Анализ и ошибки, возникающие при анализе
Компании постоянно вынуждены изменять позиционирование, чтобы оставаться впереди или создавать основу для конкуренции. Сейчас компании должны иметь в распоряжении лучшие инструменты стратегического и конкурентного анализа. Назначение «Стратегического и конкурентного анализа» состоит в том, чтобы помочь аналитикам, стратегам, менеджерам и специалистам, принимающим решения, эффективно понимать условия внешней среды и условия своих организаций в постоянном развитии, играя в них динамичную роль. Это основная задача, лежащая в основе процесса управления стратегическим и конкурентным анализом.
В книге «Конкурентная стратегия» Майкл Портер оценил необходимость проведения усложненного анализа конкурентов для современной организации и, в особенности, «потребность в организованном механизме — системе конкурентной информации некоторого вида — для убеждения в том, что данный процесс эффективен» (Porter, 1980; стр. 72). Большинство менеджеров в конкурентных условиях внешней среды, сталкивающихся с современными организациями, осознают необходимость проведения более систематического анализа своей конкуренции. Тем не менее, понимание того, что существует потребность в способности, и организация систем, структур и навыков, необходимых для реализации способности — совершенно разные вещи. Действительно, исследования многих лет подтвердили расхождения между тем, что считалось необходимым для принятия решений в организациях (то есть, ожидания), и тем, что на самом деле доставлялось организационными системами анализа конкурентов (то есть, исполнение)
Стратегический менеджмент включает в себя все аспекты бизнеса и требует знания и понимания воздействий условий внешней среды на организацию с целью убеждения в том, что принимаются правильные решения. Речь идет не только о нахождении лучшего соответствия, но и о принятии во внимание потребностей различных поставщиков и о диагностике факторов, необходимых для формулирования хорошей стратегии.
Анализ — это многофункциональная, мультидисциплинарная комбинация научных и ненаучных процессов, с помощью которых индивид интерпретирует данные или информацию для предложения значимых результатов. Он используется для установления взаимосвязей, оценки тенденций и моделей, выявления расхождений в исполнении и, в дополнение ко всему вышесказанному, для выявления и оценки возможностей, доступных организациям. Анализ отвечает на тот самый критический вопрос о собранной информации «И что дальше?» и дает результаты, которые целенаправленно бьют по потребностям принимающего решения.
Рис. 2.1. Обобщенный подход к анализу
Эффективный анализ требует опыта, добросовестного вклада, интуиции и моделей, а также, хотя многие возразят, даже оттенка спокойствия. Он требует постоянного изменения комбинаций искусства и науки, здравого смысла и информационных моделей, интуиции и указаний. Эффективный анализ — это ценный ресурс, который заключается не только в обильных запасах, как могут подумать некоторые наблюдатели.
Причина проведения анализа состоит в том, что, несмотря на то, что может существовать множественное количество информации вокруг, анализируемые проблемы часто оказываются комплексными, и всеобщая реальность ситуации может и не оказаться очевидной с первого взгляда
Масштаб и направления анализа
В области конкурентного и бизнес-анализа очень важно иметь четкое представление о цели или масштабе прилагаемых усилий. В нашем понимании аналитического масштаба мы бы предположили, что шесть нижеследующих категорий представляют собой направления большей части аналитических усилий.
1. Масштаб решения. Это уровень организации, на котором анализ направлен на воздействие. Управленческие решения различаются в зависимости от того, на каком уровне они принимаются, кто их принимает, насколько долгосрочны эффекты, как часто принимается данное решение, и как данные решения структурируются. Масштаб решения часто классифицируется как стратегический, тактический или операционный.
A. Анализ стратегических решений направлен на воздействие на решения, редко вырабатываемые в течение жизни организации, имеющие значительное влияние на размещение ресурсов, устанавливающие прецеденты или тон для принятия решений ниже по организационной лестнице и потенциально имеющие материальный эффект на конкурентоспособность организации на ее месте на рынке. Они принимаются высшим руководством и включают в себя установление долгосрочных организационных целей и задач. Стратегические решения воздействуют на направление работы организации и помогают определить, на каких рынках следует конкурировать. Вследствие долгосрочных воздействий решения этого типа принимаются нечасто. Стратегические решения обычно не структурированы.
Б. Анализ тактических решений проводится для поддержания решений, менее широко распространенных, чем стратегические. Они включают в себя формулирование и внедрение организационных стратегий. Стратегические решения имеют более продолжительное воздействие на организацию, чем операционные решения. Тактические решения обычно принимаются менеджерами среднего звена. Они часто материально влияют на одну из функций (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персоналом и т. п.), структурную единицу или товар, что противопоставлено организации в целом. Тактические решения обычно имеют более слабое воздействие на ресурсы, нежели стратегические, обычно полуструктурированы, и процедура принятия решения данного типа не является четко определенной.
B. Анализ операционных решений проводится для поддержания ежедневных решений, необходимых для функционирования организации. Эти решения воздействуют на организацию в течение коротких периодов времени, возможно, в течение нескольких дней или недель. Решения этого типа обычно принимаются менеджерами низшего звена. Операционные решения отличаются от стратегических и тактических тем, что они принимаются часто. Обычно операционные решения высоко структурированы, а для облегчения процесса их принятия существуют четко установленные процедуры и математические формулы.
2. Географический масштаб. В то время как в прошлом основное направление анализа обычно было связано с национальными границами или границами между штатами (например, рынок химикатов США), сегодняшние организации все чаще конкурируют в глобальных условиях. Современный стратегический и конкурентный анализ требует от аналитика рассмотрения различных форм географической конкуренции и организации, включая национальный, многонациональный и глобальный форматы. Многофакторная конкуренция, в которой компания, трудоустроившая разнообразную рабочую силу, могла бы конкурировать с другой компанией через ряд различных секторов рынка, становится все более распространенной. Это может означать тот факт, что аналитику необходимо при-
нять во внимание то, как бизнес-организация должна подготовиться к молниеносной конкуренции с дюжинами других компаний. Компании конкурируют на множественных рынках и часто во многих странах, в каждой из которых существуют свои правила конкуренции, потребители и стратегические условия. Если фирма работает на рынках 15 различных стран, может быть 15 отдельных наборов конкурентных условий и правил, которых ей необходимо придерживаться.
3. Секторы окружающей среды. Несмотря на то, что мы специально выделили главу для анализа общей окружающей среды (STEEP-анализ) (см. главу 17), Монтгомери и Вайнберг (1998) полагают, что системы конкурентной информации должны идеально фокусировать свое внимание на следующих шести секторах окружающей среды: а) конкуретный — аналитик должен оценить и текущих, и потенциальных конкурентов, б) технологический — аналитик должен рассмотреть текущие и появляющиеся технологии, инновации по товару и процессу, основные условия научных исследований и опытных разработок, в) покупательский — необходимо включить текущих клиентов фирмы, клиентов ее конкурентов (также известных как лица, не являющиеся клиентами данной фирмы) и потенциальных клиентов (то есть тех, кто на данный момент не покупает товары и услуги ни у данной фирмы, ни у ее конкурента, но кто может сделать это в будущем), г) экономический — аналитику необходимо оценить такие факторы, как ВВП/ВНП, инфляцию, денежный рынок и ставки процента наряду с ценами на вводимые производственные ресурсы, фискально-денежной политикой и неустойчивостью курса обмена валют, д) политический и регулятивный — учреждения и посредники, устанавливающие «правила конкурентной игры», и е) социальный — аналитик должен оценить демографическое состояние, распределение богатства, отношения и другие культурные характеристики, обостряющие условия, в которых происходит конкуренция.
4. Временной. Основное внимание анализа должно сосредотачиваться в оценке того, как цепь действий и событий эволюционирует с течением времени. В особенности, аналитик должен попытаться определить, были ли события прошлого и настоящего связаны и какие переменные значения сохранили позитивные связи. Аналитику также может потребоваться оценить, в какой степени переменные значения и ситуации прошлого и настоящего возможно перейдут в будущее.
5. Позиция принимающего решение. Информационные аналитики всегда должны концентрировать свое внимание на критических информационных потребностях внутренних клиентов или покупателей, для которых они разрабатывают анализ. Скорее всего, эти индивиды остаются в стороне от остальных групп, у которых различные потребности в результатах, предлагаемых аналитиками: старшие или главные менеджеры, которые делают львиную долю стратегических выборов для фирмы с течением времени; менеджеры среднего звена, главы функциональных областей (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персоналом, и т. д.), наставники и принимающие решения — передовики. Система FAROUT, которую мы описываем в данной книге, может помочь принимающему решение в обдумывании того, каким образом выбранная методология анализа может лучшим способом удовлетворить различающиеся потребности в результатах анализа всех специалистов, принимающих решения.
6. Масштаб технологии товара. Аналитику требуется рассмотреть вопрос, какие критические действия вовлечены в процесс передачи товаров и услуг покупателю. Это может включать в себя такие концепции, как спрос, предложение и цепь издержек (см. главу 9), а также технологическая основа процесса, товара или услуги посредством новой или появляющейся технологической возможности.
Важность ввода оптимальных данных для анализа
Ряд данных, собранных с целью ответа на требования пользователя, должен оцениваться по нескольким критериям до того, как можно будет делать обнадеживающие выводы. Ключевой критерий — это точность. Понимание точности означает осознание того, что далеко не все данные имеют одинаковое качество. Некоторые данные могут быть превосходными, некоторые — средними, некоторые могут быть плохими, а некоторые могли бы даже ввести в заблуждение. Источники данных должны быть идентифицированы и проверены с целью уточнения того, действительно ли вводимые данные точны и надежны. При прочих равных условиях аналитик предпочитает получать точную информацию из надежных источников. Хорошо известная фраза «что посеешь, то и пожнешь» как раз применима к источникам данных.
Многие ряды данных поступают из других источников и могли бы быть неточными, если в оригинальном ряде данных была допущена ошибка.
Надежность — это другой важный критерий оценки вводимых данных. Как и в процессе оценки точности, аналитик должен установить первоисточник данных с целью оценки надежности.
При проведении самого анализа очень важно тщательно изучить вводимые данные и результаты.
Эффективный анализ основывается на эффективном сборе данных и наоборот. Когда данные неполные или их нехватает, что практически всегда является проблемой, аналитик должен опираться на один из основных пяти нижеследующих типов решения проблем (Belkine, 1996):
1. Аналогия. Имеет место, когда аналитик руководствуется доказательствами, полученными из аналогичных случаев. Этот подход — один из тех, которые в особенности демонстрируют «искусство» анализа в отличие от его «дисциплинарных аспектов». Он является наиболее пригодным, когда числа и формулы, полученные в результате интерполирования, не дают недостающих данных.
2. Дедукция. Эта наиболее простая форма анализа предполагает способность выявлять схемы из достаточно полного ряда данных (то есть из общего частное). Аналитик должен сделать выводы, несмотря на отсутствие некоторых фактов
или информационных элементов. Чем меньше отношение доступных данных к недостающим, тем меньше вероятность того, что выводы будут достоверными. Дедукция особенно полезна при прогнозировании методов.
3. Экстраполяция. Аналогично интерполяции, экстраполяция — это процесс прогнозирования, в ходе которого данные объединяются в серии. Одна особенно популярная форма экстраполяционного анализа известна как экстраполяция тенденций, при которой аналитик определяет и проецирует исторические тенденции на будущее. Экстраполяция часто используется в демографических исследованиях и исследованиях в области сельского хозяйства (например, уровни несчастных случаев, уровни рождаемости и тенденции смертности). Тем не менее, она уязвима по отношению к таким событиям, как «нарушение системы».
4. Индукция. Это способность выявлять схемы из ограниченного ряда данных (то есть, общие выводы, сделанные на основе частных примеров). Это процесс выявления причинно-следственных связей, посредством которого мы проходим от восприятия определенного феномена, как, например, события или вещи, к знанию более общих истоков.
5. Интерполяция. Способ нахождения недостающего звена в ряду данных, интерполяция имеет место тогда, когда данные распределены серийно. Это аналогично нахождению недостающей буквы в головоломке кроссворда. Применение простой конкурентной информации по этой дисциплине имеет место, когда аналитик дезагрегирует финансовые данные из всех данных с целью выяснения уровня финансового исполнения конкретной структурной единицы (компании).
Существуют несколько «умений», которые должен проявить аналитик. Один из лучших кратких обзоров этих умений исходит из Общества специалистов по конкурентной информации (Society of Competitive Intelligence Professionals), предлагающего следующее:
• Установить взаимосвязь между сбором данных и этапами анализа.
• Работать творчески.
• Применять как дедуктивное, так и индуктивное обоснование.
• Использовать альтернативное мышление.
• Понимать основные аналитические модели.
• Представить увлекательные и привлекательные модели для выявления новаторского характера анализа, а не сухой, научный подход.
• Знать, когда и зачем использовать различные инструменты анализа.
• Учесть неизбежное существование противоречий и «слепых» зон.
• Знать, когда прекратить анализ, чтобы избежать «паралича анализа».
(Ошибки) Ловушки анализа
Некоторые организации все же могут применять неудачные стратегии, если их процессы принятия решений уязвимы любому из следующих распространенных индивидуальных мыслительных предубеждений: усиление вовлечения ресурсов, групповое мышление, иллюзия контроля, предубеждение априорной гипотезы, аргументирование по аналогии и подражание образцу.
Усиление вовлечения ресурсов. Имеет место, когда отдельные лица вкладывают в проект все больше и больше ресурсов даже тогда, когда налицо доказательство того, что они терпят фиаско. Рациональность в таких случаях часто побеждается чувствами личной ответственности, неспособностью признать свою ошибку или неспособностью признать изменения в предположениях, поддерживавших исходное решение.
Групповое мышление. Имеет место, когда группа специалистов, принимающих решение (например, команда старшего руководства), начинает дело с плохо определенного курса действий без тщательного обсуждения основополагающих предположений по поводу решения. Групповое мышление часто основывается скорее на эмоциональной, нежели на объективной, оценке соответствующего курса действия и в основном превалирует в организациях с сильным лидерством и культурой. Это предубеждение объясняет, почему так много организаций принимают неудачные решения, несмотря на тот факт, что располагают сложными системами конкурентной информации.
Иллюзия контроля. Это тенденция человека переоцебнивать свою способность контролировать события. Например, кто-либо, у кого номер серии лотерейного билета совпадает с выигрывающими числами, может подумать, что он лучший «выбирающий», чем он есть на самом деле. Это часто является результатом чрезмерной уверенности в себе, и старшие руководители доказали, что особенно подвержены этому предубеждению.
Предубеждение априорной гипотезы. Те, кто беззаветно верит во взаимосвязь между переменными, проявляют тенденцию принимать решения на основании этих убеждений, даже если им предлагают аналитическое доказательство, опровергающее их мнение. В дополнение к этому, эти люди часто ищут и используют данные только тогда, когда они подтверждают их убеждения, и игнорируют данные, опровергающие эти убеждения. С точки зрения стратегии, это может происходить, когда у главного руководителя существует твердая вера в то, что существующая стратегия организации имеет смысл, и он продолжает неотступно ей следовать, несмотря на доказательство, свидетельствующее о том, что данная стратегия не подходит.
Аргументирование по аналогии. Имеет место, когда некоторые люди используют простые аналогии для решения сложных проблем. Чрезмерное упрощение сложных проблем опасно и может привести к принятию организацией плохих решений. Это — одно из основных предостережений, которые мы делаем в отношении применения методов, содержащихся в данной книге.
Подражание образцу. Это предубеждение, нарушающее статистический закон больших чисел. Здесь люди часто проявляют тенденцию делать обобщения небольших примеров (как, например, их опыт) для объяснения более крупного феномена или совокупности.
В свете анализа эти предубеждения обычно проявляются в четырех формах (Bernhardt, 1996; Katz & Vardi, 1991):
1. Неоднозначность — сложность, с которой сталкивается аналитик при работе с дублирующимися данными, которые затрудняют определение. Это может случиться, когда кто-либо пытается предположить о причинах или мотиваторах новой рекламной программы иностранного конкурента. Движимо ли это долгосрочной стратегией увеличения объема продаж? Является ли это тактическим ответом на сократившиеся продажи? Могло ли это быть попыткой предупредить конкурентов, что компания готова бороться против их пропагандистских налетов?
2. Контекстная оценка. Определенный объект или событие воспринимается по-разному, когда рассматривается на разных основах. Например, подумайте о том, как аналитик мог бы разными способами отреагировать на сценарий рекламной компании, описанный в пункте «Неоднозначность», если бы она знала, что она проводится производителем автомобилей Lexus или Kia.
3. Достоверность параметров. Параметры предлагают аналитику отправные точки и часто служат в качестве хорошей стартовой основы, с которой будет производиться анализ. Эти параметры будут тесно ассоциироваться с их субъективными и личными ценностями, отношением, мнениями и прошлым опытом. Это поднимает вопрос о том, что аналитик должен адаптировать особый подход к анализу и выработке альтернатив, будучи четким с самого начала в отношении назначения анализа, в котором будут иметь место сбор данных и анализ.
4. Тайное знание. Это сложность, с которой часто сталкиваются люди при объяснении объективности интуитивной стороны своих мнений или рекомендаций. Хороший способ это понять состоит в размышлении о том, как бы вы объяснили вашей пятилетней дочке, как следует кататься на только что подаренном ей велосипеде, как вы сами это знаете. Это часто оказывает негативное влияние на объективность или работу в команде.
Лэнгли (1995) определил четыре обширные категории назначения анализа: 1) информация, 2) связь, 3) направление и контроль и 4) символизм. Аналогичные категории появились и в другой литературе.
1. Информация. Принимающие решения специалисты часто ищут информацию для поддержания своих решений, что отлично от принятия решения «в темноте» или на основании «лучшего угадывания». Приобретение дополнительной относительной информации может ослабить неуверенность принимающего решение. Сбор информации может быть активным, поскольку люди используют анализ для отражения проблемы. В то же время, он может быть реактивным, поскольку производится для поддержания чьих-либо заранее намеченных идей.
2. Связь. Люди часто начинают официальный анализ, когда не уверены в вопросах, на которых им нужно ответить. В таких ситуациях анализ используется в качестве средства для того, чтобы об их взглядах узнали или чтобы убедить других в том, что определенное решение может рассматриваться более надежным.
3. Направление и контроль. Менеджеры иногда начинают проводить анализ для решения проблем или внедрения решений. Они могут попросить подчиненных, штатных работников, консультанта или оперативную группу представить аналитические отчеты, часто, к установленному сроку.
4. Символизм. Официальный анализ может символически передавать рациональность, уверенность и желание действовать даже тогда, когда его инициатор либо не имеет возможности, либо безразличен к проблеме. Анализ может также использоваться для того, чтобы отложить решения, потребить энергию, которую необходимо перенаправить, или любым способом занять незанятых, безработных людей.
Предупреждения при проведении анализа
То, может ли применение аналитических методов достигнуть потенциальной полезности или нет, зависит от нескольких факторов. На основании нашего опыта и понимания применения этих методов существует несколько предупреждений, которые следует принять во внимание при проведении официального анализа.
Во-первых, многие организации используют утилизированные официальные методы в качестве средства достижения «суперсокращений» процесса принятия управленческих решений. Все методы, которые мы обсуждаем в данной книге, основаны на эмпирическом научном исследовании и поддержаны жесткой теорией, разработанной на основании спектра управленческих дисциплин. Представляя эти методы по отдельности и в упрощенном виде, что мы делаем в данной книге, мы не хотим сказать о том, что их применение может привести к ответам типа «волшебной пули».
Не существует одного правильного аналитического инструмента для каждой ситуации или, как говорит одно высказывание, «если у кого-то есть только молоток, то все начинает казаться гвоздями». Глубина и сложность анализа зависит от бизнес-ситуации и потребностей пользователя. Это — ответственность аналитика определить ситуацию и критические потребности в информации. Это может быть сложным, поскольку клиент может не всегда знать или быть способным соответственным образом передать свои собственные потребности. Ни один метод сам по себе не предоставит все необходимые решения только посредством намерения принимающих решение усовершенствовать свою конкурентоспособность. Почти всегда методы должны использоваться для специальных целей и в различных комбинациях для получения оптимальных результатов процесса принятия решений.
Во-вторых, люди часто излишне сильно полагаются на небольшое число методов. Это происходит особенно часто в случае неопытных аналитиков. Это может произойти по нескольким причинам, включая выработку положительных результатов из применения определенного метода, создание некоторой степени комфортности при использовании данного метода, или обладание удобными данными, которые поддерживают применение конкретного метода.
Принимающие решения специалисты должны оставаться бдительными в отношении естественной человеческой тенденции возвращаться к использованию ограниченного числа инструментов. Система FAROUT разработана, чтобы помочь устранить эту тенденцию, требуя от аналитика рассмотреть применение каждого инструмента каждый раз, когда необходимо проводить анализ.
В-третьих, некоторые специалисты, принимающие решения, станут беспокоиться о том, что применение данных методов чьей-либо компанией и ее конкурентами может привести к ряду решений, типа «и я тоже», сокращающему, таким образом, вероятность того, что в итоге сформируется хорошая стратегия, ведущая к усиленной конкурентоспособности. Другими словами, конкурент, знающий о том, что вы просто полагаетесь на определенный метод, может точь-в-точь следовать по вашим стратегическим шагам. Опять же, мы особенно настоятельно рекомендуем аналитикам и лицам, принимающим решения, тщательно обдумывать то, почему они применяют определенные комбинации методов в каждой конкретной ситуации при принятии стратегического решения. На самом деле, использование этой книги должно помочь в борьбе против тенденции «и я тоже», подсказывая аналитикам и принимающим решения более широкий спектр доступных методов.
Другое предостережение, которые мы делаем, состоит в том, что использование этих методов может заставить аналитиков и принимающих решения специалистов обходить качество или количество анализа, необходимые для формулирования и внедрения эффективной конкурентной стратегии. Например, наш опыт свидетельствует о том, что слишком просто делать неправильные выводы из неполных или неэффективных данных с помощью ряда этих методов. Из-за этого и сопутствующих проблем, эти методы никогда не должны использоваться для обмана стратегического мышления, необходимого для получения детального понимания бизнеса компании и условий конкурентной окружающей среды сегодня и в будущем.
Система FAROUT
К. Флейшер и Б. Бенсуссан предложили систему как лучшим
способом провести процесс анализа. Имея большой опыт в проведении стратегического и конкурентного анализа, они пришли к выводу, что существует ограниченное число основных признаков, общих для всех результатов анализа, представляющих большую ценность. Эти признаки имеют дело, как с содержанием, так и с процессом анализа, что противопоставлено любому определенному аналитическому методу как таковому.
Предложена простая в применению основа, которая поможет аналитикам определить оптимальные методы для решения конкретных аналитических проблем, – систему FAROUT. Система FAROUT для управления стратегическим и конкурентным анализом разработана для того, чтобы помочь аналитикам в определении того, какие аналитические методы являются подходящими в данной ситуации.
Система основана на предпосылке, что результаты анализа должны быть обоснованными и, следовательно, ценными для принимающих бизнес-решения, они должны обладать несколькими общими характеристиками: Future orientation (ориентирование на будущее), Accuracy (точность), Resource efficiency (ресурсная эффективность), Objectivity (объективность), Usefulness (полезность) и Timeliness (своевременность). Несоответствие всем этим критериям приведет к тому, что результаты анализа будут иметь для принимающих бизнес-решения меньшую ценность. Опишем каждый из шести элементов.
Future orientation (ориентирование на будущее). Прошлое может быть опасным и неточным предсказателем будущего. Это особенно важно, если настоящее или будущее имеет мало общего с прошлым, что все чаще происходит на современном рынке. Информация должна быть ориентированной на перспективу, глубоко и широко нацеленной на неопределенное будущее, имеющей возможность выдерживать риск, прогнозирующий и изобретательный.
Предвидение не достигается с помощью использования данных, из прошлого. Лучшие аналитические методы для разработки стратегии и конкурентной информации будут ориентированы на будущее, а не на прошлое.
Accuracy (точность). Аналитик должен получить результаты анализа, отличающиеся высокой степенью точности Высокие степени точности трудно сохранить по нескольким простым причинам, как, например, когда данные, предшествующие анализу,
• взяты из одного источника;
• не прошли перекрестную выверку по устойчивой и медленно развивающейся информации;
• должны быть переведены из некоторых источников теми способами, для которых они не были изначально созданы;
• исходят из источников, характеризующихся высокой степенью предубежденности.
Несмотря на то, что достижение самой высокой точности желаемо в теории, на практике это часто менее желаемо и требует, чтобы аналитик принимал компромиссные решения вместо других концептуальных и прагматичных предположений, включая пять других элементов FAROUT Однако некоторые авторы выдвинули предположение о том, что точность или аккуратность часто может быть менее важной, чем понимание или перспектива, особенно при принятии решений относительно стратегии и конкурентной информации.
Resource efficiency (ресурсная эффективность). Чтобы анализ был эффективным, данные должны исходить из источников, которые требуют не только меньших затрат, чем ценность результатов, но и их сбор не должен занимать слишком много времени, не__больше, чем на самом деле требует принятие решения. Когда данные, используемые для анализа, исходят из первичных источников (то есть, большая часть информации, представленной людьми), они влияют на возможный уровень аналитической точности. Это также требует больших навыков и понимания того, что действительно требовалось от первичных источников. Тем не менее, многие источники вторичных данных могут обеспечить высокую точность и своевременность, но не ориентированы на будущее, что может также дорого обойтись.
Objectivity (объективность), Относится к существованию предубеждений, вызванных либо аналитиком, либо организацией. Слишком много хороших анализов прикрыты предубеждениями сознания или социальными предубеждениями, начиная от предубеждения априорной гипотезы, группового мышления и заканчивая комфортом при решении вопросов в условиях риска и неопределенности. Для минимизации этих распространенных предубеждений данные или информация должны быть просмотрены и проанализированы с использованием рационального и систематического подхода. Другими словами, успешный анализ сокращает деструктивный потенциал аналитических и ориентированных на решения предубеждений.
Usefulness (полезность). Практически ценные результаты должны соответствовать основным информационным потребностям принимающего решение в конкретном контексте решения. [Ценный аналитический результат должен соответствовать обязанностям принимающего решение специалиста, организационному контексту и стилю интерпретации. Для аналитика это ключ к разработке результатов, которые «нужно знать», а не «хорошо бы знать», и которые соответствуют или частично совпадают с основными информационными потребностями клиентов.
Timelinness (своевременность). То, сколько времени анализ занимает у аналитика, либо помешает, либо поможет использованию информации организацией. Большая часть бизнес-информации или конкурентных данных ограничили «срок хранения» особенно там, где эти решения принимаются в динамичных, гиперконкурентных или турбулентных условиях. Информация теряет свою ценность, чем дольше она остается исключенной из решений, предопределяющих организационные действия. Определенные методы анализа могут предоставить необходимую информацию, но занимают слишком много времени на разработку. С другой стороны, другие методы анализа могут потребовать немного времени, но не проявить требуемые признаки объективности, точности, полезности__и ресурсной эффективности. Стоимостной анализ предоставит достаточно времени организации для внедрения курса действий, рекомендованного анализом.
Проведение анализа бизнес- и конкурентных данных – сложная задачами. Далеко не желательно то, чтобы хороший анализ данных основывался только на одном аналитическом методе или инструменте. Более того, обычно будет требоваться сочетание нескольких методов.
Каждый аналитический метод имеет уникальные ограничения, и эти ограничения множатся, когда он применяется в каждом конкретном организационном контексте. Использование системы FAROUT позволит аналитику объединить подходящие инструменты в приложении к задачам анализа для максимизации ценности информации. Хорошие аналитики выявляют ограничения и внимательны к этим ограничениям, ассоциирующимся с любым конкретным аналитическим методом или приемом. Внимательный аналитик может обратиться к этим вопросам посредством полного процесса обработки конкурентной информации для преодоления выявленных ограничений.
Авторы предлагают пятибалльную рейтинговую шкалу для оценки каждого аналитического метода. Уровни пятибалльной шкалы представлены от низкого (1) до высокого (5). Каждый метод, приведенный в книги К. Фляйшера и Б. Бенсуссана «Стратегический и конкурентный анализ», оценивается по шести элемента FAROUT В табл. 1 приведена шкала FAROUT.
Оптимально, лучший анализ будет ориентирован от настоящего на будущее и будет точным, ресурсно эффективным, объективным, полезным и своевременным. Бесспорно, в реальном мире попытки добиться оптимального анализа потребуют некоторых компромиссов между шестью элементами FAROUT. Знание основ FAROUT позволяет аналитикам оценить результаты различных аналитических методов для убеждения в большой информационной значимости. Если результаты анализа соответствуют всем шести характеристикам, аналитики и принимающие решения специалисты могут быть уверены в том, что данная информация может быть эффективно использована.
Действенные результаты стратегического и конкурентного анализа ориентированы на будущее, помогают менеджерам разра-ботать особенные конкурентные стратегии, выявить планы и стратегии имеющихся и будущих конкурентов, а также помогают принимающим решения специалистам понять свою бизнес-среду и конкурентную среду лучше, чем их конкурентам.
Глава 10. Анализ «слепых» зон
Анализ «слепых» зон изучает причины, лежащие в основе неточностей или ошибок в процессе принятия стратегического решения. Он объединяет психологию познания, теорию стратегии и динамику организационного поведения для объяснения, почему аналитики часто неправильно понимают конкурентную окружающую среду, и почему внутренняя тщательная проверка может привести к переоценке конкурентной способности фирмы. Эта информация повышает чувствительность фирмы к потенциально значимым ошибкам в организационном процессе принятия решения с целью улучшения стратегических решений.
Современная теория стратегии дополняется аналитическими методами и инструментами управления, разработанными для направления отраслевого и конкурентного анализа. Многие из них имеют истоки в классической экономической теории и направлены на конечный результат принятия стратегического решения — гарантирование и сохранение конкурентного преимущества. С другой стороны, в основе стратегии лежит бихевиористическая школа, концентрирующаяся на действительном процессе принятия стратегического решения с точки зрения психологии.
Понятно, что отраслевой анализ часто основывался на классической экономической теории, предполагающей рациональные и оптимальные решения. Наоборот, бихевиористы часто оставляли без внимания очень важное отличие, состоящее в том, что стратегические решения принимаются в конкурентном экономическом и финансовом контексте.
Анализ «слепых» зон развивался для того, чтобы непосредственно заполнить этот недостаток интеграции. Он сконцентрирован на процесс принятия стратегического решения на конкурентной основе при потере предположения «оптимальной рациональности». Удивительно, что все большее признание значимости «слепых» зон в стратегических решениях развилось в одно и то же время как у промышленных экономистов, так и у бихевиористических школ стратегии
Майкл Портер (1980) был одним из тех первых стратегов из области школы организации отрасли промышленности/экономики, кто официально обратился к проблеме «слепых» зон. Он разделил проблему на две основные категории: 1) собственные предположения фирмы о себе и 2) предположения фирмы о своих конкурентах и отрасли, в которой они соперничают. Когда эти предположения ошибочны, что чаще всего и случается, появляются предубежденности восприятия или «слепые» зоны
Проявление этих «слепых» зон проходит по трем направлениям. Во-первых, фирма может даже не беспокоиться о стратегически важных разработках. Во-вторых, фирма может неточно понять стратегически важные разработки. В-третьих, даже в том случае, когда фирма правильно понимает стратегически важные разработки, она может делать это слишком медленно, допуская своевременные ответные реакции. Портер полагает, что устранение «слепых» зон — важная предпосылка успешного предупреждения потенциальной реакции конкурентов на запланированные стратегии фирмы по сценарию отраслевого анализа. Это также является ключом к правильной оценке собственной конкурентной силы фирмы против любой непредвиденной конкурентной реакции после введения ее стратегии.
Именно идея непредвиденной реакции конкурентов лежит в самом центре анализа «слепых» зон. В конце 1970-х гг. и в начале 1980-х гг. организационные бихевиористы начали соперничать с организаторами отрасли промышленности/экономики, заимствуя теорию игр у математиков с целью уменьшения сложности принятия решений до соизмеримого уровня для анализа. Одна из важных сильных сторон теории игр — четкое введение этой концепции непредвиденных обстоятельств — идея о том, что решения одного рационального игрока не должны быть независимыми от реакции другого(их) игрока(ов), принимающих участие в этом состязании. Анализ «слепых» зон строится на том факте, что принятие конкурентного стратегического решения часто расходится с концепцией теории игр. В действительности же, фирмы и их специалисты, принимающие решения, обычно не вводят в планируемые стратегии ответные конкурентные шаги на случай непредвиденных обстоятельств.
Когда непредвиденное предположение применимо, рациональное предположение ограничивает применение теории игр к исследованию процесса принятия стратегического решения. Любой менеджер скажет вам о том, что конкуренты в «игре» бизнеса часто не появляются или на практике не проявляют рационального принятия решений. Аналогично, того же самого менеджера также ожидает та же участь без полного осознания отклонения от рационального принятия решений. Первые научные исследования, наиболее заметным из которых является работа Канемана и Тверски в конце 1970-х гг. и начале 1980-х гг., официально опровергли этот главный принцип классической экономической теории — что экономический деятель всегда проявляет рациональное поведение. На самом деле, многие стратегические решения страдают от нескольких психологических недостатков, появляющихся в результате иррационального поведения, неправильного анализа, ошибочной стратегии и, конечно же, неконкурентного и низкого уровня исполнения.
Анализ «слепых» зон основан на том, что стратегический успех зависит от проведения правильного анализа и принятия правильных решений, которые позволят фирме хорошо делать правильные вещи. Необходимая предпосылка этому идеальному сценарию, тем не менее, — это знания того, как и почему фирмы проводят ошибочный анализ и принимают неправильные стратегические решения. Анализ «слепых» зон предоставляет такую информацию.
Источники слепых зон
Все типы «слепых» зон обычно проявляют склонность фундаментальной человеческой натуры к комплексным, неоднозначным и неструктурированным решениям. Люди часто упрощают процесс принятия решений с помощью процесса проб и ошибок с целью облегчения психологической боли и резонанса сознания, ассоциируемого с неопределенностью. В то время как этот механизм мыслительной борьбы уменьшает сложность и неоднозначность до управляемого уровня структуры и ожидаемой определенности, он также представляет ряд предубеждений восприятия. Лица, принимающие решения, более подвержены этому феномену, чем другие, потому что стратегический конкурентный анализ ведет за собой множество провоцирующих условий — сложность, неоднозначность и определенный недостаток аналитической структуры. Таким образом, источников «слепых» зон в фирме может быть много, и они могут быть различными. Ошибочная внутренняя проверка, неправильный конкурентный анализ и плохие стратегические решения, которые они намерены выдать, могут быть результатом одного или нескольких сочетаний следующих источников «слепых» зон.