми. Саме тому цільовий менеджмент одержав сьогодні широке поширення.

Таким чином, єдність бачення і цілей є важливим кроком у розробці ділової стратегії фірми.

Етап 3: Розробка мір для досягнення стратегічних переваг.

У цілому, уся ділова стратегія зводиться до досягнення стратегічних (конкурентних) переваг. Стратегічна, чи конкурентна, перевага припускає високий і стабільний рівень доходів фірми й інших позицій на ринку. Конкурентні переваги, таким чином, повинні бути використані:

• негайно в арсеналі компанії;

• як можна повніше;

• з метою забезпечення стійкого доходу.

У центрі уваги таких переваг лежить фактор якості, під яким мається на увазі:

1. Якість продуктів і послуг, що компанія пропонує на ринку;

2. Якість роботи самої компанії, тобто якість управління;

3. Маркетингове поняття якості.

Велика увага в діловій стратегії приділяється маркетинговій якості. Коли пропозиція перевищує попит, інженери здатні запропонувати до випуску якусь технічну новинку. Але встає питання, чи буде ця новинка комерціалізована, тобто чи піде вона на ринку, чи можна її реалізувати. Може бути, ця новинка, прекрасна з погляду інженерного рішення, виявиться дуже складною в звертанні. Реальна висока якість – це та властивість товару, що цілком відповідає реальній потребі.

Маркетингова якість, що визначає конкурентні переваги, характеризується декількома параметрами:

1. Ядро товару – властивості, що визначають якість товару (це можуть бути споживчі властивості, ергономічні властивості, безпека й ін.)

2. Товар у реальному виконанні. З погляду маркетингової якості величезне значення віддається дизайну товару, у тому числі упакуванню й ін.

3. Підкріплення товару. Сюди включаються ті послуги, що пропонуються покупцю при продажі даного товару, наприклад, доставка на будинок. Велика роль тут також приділяється рекламі.

4. Відмітна якість. Будь-якому покупцю повинне бути ясно, у чому перевага даного товару. Отже, пропонована новинка повинна відрізнятися простотою удосконалень. Успіх реалізації багато в чому залежить і від уміння продавця просто, дохідливо і швидко пояснити покупцю, у чому перевага товару в порівнянні з тим, що поки переважає на ринку.

Що ще в діловій стратегії визначає конкурентну перевагу фірми?

Це: 1) відповідність корпоративної місії фірми реальної ситуації на ринку. Філософія компанії повинна відповідати потребам сьогоднішнього дня і мати свої особливості, відмінності від конкурентів; 2) до найважливішої конкурентної переваги варто віднести якість роботи персоналу, причому важливо виділяти мотивацію персоналу; 3) комунікації, якими управляє фірма; 4) рівень культури фірми; 5) і, нарешті, цінова політика фірми в області збуту.

Отже, конкурентні переваги – це все те, на що спрямовано ділову стратегію в бізнесі. Конкурентні переваги створюються безліччю факторів, але на першому місці ставиться фактор якості.

Існує поняття сила конкуренції – це фактори, що визначають стан конкуренції в галузі у визначений період. Щоб мати досить правильну уяву про силу конкуренції, необхідно виявити:

1. Які конкурентні компанії на цьому ринку, і яка між ними конкурентна боротьба. Чи є зміст вступати з ними в бій у тому випадку, коли ринок закритий і поділений.

2. На кого орієнтовані покупці.

3. Який вплив постачальників.

4. Яка небезпека появи нових конкурентів.

5. Чи існує погроза появи товарів-замінників.

6. Конкурентну позицію, тобто позицію, що займає ваша компанія в галузі на сьогоднішній день, оскільки конкурентна боротьба – це захід дорогий, і ринок відрізняється високими вхідними бар'єрами.

10.1.3. Функціональна стратегія – це стратегія на рівні окремих підрозділів фірми. Функціональна стратегія повинна бути цілком визначена діловою стратегією усієї фірми і йти в одному руслі з нею. Це орієнтація того чи іншого підрозділу відповідно до його діяльності. Якщо міняється функціональна стратегія, то необхідно піддати ревізії все те, що робиться на рівні відділів. У функціональній стратегії найбільш важливими є наступні моменти:

1. Визначити конкретний зміст даної функції.

2. Цілі і задачі ділової стратегії повинні бути чітко засвоєні всіма співробітниками даного відділу.

3. Кожен працівник повинний представляти своє місце у відділі і свій відділ у фірмі, знати, яку роль грає даний відділ, чим буде займатися, який буде вносити вклад у справу усієї фірми.

4. Необхідно чітке розмежування функцій усіх підрозділів фірми.

5. Необхідні також координація функцій і об'єднання зусиль відділів, тобто використання синергетичного ефекту на рівні всіх підрозділів фірми.

Таким чином, формування функціональних стратегій – це важливий аспект менеджменту, у якому сховані величезні резерви ефективності. Приділяючи належну увагу функціональній стратегії можна більш точно визначити величину витрат на фінансування кожного підрозділу, а також їхню ефективність і результативність. Ідеальним функціональним підрозділом може бути той, що має у своєму розпорядженні продуману стратегію, ув'язану з діловою стратегією усієї фірми.

Таблиця 10.1