2. Організаційні перетворення у міжнародних корпораціях

Процес комплексних довгострокових організаційних змін є організаційним нововведенням – свідомо організованим процесом реалізації нововведення. Під організаційним нововведенням розу­міють комплекс заходів щодо упорядкування системи управлін­ня, що має глобальну або локальну новизну для даної корпорації. Глобальне організаційне вдосконалення охоплює всі складові елементи організації в цілому, локальне – її окремі елементи.

Розрізняють три типи організаційних інновацій, з якими сти­каються менеджери корпорації та її структурних одиниць: ради­кальні й інкрементальні зміни, безперервні поліпшення:

• радикальні зміни найбільш складні для управління, тому що інновація викликана змінами в організаційному оточенні (наприклад, зміна власників);

• інкрементальні зміни звичайно проводяться як частина політики підвищення конкурентоспроможності і не вима­гають зміни культури і перегляду цілей організації;

• безперервні поліпшення є частиною добре організовано­го менеджменту і спрямовані на постійне підвищення ефективності існуючих процесів.

Процеси організаційних перетворень у міжнародних корпора­ціях поділяють на два рівні:

• макрорівень – рівень корпорації або головної компанії;

• мікрорівень – рівень структурних одиниць.

Міжнародні корпорації для підтримання і підвищення рівня конкурентоспроможності постійно вносять корективи до своєї господарської діяльності. Деяким корпораціям вдається влови­ти напрями зовнішніх змін і виживати завдяки або всупереч дії нових обставин.

Управління змінами – це сукупність методів щодо плану­вання, організації і контролю за змінами у сфері стратегії, ви­робничих процесів, структури управління і культури корпорації.

Міжнародні корпорації активно змінюють підходи до управ­ління в таких випадках:

• корпорація знаходиться у стані глибокої кризи в результаті високого рівня затрат і зниження купівельного попиту;

• поточний стан корпорації порівняно задовільний, але про­гнози діяльності несприятливі у зв’язку зі знижен­ням конкурентоспроможності, відхиленнями фактичного стану від планованого, оцінюваними показниками про­дажів, рентабельності, грошових надходжень, але при цьо­му зміни ще не набули незворотного характеру;

• корпорація є швидко зростаючою організацією, при цьому для створення унікальних конкурентних переваг з метою досяг­нення провідної позиції на ринку або зменшення конкурен­тного відставання використовується ширший вибір методів та інструментів організаційного розвитку.

Існує ряд моделей, які характеризують поведінку компанії в кризовій ситуації і відповідні варіанти управління нею, які розрізняються за способом і часом реагування на загрозу:

1) Ре­активне (радикальні оперативні контрзаходи). В основі реактивного управління лежить подолання труд­нощів за допомогою радикальних, оперативних контрзаходів. У цьому випадку спостерігається запізнення початку реакції щодо початку раціональної дії.

2) Активне (спеціальні контрзаходи). Активним вважається такий тип управління, при якому організація не займається вивченням зовнішнього оточення і прогнозуванням, але здатна швидко вчитися на невдачах і зас­тосовувати спеціальні контрзаходи. Як активна, так і реактив­на поведінка передбачає відповідь на події: реакція з’являється після того, як загроза завдасть фірмі відчутних збитків.

3) Планове (стратегічні й оперативні заходи). Планова поведінка, яка засновується на прогнозуванні, відрізняється від попередніх двох типів тим, що з самого по­чатку розглядається можливість вживання і стратегічних, і опе­ративних заходів.

Для оцінки ефективності організаційного розвитку корпо­рацій виділяють індикатори ефективності із введенням пара­метра часу: короткострокові, середньострокові та довгострокові

Критеріями короткострокової ефективності є продук­тивність (прибуток, обсяг продажів, ринкова частка, кількість клієнтів, які обслуговуються), якість (задоволеність споживачів, спектр послуг), ефективність (вартість одиниці продукції, збит­ки, час простою, співвідношення прибутку і затрат, обсягу ви­робництва, часу, рентабельність продажів, прибутковість акці­онерного капіталу), гнучкість (використання гнучких виробничих технологій, комп’ютерної техніки, роботів) і задо­воленість (плинність кадрів, запізнення, скарги, ставлення пра­цівників до дорученої справи).

Середньострокові показники відображають більш тривалий часовий горизонт. Вони представлені такими складовими: кон­курентоспроможність і розвиток. Конкурентоспроможність ха­рактеризує стан організації в галузі і здатність вести успішну конкурентну боротьбу. Розвиток означає стратегії, які виперед­жають, що дозволяє реагувати на зміни у разі їх виникнення. До цього ж критерію відносять складові соціальної відповідаль­ності, у тому числі програми навчання для персоналу.

У довгостроковому плані корпорації прагнуть до лідерства на ринку або до скорочення відставання від конкурентів. Єди­ного індикатора довгострокової ефективності не існує. Тому кожна корпорація розробляє свої варіанти набору показників, що відображають особливості її структурних одиниць і особли­вості програми розвитку. При цьому особлива увага приділяєть­ся аналізу їхньої динаміки в часі.

Виділяють кілька типів організаційних перетворень:

1. Переорієнтація корпорації відбувається завдяки зміні пріо­ритетів, політики та організаційної стратегії.

2. Реорганізація здійснюється в результаті злиття, приєднан­ня, поділу, виділення, перетворення економічних агентів та інших організаційних форм. Вона передбачає зміну організацій­но-правової форми одного з економічних суб’єктів, структури акціонерного капіталу, майнового комплексу.

3. Реструктуризація передбачає радикальну зміну організац­ійної структури корпорації шляхом скорочення числа ієрархіч­них рівнів управління, зміни в напрямі підпорядкованості, роз­ширення зовнішніх організаційних зв’язків.

4. Реінжиніринг являє собою оптимізацію процесів за допомо­гою їх „фундаментального переосмислення і радикального перепроектування, для різкого, стрибкоподібного покращення вирішальних показників діяльності компанії, таких як вартість, якість, обслуговування і темпи”. Реінжиніринг бізнесу пе­редбачає повне руйнування традиційних організаційних кор­донів і заміну процесів.

Нові процеси звичайно мають відмітні властивості. До них відносять горизонтальний (кілька операцій поєднують в одну) і вертикальне стискання процесу (виконавці, яким делегована частина владних повноважень, приймають самостійні рішення), поєднання або розпаралелювання частини раніше послідовних робіт, зменшення перевірок і управлінського впливу, мінімізація погоджень, перевага змішаного, централізованого, децентралізо­ваного підходу. Реінжиніринг завжди ініціюється зверху вниз.

5. Трансформація – комбінована (повна або часткова) пере­будова міжнародної корпорації, що охоплює всі або кілька на­прямів перетворень, включаючи і неформальні аспекти.

Розрізняють інтеграційні (приєднання, об’єднання) і дезінтеграційні (поділ, виділення) трансформації організаційних форм.

Приєднання – добровільне об’єднання двох або декількох компаній зі зміною кількості юридичних осіб (злиття), придбан­ня з повним поглинанням або створенням дочірньої компанії.

Об’єднання – співробітництво залежних компаній у формі концерну, частково залежних за типом консорціуму і незалеж­них у формі асоціацій, пулів, союзів.

Розподіл – вихід окремої компанії або декількох із об’єднан­ня, групи, корпорації.

Виділення – передача частини прав і обов’язків компанії новоствореному підприємству без припинення власної діяльності.

Для зміни структури власності й активів використовують­ся такі організаційні форми: акціонування, злиття, поглинання, створення СП, філій, представництв.

Під злиттям мається на увазі будь-яке об’єднання госпо­дарюючих суб’єктів, у результаті якого створюється єдина еко­номічна одиниця з двох або більше існуючих раніше структур.

Поглинання компанії визначається як взяття однією ком­панією іншої під свій контроль, управління нею на основі прид­бання абсолютного або часткового права володіння нею. По­глинання компанії найчастіше здійснюється шляхом скупки всіх акцій підприємства на біржі.

Залежно від характеру інтеграції компаній виділяють такі види злиття:

• горизонтальні злиття – об’єднання компаній однієї галузі, що виготовляють аналогічні вироби або здійснюють ті самі стадії виробництва;

• вертикальні злиття – об’єднання компаній різних галузей, пов’язаних технологічним процесом виробництва готово­го продукту, тобто розширення компанією-покупцем своєї діяльності або на попередні виробничі стадії, аж до джерел сировини, або на наступні – до кінцевого споживача;

• родові злиття – об’єднання компаній, що випускають взаємозалежні товари;

• конгломератні злиття – об’єднання компаній різних галузей без наявності виробничої спільності, тобто злит­тя фірми однієї галузі з фірмою іншої галузі, що не є ні постачальником, ні споживачем, ні конкурентом. У рам­ках конгломерату об’єднувані компанії не мають ні тех­нологічної, ні цільової єдності з основною сферою діяльності фірми-інтегратора.

Виділяють три різновиди конгломератних злиттів:

• злиття з розширенням продуктової лінії, тобто з’єднання неконкуруючих продуктів, канали реалізації та процес ви­робництва яких схожі;

• злиття з розширенням ринку, тобто придбання додатко­вих каналів реалізації продукції, наприклад супермаркетів, у географічних районах, які раніше не обслуговувалися;

• чисті конгломератні злиття, що не передбачають жодної спільності.

Залежно від національної належності об’єднуваних компаній виділяють два види злиття компаній:

• національні – об’єднання компаній, що знаходяться в рам­ках однієї держави;

• транснаціональні – злиття компаній, що знаходяться в різних країнах, придбання компаній в інших країнах.

Основними мотивами реорганізації компаній у вигляді злит­тя і поглинання є:

1) зростання капіталізованої вартості об’єднаного економіч­ного суб’єкта;

2) одержання синергетичного ефекту, тобто взаємодоповнюю­чої дії активів двох або декількох компаній, сукупний резуль­тат якого набагато перевищує суму результатів окремих дій цих компаній. Синергетичний ефект виникає в результаті:

• економії, зумовленої масштабами діяльності, яка досягаєть­ся, коли середня величина витрат на одиницю продукції знижується в міру збільшення обсягу виробництва;

• комбінації взаємодоповнюючих відсутніх або унікаль­них ресурсів;

• фінансової економії за рахунок зниження трансакцій-них затрат, які включають затрати взаємодії компаній і адаптації до ринкових умов;

• зростання розмірів ринкової ніші і відповідно збільшення монополістичної потужності корпорації через зниження конкуренції, в основному цінової; взаємодоповнюючої взаємодії у сфері НДДКР шляхом об’єднання творчого потенціалу та інвестицій.