4. Управління організаційним розвитком міжнародних корпорацій

Управління організаційним розвитком міжнародних корпорацій включає комбіновані втручання в організаційний розвиток. Прикладом комбінованого втручання в організаційний роз­виток, який застосовується великими міжнародними корпора­ціями, є концепція тотального управління якістю.

Тотальне управління якістю передбачає управління з орієнтацією на поліпшення якості про­дуктів, послуг і залучення працівників до справ компанії шля­хом розширення їхніх повноважень. На формальному рівні тотальне управління якістю передбачає повне перепроектування робіт, включаючи створен­ня самокерованих робочих груп, формування органічної органі­заційної структури і міжфункціональних координаційних груп. На неформальному рівні – вимагає довіри і прихильності до корпорації та її місії, співробітництва, а не конкуренції між індиві­дами і групами, відкритого узгодження розбіжностей.

Організаційний розвиток міжнародного бізнесу базується на таких принципах:

1) увага вищого керівництва, з цією метою визначається ступінь участі у процесі перетворень;

2) координація процесу перетворень із звичайною діяльні­стю компанії з оптимальним розподілом обмежених ре­сурсів, у тому числі кадрів;

3) узгодження різноспрямованих заходів для вирішення комплексної проблеми перебудови;

4) систематичне проведення змін, заходів для подолання опору й організації підтримання перетворень.

Для ефективного управління використовуються такі прийоми:

• емпатія, що передбачає врахування менеджерами по­чуттів і реакції підлеглих, які беруть участь у змінах;

• комунікації, що припускають повідомлення всім співробі­тникам про очікувані перетворення та їх причини;

• залучення співробітників шляхом вивчення їхньої думки щодо здійснення змін і надання підлеглим можливості брати участь у реалізації перетворень.

Труднощі у здійсненні перетворень пов’язані в першу чергу з тим, що будь-які зміни зустрічають більший або менший опір персоналу.

Під опором змінам розуміється протидія персоналу, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і не­стабільність процесу стратегічних змін.

Існує кілька способів протидії змінам:

• відкрите – явне;

• приховане – відволікання ресурсів, дії по інерції, розплив­частість установлених цілей, обмеження інформації, поши­рення чуток, тривалі обговорення і суперечки.

Причини опору перетворенням можна простежити на ре­акції окремих осіб, а також на спільних діях груп індивідів.

Людина незадоволена змінами, коли вона не почувається в безпеці. Причини опору персоналу організаційним нововведен­ням мають троякий характер: економічні, особистісні і соціальні:

• економічні – страх безробіття, зниження соціального ста­тусу й основної заробітної плати, інтенсифікації праці;

• особистісні – небажання придбання непотрібних навичок і витрат сил на перенавчання, страх перед невизначеністю;

• соціальні – небажання пристосовуватися до нового соціаль­но-психологічного клімату в колективі, прагнення зберегти звичні соціальні зв’язки, ворожість до зовнішнього втручан­ня і до осіб, що впроваджують нововведення, невдоволення низьким рівнем особистої участі, впевненість, що будь-які но­вовведення вигідні компанії, а не працівникові.

Існує чотири типи управління перетвореннями й опором персоналу:

1) примусовий метод проведення організаційних змін, що передбачає застосування сили для подолання опору. Дорогий і небажаний у соціальному плані, але дає переваги в часі;

2) метод адаптивних змін, що здійснюється шляхом незнач­них змін протягом тривалого періоду;

3) зміни в умовах кризової ситуації, коли керівники, які усвідом­лять це раніше за інших, готують компанію до її подолання, що істотно знижує опір, формує підтримку рішенням;

4) управління опором – це про­міжний метод. З наростанням терміновості цей метод наближається до примусового, з її зменшенням – до адаптивного методу здійснення змін. Ця властивість здобувається завдяки використанню в процесі планування поетапного підходу з реалізацією на кожному етапі певної програми.