6. Эвристическая представительность или обоснование по аналогии

Как отмечают Тверски и Канеман (1974), эвристическая представительность заставляет менеджеров делать обобщения из ограниченных выборок или неполной информации.

7. Просеивание информации

просеивание информации будет воздействовать на «слепые» зоны в исключительном случае, Джилад (1994) выявил четыре условия, которые будут стимулировать рост числа «слепых» зон в организации.

Первое условие касается организационной структуры фирмы. Стратегическое несоответствие, разделенная ответственность и разнообразие мнений, усиливающиеся децентрализованными структурами, могут противодействовать «слепым» зонам. Однако эта тенденция приходит с тем компромиссом, что исключительно побочные организационные структуры могут замедлить стратегическое решение до скорости черепашьего шага. Суть состоит в том, чтобы найти верный баланс. Второй фактор роста числа «слепых» зон относится к тому, каким образом фирмы справляются со стратегическим провалом. Если фирма открыто рассматривает провал как возможность обучения, «слепые» зоны имеют гораздо меньшую вероятность развития. Третий показатель, влияющий на силу «слепых» зон, — это изменчивость конкурентной среды фирмы. Фирмы, конкурирующие в политической, экономической, социальной или технологической турбулентности, будут выявлять «слепые» зоны гораздо быстрее, чем их соперники в более уравновешенных отраслях, потому что радикальные изменения будут воздействовать на исполнение самого низкого уровня гораздо быстрее. Четвертое условие роста числа «слепых» зон связано с уровнем организационного спада, присущего фирме.

Стратегическое обоснование и его применение

Предыдущая дискуссия была направлена на психологические и организационные причины «слепых» зон. Это представляет собой только половину уравнения анализа «слепых» зон. Другая половина относится к тому, как эти «слепые» зоны влияют на анализ и процесс принятия стратегических решений в конкурентном контексте.

«Cлепые» зоны воздействуют на три наиболее значительных стратегических решения, принимаемые в конкурентном контексте: расширение производственных мощностей, вход в новый бизнес посредством внутреннего развития и вход в новый бизнес посредством приобретения.

Расширение производственных мощностей

Излишек производственных мощностей — это распространенный признак многих отраслевых структур, потому что многие фирмы стараются превзойти друг друга в попытке удовлетворить растущий спрос.

Неверные решения о расширении производственных мощностей непосредственно связаны со «слепыми» зонами нескольких типов:

• Излишняя самоуверенность. Фирмы часто страдают от излишней самоуверенности, потому что считают себя преимущественными покупателями, когда в действительности конкуренты их превосходят. Только увеличенные производственные мощности добавляют условия спроса перенасыщенного рынка.

• Ограниченная ценностная ориентация. Фирмы, неправильно прогнозирующие реакцию на свои собственные планы по расширению производственных мощностей или на возможности роста рынка, также страдают от ограниченной ценностной ориентации.

Усиливающаяся приверженность к какому-либо курсу действия. Если менеджеры привержены к тому, чтобы направить средства на расширение производственных мощностей, они могут вовлечься в усиление приверженности, несмотря на очевидные знаки, свидетельствующие о том, что фирма не является законным преимущественным покупателем.

Бич победителя. При рассмотрении решения о расширении производственных мощностей фирмы часто неправильно представляют намерения конкурентов.

В результате большинство, если не все, провалы победы будут отброшены вследствие излишка производственных мощностей в отрасли, отражающемся в бесприбыльном росте — так называемом биче победителя.

Вход в новый бизнес посредством внутреннего развития

Как и в случае решений о расширении производственных мощностей, предположения по поводу входа в новый бизнес посредством внутреннего развития также часто связаны со «слепыми» зонами:

• Излишняя самоуверенность. Менеджеры часто бывают излишне самоуверенными по поводу своей способности успешно войти на новый рынок, потому что недооценивают реакцию конкурентов на случай непредвиденных обстоятельств.

• Ограниченная ценностная ориентация. Анализ, поддерживающий решения о входе в новый бизнес, часто предполагает, что привлекательность отрасли после этого останется прежней. В действительности же, основание на разрешающем финансовом анализе отраслевой структуры, существующей еще до вторжения фирмы, не является точным отражением конкурентной реальности. Напротив, анализ финансовой деятельности должен четко показывать, как вторжение фирмы отразится на реакциях конкурентов и покупателей и изменении привлекательности отрасли.

• Усиливающаяся приверженность к какому-либо курсу действия. Как только фирма вошла на рынок, менеджеры часто начинают молиться для усиления своей приверженности изначальному курсу действия, несмотря на то, что ослеплены неожиданной ответной мерой конкурентов или нерасположением покупателей.

• Бич победителя. Принимающие стратегические решения специалисты часто недооценивают желание конкурирующих фирм в новой отрасли принимать ответные меры. Например, конкуренты могут вложить в невозвратимые активы, создавая выходные барьеры, которые заставляют их отчаянно защищать свои существующие доли рынка посредством снижения цен до уровня, ниже точки прибыльности потенциальной фирмы. В результате, когда фирма входит на рынок, из приобретенной доли рынка не вытекает ожидаемая прибыльность.

Вход в новый бизнес посредством приобретения

Аналогично входу в новый бизнес посредством внутреннего развития, приобретения также не минуют «слепых» зон:

• Излишняя самоуверенность. Что отражено настойчивой переплатой относительно объема рынка, многие менеджеры излишне самоуверенны в своих способностях достигать синергии после приобретения.

• Ограниченная ценностная ориентация. При анализе потенциальных приобретений менеджеры часто страдают от ограниченной ориентации решения, поскольку их точка отсчета основана на полном использовании ожидаемых приобретенных синергизмов. Действительность, показывающая, что эти приобретения обычно разбазариваются целевым акционерам фирмы с помощью торгов, обычно игнорируется.

• Усиленная приверженность к какому-либо курсу действия. Излишняя самоуверенность фирмы по поводу своей способности понимать ожидаемые сине-ргизмы может привести к тому, что фирма будет игнорировать вероятность того, что конкурирующие участники торгов могут также ожидать достижения аналогичных синергизмов. В результате менеджеры попадаются на уловку усиленной приверженности, где множественные участники торгов существуют на рынке для корпоративного контроля.

• Бич победителя. В качестве результата предыдущих «слепых» зон приобретающая фирма часто испытывает сомнительный успех, так как большинство ожидаемых синергизмов разрушатся вследствие переплаты.

Заяц и Бацерман (Zajac & Bazerman) считают, что вследствие этих трех стратегических решений источник многих «слепых» зон заключается в отсутствии надлежащего рассмотрения реакции конкурента в непредвиденных обстоятельствах на планируемые стратегии. Рисунок 10.2 предлагает схематический обзор стратегических значений «слепых» зон по трем стратегическим решениям, обсуждавшимся выше.

Сильные стороны и преимущества

Сравнительный

Проще говоря, анализ «слепых» зон важен для эффективного анализа и принятия эффективного решения. Его преимущество как концепция стратегического анализа не может быть преувеличено. Анализ «слепых» зон является сравнительным и проникает в каждый уголок фирмы. Аналогично, анализ «слепых» зон должен действовать не как отдельный, обособленный инструмент анализа, а скорее как всеобъемлющая философия, руководящая использованием фирмой всех других аналитических инструментов.

Гибкость

Анализ «слепых» зон может функционировать для анализа ошибок, свойственных процессам фирмы по принятию решения в данное время. Он также несет ответственность за то, что используется на постоянной основе для наблюдения за любыми развивающимися «слепыми» зонами и потенциальными слабыми сторонами системы конкурентной информации фирмы или среди ее специалистов, принимающих решения.

Эффективный по стоимости и легкий в применении

По своей сути анализ «слепых» зон недорогой и относительно протой в практическом применении. В контексте высокой вероятности стратегического провала в его отсутствии, отношение дохода к издержкам данного аналитического инструмента высоко.

Слабые стороны и ограничения

Несмотря на простоту в применении, анализ «слепых» зон очень сложен в успешном выполнении, потому что стратегический анализ и принятие решений являются особенно сложными процессами, включающими в себя огромную долю неопределенности и неоднозначности. Большинство принимающих решения специалистов испытывают трудности с учетом неопределенности и сложности, и эти проблемы усугубляются, когда эти факторы вводятся в часто политизированные и ускоренные процессы принятия решений и планирования.

В итоге следует отметить, что большинство принимающих решения специалистов обладают «слепыми» зонами по отношению к анализу «слепых» зон. Этот метод не всегда используется практикующими менеджерами и редко охватывается в их официальной бизнес-подготовке.

Процесс применения метода

Процесс применения анализа «слепых» зон в значительной степени отличается от других инструментов и методов управления. Анализ «слепых» зон не применяется в систематической процедуре. Наоборот, это скорее философский подход, охватывающий все области конкурентного анализа и принятия стратегического решения. Вкратце, анализ «слепых» зон должен распространяться на все другие инструменты и методы управления, которые применяет фирма в поисках стратегии. Даже несмотря на то, что обширность анализа «слепых» зон не поддается тщательной процедуре внедрения, всеобъемлющую основу для его внедрения представляют несколько главных принципов. Процесс, который здесь нами описывается для разработки анализа «слепых» зон, — это один их процессов, пропагандируемых Джиладом (1994).

По определению, «слепые» зоны трудно раскрыть. Многие фирмы страдают от «слепых» зон, даже не догадываясь об их существовании. Таким образом, первый шаг во введении анализа «слепых» зон состоит в выявлении возможных источников «слепых» зон внутри фирмы. Для облегчения процесса диагностики того, насколько фирма подвержена «слепым» зонам, и могут ли они оказывать воздействие на конкурентный анализ, внутреннюю проверку и принятие стратегических решений, существуют три полезных теста:

1. Внутренний тест. Этот тест относится к тому, насколько фирма осведомлена о всех аспектах своей конкурентной среды и своих внутренних возможностях. Это может звучать как обобщенный стандарт, но в контексте анализа «слепых» зон это очень точный тест. Он включает в себя знания о том, где и как конкурирующие фирмы соперничают, об отраслевых границах, тактических подробностях, стратегических обзорах и т. п. Программа активной конкурентной информации и инициативы бенчмаркинга — два показателя того, что фирма обладает внутренними знаниями о себе самой, своих рынках и своих конкурентах. Фирмы часто проваливают внутренний тест, поскольку длительные периоды успеха окунут фирму в состояние удовлетворенности тем, что она знает все. Очень просто, это невозможно, особенно принимая во внимание быстро протекающие изменения и структурную неопределенность, существующую сегодня на многих глобальных рынках.

2. Реакционный тест. Этот тест определяет, точно ли фирма представляет себе реакцию конкурентов на планируемые стратегии на случай непредвиденных обстоятельств. Часто компании ошибочно полагают, что исследование рынка — это заменитель конкурентной информации. Однако они сильно различаются.

3. Немой, слепой и глухой тест. В особенности, этот тест определяет, способна ли фирма к конкурентному анализу. То есть, является ли фирма гениальной обучающейся организацией?

Процесс практического применения теста на склонность к «слепым» зонам

Этап1: установить сильную поддержку инициативы анализа «слепых» зон со стороны высшего руководства и символически довести это соглашение всем принимающим решения специалистам в фирме.

Этап 2: назначить «ответственного за устраивание переполоха», который будет действовать как стратегический испытатель внутри фирмы. Часто этот человек нанимается со стороны и является тем, кто олицетворяет нетрадиционные побочные процессы мышления. В ином случае, эту «должность» можно поделить между одним внутренним работником и одним пришедшим в фирму. Этап 3: обеспечить неограниченный доступ к стратегическому испытателю для исследования потенциального заражения «слепых» зон в фирме. Ему назначается важная роль узнать о каждом аспекте фирмы, и, как минимум, он должен быть представлен как наблюдатель на всех стратегических собраниях. В дополнение к этому, стратегический испытатель должен быть свидетелем всех главных моментов стратегического анализа фирмы.

Этап 4: стимулировать стратегического испытателя выполнить все три теста на предрасположенность к «слепым» зонам на процессах внутренней проверки фирмы, конкурентного анализа и, в итоге, принятия стратегического решения.

После выполнения этапа 4, стратегический испытатель сделает отчет о своих обнаружениях группе старшего руководства. Если окажется, что фирма подвержена «слепым» зонам, следующий этап анализа «слепых» зон потребует определенной попытки их выявления и искоренения. Это может быть выявлено посредством следующего процесса, состоящего из четырех уровней: Уровень 1. Выбрать определенное стратегическое решение, которое необходимо изучить. Например, процессы разработки нового товара фирмы или принятия решения по поводу вторжения на рынок являются хорошими стартовыми пунктами.

Уровень 2. Определить аналитические параметры и информационные потребности, относящиеся к данному решению. Этот анализ часто гарантируется проведением интервью с экспертами разных функций, как внутренних экспертов фирмы, так и внешних.

Уровень 3. Выявить главных специалистов, принимающих выбранное решение и приводящих его в исполнение.

Уровень 4. Попросить каждого специалиста, принимающего решения, ранжировать каждый аналитический параметр или ключевой фактор, участвующий в стратегическом решении, на основе значимости и доступности. Рейтинги затем усредняются для изоляции только тех областей, где конкурентная информация считается очень значимой, но только минимально доступной. Затем объединить ответы на схеме, аналогичной представленной в табл. 10.1.

Эта матрица ответов значимость/доступность отразит серьезные противоречия между доступной конкурентной информацией (то есть, внутренняя проверка, конкурентный анализ) и тем, что требуется для принятия эффективного стратегического решения. Это те противоречия, в которых кроются «слепые» зоны.

На основании табл. 10.1, наиболее эффективный способ — сконцентрироваться на тех предметах конкурентной информации, которые испытывают самые значительные противоречия. Достичь лучшего понимания можно с помощью разделения участников в интервью значимости/доступности по функциональным областям. Аналогично, нужно разделить каждый предмет конкурентной информации по типу. Затем построить матрицу, сравнивающую функциональную область с типом информации, как, например, показано в табл. 10.2.

Таблица 10.1. Матрица значимости/доступности конкурентной информации

Таблица 10.2. Доступность конкурентной информации каждого типа по функциональным областям

Примечание: N = число предметов, оцененных важными или крайне важными, и = число респондентов, классифицированных по функции

Стратегическая ценность процесса анализа «слепых» зон — это выявление «слепых» зон в стратегическом процессе и процессе сбора конкурентной информации фирмы.

Даже несмотря на то, что принимающий решение специалист снабжен необходимой конкурентной информацией по важным стратегическим параметрам, мыслительный процесс перевода этого анализа в действие может быть ошибочным.

Руссо и Шумакер (1992) выявляют пять методов для решения проблемы «слепой» зоны излишней самоуверенности:

• Ускоренная обратная связь. Идеально подходя молодым менеджерам, этот способ предупреждает будущих специалистов по принятию решений об их знаниях о фирме и их областях ответственности. Моментальная обратная связь обеспечивается для того, чтобы они поняли, насколько ограниченны их знания на самом деле, и, в процессе этого, для уменьшения любых шансов на излишнюю самоуверенность.

• Контр-аргументирование. Опровержение предпосылок, лежащих в основе настоящих и будущих стратегий, выявит как явные, так и подразумеваемые предположения.

• Шаги к беде. Это ошибочные древовидные диаграммы, пытающиеся перечислить все потенциальные пути к стратегическому провалу. Просьба менеджеров дополнить эту диаграмму обострит их чувствительность к тому, насколько фирма подвержена стратегическому краху

Шаги к будущему. Вместо перечисления отдельных шагов к будущему анализ сценария предпринимает попытки к анализу того, каким образом эти отдельные шаги можно было бы связать в будущем.

• Только внимательность. Знание о частоте появления «слепых» зон в виде излишней самоуверенности часто побуждает менеджеров находить свои собственные механизмы внутреннего контроля и решения проблем.

Анализ «слепых» зон может рассматриваться составленным из трех направляющих философских подходов. Во-первых, фирма должна стратегически изучить себя посредством внутренней проверки эффективности конкурентной информации и функций своей стратегии. Обычно обнаруживаются недостатки, и следующий принцип состоит в определении того, в каких областях и насколько недостаточная инфраструктура конкурентной информации и стратегии может быть усовершенствована. В-третьих, менеджеры фирмы должны быть осведомлены о психологических искажениях, из-за которых они могут неумышленно просеивать внутреннюю проверку, конкурентный анализ и принятие стратегических решений. Эти три принципа совместно усиливают и делают все ради подтверждения того, что принимающие решение специалисты обладают нужной информацией и анализом в нужное время, и что нужные люди используют его для принятия правильных решений.

Сила корпоративных мифов, таящихся в организационной культуре Sears, предупредила менеджеров от реагирования на эти конкурентные вызовы. Фактически, «слепые» зоны в особенности повлияли на то, чтобы руководство даже приняло эти вызовы со стороны конкурентов за прямую угрозу их пользующейся привилегиями компании.

Потери, вызванные «слепыми» зонами, повлиявшими на то, что руководство Sears подписалось под особой значимостью проведения анализа, таковы: В 1971-1990 гг. доля рынка уменьшилась на 15%.

• В 1984-1989 гг. ежегодные прибыли снизились на 7.7%.

• В 1991 г. Sears потеряла $1.3 млрд. от деятельности.

• Необходимо было поменять директоров-распорядителей.

• Sears была вынуждена ликвидировать свою страховую компанию и компанию, ведущую операции с недвижимостью, крупнейшую в Америке.

WAL-MART

История успеха компании Wal-Mart является зеркальным отражением провала компании Sears. Вместо того, чтобы быть «ослепленной» разработками конкурентов, основатель Wal-Mart Сэм Уолтон использовал информацию о «слепых» зонах конкурентов в качестве конкурентного оружия. Нижеследующая таблица обобщает стратегию, так эффективно используемую Wal-Mart против своих соперников:

Резюме FAROUT

Ориентирование на будущее. Средняя степень. Анализ «слепых» зон обращен вперед в основном посредством эффективности его работы как системы предварительного предупреждения для функции конкурентной информации. Выявление ошибок в процессах внутренней проверки фирмы, конкурентного анализа и принятия стратегических решений предоставляет прочную основу для успеха в настоящем и будущем, но сам метод не обязательно направлен на разъяснение будущих решений, а только на их усовершенствование.

Точность. От средней до высокой степени. Требует побочного рассуждения и стратегического опровержения принятых предположений. Точность снижается в том случае, если анализ зависит от внутренних специалистов или от аналитиков, плохо осведомленных об этом многопредметном подходе теории стратегии, психологии сознания, конкурентной информации и организационной динамики.

Ресурсная эффективность. Высокой степени. Действительный процесс анализа «слепых» зон является очень эффективным в стоимостном отношении. Поскольку анализ «слепых» зон приводит к тщательной перестройке инфраструктуры конкурентной информации фирмы, его экономическое воздействие будет более сильным. Это облегчается тем фактом, что не выявленные «слепые» зоны часто приводят к стратегическому провалу и очень часто к провалу фирмы. Потенциал прибыльности анализа «слепых» зон велик, вероятность чистых издержек минимальна.

Объективность. Средней степени. Отсутствие внешних стратегических проблем может проявиться в групповом мышлении и слишком сильной убежденности в долгосрочных предположениях. Объективность анализа отчасти зависит от степени недозагрузки производственных мощностей, защищающей фирму от кризиса и снижающегося уровня исполнения.

Полезность. Высокой степени. Анализ «слепых» зон особенно важен для стратегического успеха в будущем и во многих случаях для самого выживания фирмы. Полезность также усиливается посредством диверсифицированного применения анализа в качестве широкого спектра принципов для усовершенствования многих других инструментов и методов управления.

Своевременность. Высокой степени. Выявление «слепых» зон обычно может проводиться за короткий период времени. Последующее искоренение «слепых» зон, однако, часто может включать в себя затянувшиеся вопросы организационного изменения, тщательной перестройки программы конкурентной информации и т. п.

Сопутствующие инструменты и методы

• Анализ S-кривых

• Анализ индивидуальных характеристик конкурентов

• Анализ индивидуальных характеристик руководства

• Анализ покупательской ценности

• Анализ политического риска и риска при ведении дел с конкретным государством

• Анализ посредников

• Анализ сегментации покупателей

• Анализ разногласий

• Анализ сравнительных издержек

• Анализ стоимостных цепочек

• Анализ стратегических групп

• Анализ сценария

• Анализ функциональных возможностей и ресурсов

• Отраслевой анализ

• STEEP-анализ

• SWOT-анализ