3. Форми розвитку організаційних структур корпорацій

Процеси структурної перебудови міжнародних корпорацій розглядаються на мікро- і макрорівні. Відповідні їм форми організаційного розвитку відображені на рис. 5.3.

Форми організаційного розвитку мікрорівня. У міжнародних корпораціях на рівні структурних одиниць використовуються такі форми організаційного розвитку:

1. Спеціалізація штабних служб. Диференціація діяльності штабних служб має на увазі спеціалізацію функціональних служб щодо надання послуг окремим підрозділам, централізо­ваного обслуговування компанії, з адміністративних питань; за вирішенням короткострокових і довгострокових зав­дань.

2. Розвиток внутрішнього підприємництва дозволяє поєднува­ти переваги малих компаній з можливостями великих.

Ступінь незалежності підрозділів може бути різною. Виді­ляють центри відповідальності, при цьому кожному з них відпо­відає певний набір цільових показників оцінки результатів діяльності. Розрізняють центри прибутку, відповідальні за ефек­тивність певної діяльності і центри затрат, що характеризують­ся відповідальністю за мінімізацію виробничих затрат.

3. Створення „пористих підрозділів”. Структурні одиниці кор­порації являють собою федерацію відносно автономних підрозділів, кожне з яких може діяти незалежно.

Рис. 5.3. Форми розвитку організаційних структур корпорації

Організаційний розвиток макрорівня. Організаційний розвиток на рівні штаб-квартир корпорації здійснюється за такими основними напрямами:

1. Організація внутрішніх ринків корпорацій передбачає створен­ня автономних ланок, організацію відділень і бізнес-одиниць.

2. Децентралізація структур управління корпораціями. Осно­вою цього процесу стала поява „стратегічних господарських центрів” (СГЦ) у зв’язку з посиленням ролі інноваційної і підприємницької реакції для підтримки стратегічного потенці­алу. СГЦ можна охарактеризувати як „підрозділ, що відповідає одночасно за короткострокові результати і розвиток майбутнь­ого потенціалу”.

3. Введення „групових вищих керівників”. Головна риса змін, які відбуваються в організації вищої ланки управління – звільнен­ня його від виконання багатьох функцій оперативного керів­ництва, що могли бути організаційно відділені від завдань стра­тегічного перспективного характеру.

4. Використання нового принципу розподілу повноважень. У транснаціональній матричній структурі принцип єдності повно­важень і відповідальності не застосовується. Вважається, що стратегічна координація виникає за рахунок неформальної взає­модії, заснованої на взаємній добрій волі і загальній відповідаль­ності за глобальний успіх фірми. У зв’язку з цим значна увага приділяється підготовці керівників, які володіють єдиною кор­поративною культурою.

5. „Гібридні” компанії. Нова структура народилася як гібридна альтернатива основним формам управління – функціональній, дивізіональній і матричній, яким притаманні як переваги, так і недоліки.

6. Створення фінансових компаній. До складу великих міжна­родних корпорацій в якості структурних одиниць залучають­ся фінансові компанії, які виконують функції комерційних банків.

7. Організація проміжних компаній. У 90-і роки XX ст. наміти­лася тенденція організації спеціальних проміжних компаній, які на контрактній основі передають частину своїх підприємниць­ких функцій, насамперед виробничих, підрядчикам з інших країн. Формується організаційна структура, у якій всі виробничі функції виконують субпідрядники, а координує їх діяльність проміжна компанія.

Головна компанія здійснює управління всім процесом – від розробки ідеї товару до продажу його кінцевому споживачеві. Корпорація займається просуванням товару під своєю торго­вельною маркою, не виробляючи продукт. У проміжній же ком­панії працює невелика кількість висококваліфікованих фахівців-менеджерів, які організовують роботу іноземних підрядних компаній, яким корпорація передає всі функції крім управління. Незалежні компанії за кордоном як підрядники на замовлення проміжної фірми розробляють і виробляють не­обхідні товари.

8. Створення стратегічних альянсів. „Стратегічний альянс” – це форма співробітництва на основі довгострокової формаль­ної (з утворенням чи без утворення юридичної особи) або не­формальної угоди щодо взаємовигідного партнерства двох або більше корпорацій або їх структурних одиниць, розташованих в одній чи декількох країнах, що зберігають юридичну са­мостійність і господарську незалежність.

Стратегічним альянсам властиві такі риси:

1) об’єднання зусиль у рамках союзу підприємств усіх форм власності, що зберігають господарську і юридичну са­мостійність, при цьому альянс не є, як правило, само­стійною юридичною особою;

2) створення на певний строк, при цьому існує можливість вибору організаційно-правової форми співробітництва за­лежно від складності поставлених завдань і вільного ви­ходу, коли необхідність в об’єднанні відпадає;

3) використання як двосторонніх, так і багатосторонніх угод;

4) спрямованість на досягнення певних раціональних стра­тегічних цілей;

5) участь не тільки постачальників і споживачів, дистриб’ю­торів, науково-дослідних і проектних інститутів, але й дійсних і потенційних конкурентів;

6) наявність впливу на конкуренцію: компанії, що об’єдна­лися, спрямовують зусилля переважно проти загальних конкурентів, ніж один проти одного;

7) створення в основному на базі горизонтальної міжфірмової кооперації, а також між компаніями, які зайняті в суміжних сферах діяльності та володіють взаємодоповнюючими ре­сурсами і досвідом за різними напрямами діяльності як у національних, так і в міжнародних масштабах;

8) спільне використання партнерами всіх видів ресурсів і засобів, поділ між собою всіх вигод від співробітництва з правом контролю за його здійсненням у. частині угоди, поділ ризиків;

9) управління шляхом спільного прийняття стратегічних рішень, координації стратегічного планування для адап­тації до динамічних змін умов зовнішнього середовища, при цьому стратегічні цілі учасників не обов’язково збіга­ються, але не повинні бути протилежними.