4. Міжнародний менеджмент: суть, завдання й особливості

Міжнародний менеджмент (MM) – це процес застосування управлінських концепцій та інструментів у багатокультурному середовищі й отримання завдяки цьому додаткових переваг і заощадження часу.

MM – особливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографіч­них, культурних та інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.

Міжнародний менеджмент – особливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок мож­ливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, куль­турних та інших особливостей цих країн та міждержавної взаємодії (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Характеристика

державного та міжнародного бізнесу

Внутрішній бізнес	Міжнародний бізнес	Національна модель управління	Міжнародний менеджмент
1	2	3	4
Мета – отримання прибутку за рахунок використання конкурентних пе­реваг у системі „НДР-виробництво-продаж-сервіс” у межах, даної краї­ни	Мета – отриман­ня прибутку за рахунок використання можливостей різних країн і регіонів та пра­ці на ринках різ­них країн	Формування, утримання та розвиток кон­курентних пе­реваг у системі „НДР-виробництво-продаж-сервіс”	Формування, утриман­ня, розвиток конкурен­тних переваг у системі „НДР – виробництво -продаж-сервіс” на під­ставі використання можливостей різних країн і міжнарод­ної взаємодії
Засоби: розширення ринків, викори­стання більш ви­гідних ресурсів, використання законодавчих, політичних і соціальних можливостей у середині країни	Засоби розширення ринків, використання більш ви­гідних ресурсів, використання за­конодавчих, полі­тичних та соціаль­них можливостей у межах країн, а також з викорис­танням міждер­жавної взаємодії	Пошук засобів розвитку біз­несу та пере­творення їх на конкурентні переваги фір­ми в середині країни	Пошук засобів розвит­ку бізнесу та перетво­рення їх на конкурентні переваги фірми в краї­нах і в контексті між­державної взаємодії

продовження таблиці 1.1

1	2	3	4
Обсяг, зростання та складність біз­несу змінюється залежно від охоп­лення ним різних етапів системи „НДР” і від ди­версифікації бізнесу всередині країни	Обсяг, зростання та складність біз­несу змінюється залежно від кіль­кості країн; від глибини залучен­ня кожної країни до системи „НДР-виробництво-продаж-сервіс” фірми	Менеджмент відпрацьовує стратегію зростання та розвитку фір­ми в середині країни	Менеджмент відпра­цьовує стратегію зро­стання та розвитку фірми із залученням декількох країн
Бізнес працює у внутрішньодер­жавному культур­ному середовищі	Міжнародний біз­нес працює в різ­них культурних середовищах, йо­го ефективність залежить від куль­турної національ­ної складової	Менеджмент не враховує культурне се­редовище	Міжнародний мене­джмент, враховуючи культурний фактор, дає можливість отри­мання та розвитку конкурентних пере­ваг
Бізнес має мож­ливість використовувати все найкраще в се­редині країни	Міжнародний бізнес має мож­ливість використовувати сві­тову глобаліза­цію	Менеджмент шукає та викорис­товує конку­рентні пере­ваги в межах країн	Менеджмент шукає та використовує конкурентні пере­ваги через глобалі­зацію (всесвітній „бізнес-сервіс”)
Бізнес як систе­ма, зорієн­тована на отри­мання прибутку від використан­ня знань	Бізнес як сис­тема, зо­рієнтована на отримання при­бутку від вико­ристання знань	Управління бізнесом як система управління знаннями.	Управління бізне­сом як система уп­равління знаннями в міжнародному мас­штабі

Особливості міжнародного менеджменту проявляються в таких напрямах:

1) наявність надзвичайно різноманітних і комплексних ви­робничо-технологічних систем, які дають змогу використовувати переваги горизонтального поділу праці між окремими ланками корпорації і які є продуктовими відділеннями. У таких умо­вах менеджмент повинен забезпечити інтегрованість окремих виробництв, що дасть можливість підвищити їх дохідність за рахунок нижчих цін на комплектуючі деталі та матеріали від своїх компаній. Крім того, в умовах функціонування транс­національних корпорацій використання механізмів транс­фертного ціноутворення дає змогу цілком легітимно уникати оподаткування в країнах з високими податковими ставками на прибуток, дохід, додану вартість, зарплату тощо;

2) наявність розвинених підприємницьких функцій (скла­дових) організацій, які дають змогу корпорації встановлюва­ти й підтримувати надійні зв’язки із зовнішнім середовищем. Ідеться про такі складові, як виробництво, дослідження й розробки, людські ресурси, безпека, фінанси, маркетинг, стратегія. Корпорація не має потреби залучати до виконання цих функцій зовнішні організації. Отже, ці функції стають дещо дешевшими;

3) використання менеджментом корпорацій значних кош­тів більшості індивідуальних акціонерів в інтересах певної їх групи, насамперед членів рад директорів та вищого менедж­менту. Централізоване розпорядження коштами незалежних власників (акціонерів) розширює реальну владу менеджменту корпорацій, яка нерідко перевищує владу держави. Така система часто призводить до серйозних конфліктів між вищим менеджментом і рядовими акціонерами;

4) специфічне адміністрування найбагатших акціонерів у вигляді контролю над власністю. Відбувається розподіл влади на законодавчу (рада директорів) і виконавчу (вищий менеджмент), розподіл між якими визначити сьогодні практично неможливо. Це зумовлено певним поєднанням функцій підприємництва та власне менеджменту в діяльності тих ви­щих керівників, які входять до складу ради директорів;

5) наявність великої кількості ланок організаційної структури управління, що висуває на перший план проблему децентралізації управлінської діяльності. Це питання заго­стрюється у зв’язку з територіальним розміщенням окремих частин корпорації в багатьох країнах світу;

6) деперсоналізація менеджменту, пов’язана з прийнят­тям основних рішень не окремими менеджерами, а певними ланками організаційної структури, групою менеджерів;

7) професіоналізація менеджменту полягає в тому, що се­ред керівників різних рівнів, а також фахівців систематично зростає прошарок тих, які, крім основної вищої освіти, мають додаткову освіту з менеджменту;

8) формування феномена корпоративної культури. Кор­поративна культура поряд із формальними вимогами є для працівників орієнтиром, допомагає їм зрозуміти, які вимоги висуває перед ними компанія, яким має бути підхід до ухва­лення рішень, які рішення вважаються прийнятними.

Виділяють такі моделі міжнародного менеджменту:

1) інтернаціональна (міжнародна);

2) мультинаціональна;

3) глобальна;

4) транснаціональна.

1. Інтернаціональна (міжнародна) модель характеризується такими особливостями:

- закордонні підрозділи використовують принципи менед­жменту головної компанії;

- головне організаційне завдання полягає в переміщенні знань і ноу-хау в усі структурні підрозділи незалежно від місця їхнього базування, що дозволить зблизити рівень розвитку вітчизняного і закордонного бізнесу (особливо у сфері технологій і маркетингу) на зовнішні ринки (рин­ки інших країн, місцезнаходження підрозділів міжнарод­ної компанії), що є менш розвинутими в порівнянні з вітчизняним щодо технології і маркетингу;

- здійснюється інтенсивний контроль і координація закор­донних підрозділів материнської компанії.

2. Для мультинаціональної моделі міжнародного менеджменту характерно:

- закордонні підрозділи мають відносну самостійність у прийнятті управлінських рішень;

- головне організаційне завдання полягає у зміцненні місця продукції на важливих ринках та підвищенні ефективності автономно діючих закордон­них підрозділів;

- координація і контроль здійснюються в основному через особливі відносини топ менеджменту материнської ком­панії і менеджерів закордонних підрозділів.

3. Глобальна модель міжнародного менеджменту характери­зується такими особливостями:

- досягнення ефективності бізнесу базується на централі­зації капіталів, ресурсів і компетенцій;

- здійснюється однобічний потік товарів, кадрів і ноу-хау: від материнської компанії до закордонних підрозділів;

- фіксується незначний рівень автономії закордонних підрозділів;

- відзначається високий ступінь стандартизації виробниц­тва, завдяки чому скорочуються його витрати, розширю­ються ринки збуту продукції корпорації.

4. Транснаціональна модель міжнародного менеджменту харак­теризується:

- усуненням ієрархічних відносин між головною (мате­ринською) компанією та її закордонними підрозділами;

- імплементацією внутрішньоорганізаційної мережі;

- використанням національних особливостей закордонни­ми підрозділами у процесі реалізації стратегії корпорації.

Переваги і недоліки кожної із чотирьох моделей, розглянутих вище, представлені в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Переваги і недоліки моделей

міжнародного менеджменту

Модель	Переваги	Недоліки
Інтернаціональна (міжнародна)	Переміщення придбаного досвіду на закордонні ринки	Відсутність реагування на особливості місцевого попиту. Спроможність реалізувати переваги місцезнаходження.
		Нездатність використовувати ефект кривої досвіду
Мульти-національна	Пристосування товарної пропозиції та маркетингу до місцевих особливостей	Нездатність реалізувати економію на місцезнаходженні. Нездатність використовувати ефект кривої досвіду. Нездатність перенести отриманий досвід на закордонні ринки
Глобальна	Досягнення ефектів кривої досвіду. Досягнення економії за рахунок масштабів	Слабке реагування на особливості місцевого попиту
	Досягнення ефектів кривої досвіду.
Транснаціональна	Досягнення економії за рахунок масштабів. Пристосування товарної пропозиції та маркетингу до місцевих особливостей. Одержання вигоди від глобального навчання.	Складність впровадження, зумовлена організаційними проблемами.

Отже, для інтернаціональної (міжнародної) моделі міжнародного менеджменту найбільш характерна перевага, по­в’язана з можливістю перенесення надбаного досвіду на закор­донні ринки. Наприклад, за рахунок упровадження цієї моделі міжнародного менеджменту американські корпорації „Coca-Cola” і „Procter & Gamble” у 1960-70-х роках установили мо­нополію на багатьох європейських ринках у своїх галузях. Водночас, дана перевага поширюється тільки на певну сферу досвіду (розробка і маркетинг марочних споживчих товарів; виробництво, управління матеріалами і розробка нових товарів і т.д.). Тобто одночасно виникають такі недоліки, як відсутність реагування на особливості місцевого попиту; нездатність реал­ізувати економію на місцезнаходженні; нездатність використо­вувати ефект кривої досвіду. Тобто, міжнародна ком­панія, „експортуючи” свій досвід, не враховує особливості ринку приймаючої країни, не має можливості досягти переваг за рахунок розміщення своїх підрозділів, тому що вони керу­ються засадами менеджменту головної компанії і не мають мож­ливості скористатися ефектом так званої кривої досвіду.

Крива досвіду – це функція постійного скорочення вироб­ничих затрат, що мали місце протягом усього життєвого циклу продукту. За результатами деяких досліджень було встановле­но, що виробничі затрати скорочуються щоразу, коли подво­юється валовий обсяг продукції.

За мультинаціональної моделі міжнародного менеджменту відбувається пристосування до місцевих особливостей, тому що міжнародна компанія функціонує вже не в одній (національній) країні, а в багатьох державах. Проте такі недоліки, як нездатність реалізувати економію на місцезнаходженні і використовувати ефект кривої досвіду, за­лишаються у зв’язку з пристосуванням до місцевих особливо­стей тільки товарної пропозиції та маркетингу, але не виробниц­тва. Досить часто відзначається неможливість перенесення досвіду на закордонні ринки.

Глобальна модель міжнародного менеджменту сприяє вико­ристанню ефекту кривої досвіду й економії за рахунок масш­табів. Однак глобальність процесів управління приводить до зниження реагування на особливості місцевого попиту через масштабність діяльності компанії.

Транснаціональна модель міжнародного менеджменту має найбільшу кількість переваг. Серед них: одержання вигоди від глобального навчання, тобто надбання досвіду усередині мережі міжнародної корпорації й обміну знаннями і технологіями між підрозділами та головною компанією.

Основний недолік транснаціональної моделі управління міжнародними корпораціями полягає в складності впровадження, що зумовлено організаційними проблемами (досить склад­ною і широко розгалуженою організаційно-інституційною структурою міжнародної корпорації).

Тому, на сучасному етапі економічної глобалізації найбільш ефективною моделлю міжнародного менеджменту є транснаціональна. Це пояснюється тим, що вона викорис­товує переваги стандартизації та диверсифікованості в міжна­родному бізнесі.

В умовах глобалізації світової економіки конкурентне сере­довище розширюється, набуває міжнародного характеру. І щоб вижити (а тим більше ефективно функціонувати) в цих умо­вах міжнародні корпорації розробляють стратегію функціону­вання. Вона значно залежить від цілей, що ставить пе­ред собою корпорація.

Цілі можуть бути різними. Важливо згрупу­вати (класифікувати) їх за визначеними критеріями. Виділяють­ся такі чотири основні групи.

Перша група охоплює такі цілі:

- стратегічні – зорієнтовані на досягнення стабільності, проникнення на той або інший світовий ринок, на досягнення першості у певній діяльності, тобто довготривалі;

- тактичні – спрямовані на досягнення певних результатів на тому або іншому етапі міжнародної діяльності компанії;

- оперативні – пов’язані з вирішенням поточних завдань міжнародного бізнесу.

Друга група цілей відрізняється за термінами їхнього до­сягнення:

• короткострокові (до 1 року);

• середньострокові (від 1 до 5 років);

• довгострокові (понад 5 років).

Третя група цілей залежить від об’єкта міжнародного бізне­су і міжнародного менеджменту:

• економічні (підвищення фінансової стабільності, продук­тивності виробництва, ринкової капіталізації компанії та ін.);

• технологічні та науково-технічні (розширення обсягу і сфери НДДКР, освоєння виробництва нових видів про­дукції та ін.);

• виробничі (зростання обсягу виробництва, підвищення якості, зниження собівартості);

• соціальні (створення сприятливих умов виробництва, праці, підвищення кваліфікації працівників у всіх підрозділах);

• адміністративні (зміцнення дисципліни, погодженості дій усіх підрозділів міжнародної компанії).

Четверта група цілей зумовлена певною ієрархією або взає­мозалежністю внутрішньокорпоративних цілей:

• загальні цілі міжнародної корпорації;

• функціональні цілі;

• цілі власників, акціонерів;

• цілі менеджерів;

• цілі підрозділів міжнародної корпорації;

• цілі співробітників корпорації.

Важливо підкреслити, що цілі повинні бути конкретними, прозорими (зрозумілими для всіх співробітників), реальними, рух­ливими (що змінюються зі зміною умов міжнародного бізнесу).

Ефективність міжнародного менеджменту, а отже, і міжна­родного бізнесу, корпорації визначається складом завдань. До основних завдань міжнародного менеджменту відносять такі:

1) комплексне вивчення, аналіз та оцінка зовнішнього середовища міжнародного бізнесу з метою пошуку та вико­ристання джерел конкурентних переваг фірми;

2) поглиблений аналіз та оцінка культурного фактора в кожній країні перебування та використання можливостей цих країн при прийнятті стратегічних, тактичних та оперативних рішень у діяльності фірми, як у даній країні, так і в цілому;

3) оцінка, вибір і практичне використання організаційних форм, у межах яких здійснюються операції іноземних фірм, для того щоб максимізувати ефект використання економічно­го потенціалу та правових можливостей країн перебування;

4) формування та розвиток мультинаціонального колекти­ву фірми та її підрозділів у країні базування в інтересах мак­симального використання особистого потенціалу працівників, можливостей окремих колективів і крос-національних ефек­тів від їх взаємодії всередині фірми;

5) пошук, розвиток та ефективне використання різноманіт­них можливостей міжнародного бізнес-сервісу, передусім у галузях фінансового, технологічного та інформаційного об­слуговування економічних операцій.

Запитання та завдання до теми:

1. Охарактеризуйте суть міжнародного бізнесу.

2. Дайте характеристику поняття „зарубіжний бізнес” і „порівняльний бізнес”.

3. Які основні етапи розвитку міжнародного бізнесу Ви знаєте?

4. У чому полягають особливості сучасного міжнародного бізнесу?

5. Наведіть періодизацію розвитку міжнародного бізнесу.

6. У чому полягає сутність глобалізації?

7. Охарактеризуйте сутність поняття інтернаціоналізація бізнесу і менеджменту.

8. Охарактеризуйте основні форми міжнародного бізнесу.

9. У чому полягає суть теорії інтерналізації?

10. Які основні етапи розвитку міжнародних корпорацій?

11. Дайте визначення ТНК.

12. Охарактеризуйте організаційну структуру міжнародних корпорацій.

13. У чому полягає суть і особливості міжнародного менеджменту?

14. Визначте основні моделі міжнародного менеджменту.

15. У чому полягають основні завдання міжнародного менеджменту?

Рекомендована література:

1. Гіл, Чарлз В.Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобально­му ринку: Пер. з англ. – К.: Основи, 2001. – С. 32-67.

2. Глобалізація і безпека розвитку: Монографія / О.Г. Білорус, Д.Г. Лукяненко та ін.; Кер. авт. кол. і наук. ред. О.Г. Білорус. – К.: КНЕУ, 2001. – С. 6-53.

3. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. – 3-тє вид., перероб. і доп. – К.: Знання-Прес, 2002. – С. 176-181.

4. Міжнародний менеджмент. Навчальний посібник / Білозубенко В.С., Опаріна О.В., Семенов А.А., за редакцією професора О.Б. Чернеги. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 592 с.

5. Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. С.З. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. – СПб.: Питер, 2000. – С. 10-40.

6. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. – К.: КДЕУ, 1996. – С. 4-22.

7. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Моногра­фія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д. Г. Лук’яненка. – К.: КНЕУ, 2001. – С. 6-37, 238-260.

8. Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін. – К: Таксон, 2001. – С. 9-82.