2. Суть і особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Суть управлінських рішень однакова для національних і міжнарод­них компаній, вони являють собою визначені відповідальними особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що виникли, наприклад, у зв’язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому се­редовищі і т. ін. Прийняття рішень є завершальною фазою – інструментом тонкого настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній.

Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зару­біжних операцій, у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей, а саме:

1. Великі масштаби рішень, оскільки реалізація ключових рі­шень у міжнародних корпораціях пов’язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому. Напри­клад, створення в 90-х роках моделі „Глобал Кар” обійшлося кор­порації „Форд Мотор Компані” в 6 млрд дол. США. Однак надалі це дало можливість скоротити дублювання операцій і закупівель на 4 млрд дол. щорічно. Звичайно, за таких умов і ціна помилки стає високою. Зокрема, в 60-ті роки запізнення корпорації „Дюпонт” в освоєнні виробництва поліестрового шинного корду за­мість нейлонового призвели не лише до перевитрат 75 млн дол. для поліпшення нейлонового корду, а й до втрати своїх лідирую­чих позицій на цьому ринку. Понад 75 % на цьому ринку захопи­ла корпорація „Сіланіз”, яка раніше освоїла виробництво поліес­трового шинного корду.

2. Величезна кількість рішень, оскільки існує багато зарубіж­них відділень і численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному. Наприклад, у 90-ті роки подібні помилки в компанії „Вістлер” (Whistler), найбільшого у США виробника радіолокаційних станцій – дочірньої фірми міжнарод­ної корпорації „Дінатеч” (Dynatech), призвели до різкого зни­ження якості. У зв’язку з різким зростанням вимог замовників до радарів і постійними змінами технології виробництва чверть продукції було забраковано. У той же час на підприємстві нако­пичилось понад 2 млн. бракованих деталей і непотрібних комплек­туючих. У компанії довелось замінити керівників. Новий вищий менеджмент насамперед зайнявся пошуком досконалішої систе­ми прийняття рішень у сфері якості продукції.

3. Прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національного) законодавства. Це стосується продукції, засто­совуваних технологій, роботи з персоналом і т. ін., через що по­рушено питання сертифікації продукції міжнародних компаній в Україні. Наприклад, у 1997 р. подібна проблема виникла у відо­мого виробника товарів побутової хімії компанії „Проктер енд Гембл”, яка продає у 140 країнах світу понад 300 видів продукції. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру сер­тифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відпо­відності для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало конфлікт, який вдалося розв’язати тільки за допо­могою прокуратури, Держспоживзахисту та Антимонопольного комітету України. Замість Укрсертхім як орган сертифікації для „Проктер енд Гембл” тепер виступає Вінницький державний центр стандартизації, метрології та сертифікації. І хоча це дозво­лило згодом збільшити кількість торгових марок в Україні (з 15 в 1998 р. до 50 в 2002 p.), суперечливість міжнародного рішення і законодавства України дорого коштувало „Проктер енд Гембл-Україна”. Адже в 1997 р. обсяг продажу зменшився вдвічі порів­няно з 1996 р. Україна також недоотримала близько 10 млн дол. відрахувань до бюджету.

4. Рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національних культур, оскільки в їх підготовці і прийнятті беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень. Дедалі більше рішень при­ймаються міжнародними командами, в яких має місце взаємодія різних культур.

Особливості процесу прийняття рішень у міжнарод­них корпораціях полягають у тому що:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов’язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною кор­порацією. Це породжує складну проблему централізації та децент­ралізації у прийнятті рішень.

2. Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.

3. Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу при­йняття міжнародних рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіж­них відділень.

4. Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного сере­довища на управлінські рішення.

Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних кор­пораціях є співвідношення між централізацією і децентраліза­цією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнуч­кість і своєчасність.

Потрібно зважити і на те, що наведені фактори для однієї корпора­ції можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих об­сягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і не­залежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації. Тому існує й інший функціональний підхід, за якого визначається декілька сфер централізованого прийняття рішень, а в інших сферах діє децентралізація.

Розрізняють стратегічні, тактичні та оперативні рішення.

Стратегічні рішення – це рішення, спрямовані на переве­дення організації з одного стану в інший. Вони можуть стосува­тися як внутрішніх, так зовнішніх процесів. Але найчастіше стратегічні рішення в міжнародних корпораціях пов’язані з її зовнішніми проблемами, зокрема з рішенням про номенклату­ру продукції, що виробляється, та з вибором сегментів ринку, тобто з проблемою вибору сфери діяльності й пошуку нових напрямків розвитку. До стратегічних завдань належать такі питання: якими є цілі та завдання корпорації? Чи повинна кор­порація диверсифікувати свою діяльність, і якщо так, то за яки­ми напрямками і якою мірою? Як оптимізувати виробничий процес і зміцнити положення корпорації на ринку?

Розроблена стратегія міжнародної корпорації є основою для тактичних та оперативних рішень. Вона розглядається як „фільтр”, через який проходять погляди і передбачення керів­ництва міжнародної корпорації та менеджерів підрозділів перед тим, як стати управлінськими рішеннями.

Тактичні рішення пов’язані зі структуруванням ресурсів кор­порації й спрямовані на збільшення потенціалу їх використан­ня. Тактичні рішення стосуються двох проблем: забезпечення ресурсами (пошук джерел сировини, підбір і навчання персо­налу, залучення фінансування, придбання обладнання); роз­поділ і використання ресурсів (побудова інформаційних і виробничих потоків, розміщення обладнання, розподіл повно­важень та обов’язків персоналу).

Оперативні рішення приймаються найчастіше і займають найбільше часу співробітників. Основна мета оперативних рішень полягає в збільшенні ефективності використання ре­сурсів, тобто максимізації прибутку від поточних операцій. Опе­ративні рішення стосуються всіх функціональних напрямів діяльності корпорації: виробництва, маркетингу, досліджень і т.д.

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Склад­ність, однак, полягає, в тому, що не вся релевантна інформація по­мітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що по­мітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку доцільно враховувати так званий феномен „Касандри”, зображений на стику сегментів „Важлива”, „Помітна” матриці, представленої на рис. 4.2.

Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію „Касандри”, яка важлива, але непомічена керівниками. Вона містить ключові дані, на які не зве­ртають увагу, так само, як троянці зігнорували застереження Ка­сандри – дочки царя Трої Пріама про дерев’яного коня. Матри­ця орієнтує керівників не обмежуватися видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію „Касандри”. Для міжнародних корпорацій вона пов’язана не лише з інтуїцією ке­рівника, а й з кроскультурним мисленням, тобто творчим вико­ристанням підходів різних національних культур.

Процес прийняття рішень у міжнародній корпорації скла­дається із взаємопов’язаних етапів (рис. 4.3):

1. Підготовка рішення.

2. Прийняття рішення.

3. Реалізація рішення.

Рис. 4.2. Матриця релевантної інформації

На етапі підготовки рішення виявляються проблеми або мож­ливості, що потребують прийняття рішення; аналіз необхідної інформації; визначення цілей, що мають бути досягнуті за до­помогою рішення. Усі складові даного етапу взаємопов’язані та взаємозалежні.

Імпульсом для прийняття управлінського рішення в міжна­родній корпорації є необхідність розв’язання проблеми (викори­стання можливості) з метою досягнення (покращення) бажаних результатів.

Для виявлення проблем (можливостей) збирається й аналі­зується внутрішня і зовнішня інформація, яка має безпосереднє відношення до даного питання. З існуючих проблем (можли­востей) спочатку відбирають так звані базові, кардинальні, тоб­то ті, розв’язання яких необхідно здійснити в першу чергу; відібрані проблеми (можливості) ранжують за ступенем важли­вості; визначають стратегічні напрями розв’язання з поперед­ньою ресурсною оцінкою.

Рис. 4.3. Етапи процесу прийняття управлінського рішення

Під час аналізу інформації важлива її якість, на основі якої визначається необхідність прийнят­тя рішення. Інформація повинна мати такі характеристи­ки: бути своєчасною, достовірною, повною та точною. Крім того, інформація має бути релевантною, тобто мати безпосе­реднє відношення до проблеми, яка розглядається.

На підставі аналізу інформації формують цілі розв’язання про­блеми, при цьому використовується такі способи: простий перелік цілей; метод структуризації за обраним принципом (побудова дерева цілей); метод парних порівнянь (причинно-наслідкове моделювання); структуризація цілей на основі лінгвістичного аналізу формулювань, починаючи з головної мети та комбінації методів.

На етапі прийняття рішення виявляються обмеження, фор­муються альтернативи, здійснюється їх аналіз та оцінка, а також вибір одного варіанта рішення.

Спочатку виявляються обмеження щодо прийняття рішен­ня (використання можливості). Ці обмеження відрізняються залежно від ситуації та рівня прийняття рішення. Але існують деякі обмеження загального характеру, серед яких: неадек­ватність засобів виконання рішення, недостатність фінансових або трудових ресурсів, потреба у спеціальній технології, неспри­ятливе конкурентне середовище, правові та культурні обмежен­ня. Для того, щоб рішення було реалізоване, на даному етапі необхідно виявити і врахувати всі важливі обмеження.

Після визначення обмежень формуються альтернативні рішення, які відповідають виявленим обмеженням. Із зростан­ням кількості та різноманітності альтернативних варіантів збільшується ймовірність прийняття рішення, найбільш набли­женого до оптимального. Водночас занадто велика кількість альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто уск­ладнює прийняття рішення. Тому часто замість пошуку оптимального рішення поступово розглядаються альтернативи, доки не буде знайдена така, що відповідає певному прийнятному мінімальному стандарту.

Після виявлення всіх альтернативних варіантів проводить­ся їх аналіз та оцінка. Під час оцінки визначаються переваги та недоліки кожної альтернативи, а також їх можливі наслідки. Для порівняння альтернатив використовують певні стандарти, що являють собою критерії прийняття рішень. Ці критерії мо­жуть бути кількісними, тобто вимірюватися в грошових одини­цях, відсотках, штуках, або якісними, тобто мати суб’єктивну оцінку.

Етап реалізації рішення складається з виділення ресурсів, необхідних для своєчасного та повного виконання рішення, до­ведення прийнятого рішення до виконавців, а також з контро­лю за виконанням. Етап реалізації рішення дуже важливий, оскільки навіть правильне рішення, що було належно реалізоване, має невелике практичне значення.

Виконання рішення необхідно забезпечити всіма видами ре­сурсів. Необхідно враховувати чотири типи ресурсів:

• вхідні ресурси (основні та допоміжні матеріали, енергія та послуги);

• споруди та обладнання;

• кадри;

• гроші (гроші можна розглядати як метаресурс, оскільки їх єдина цінність полягає у використанні для отримання інших ресурсів).

Ресурсне забезпечення складається зі встановлення або коригування графіків постачань, придбання або переміщення обладнання, визначення суми та строків фінансування, підбо­ру і навчання кадрів та ін.

Доведення завдань до виконавців передбачає призначення відповідальних за виконання рішення та строків виконання, по­відомлення виконавцям чітко сформульованого рішення, вибо­ру раціональних методів роботи, роз’яснення виконавцям цілей рішення, а також їх безпосередньої ролі в його реалізації, забез­печення відповідності обов’язків і повноважень виконавців, визначення методів стимулювання ефективного виконання завдань.

Під час оцінки та контролю рішення проводиться вимір і оцінка наслідків рішення або порівняння фактичних результатів із запланованими, які передбачалося отримати. Велике значення в процесі реалізації рішення має зворотний зв’язок. Зворотний зв’язок – це надходження даних про те, що відбувається до і після реалізації рішення. Він дозволяє скорегувати рішення, поки воно не завдало шкоди корпорації. Оскільки стратегічні рішення завж­ди пов’язані з ризиком, своєчасна оцінка отриманих результатів і стійкий зворотний зв’язок дуже важливі.

Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рі­шень в умовах певних національних культур. У цьому зв’язку на­ведемо порівняльні приклади прийняття рішень у різних країнах:

1. США – переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.

Фактор:

- необхідність контролю за розвитком світових стратегій.

2. Японія – прийняття рішень шляхом консенсусу з поперед­німи ретельними консультаціями, а також поєднання централізо­ваного та децентралізованого підходів до прийняття рішень.

Фактори:

• вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевір­ці з боку нижчих менеджерів;

• нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналі­зу, критики рекомендованих варіантів дій.

3. Великобританія – більшість організацій досить децент­ралізовані.

Фактори:

• менеджери вищого рівня не розуміються на тех­нічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень униз;

• найвищі менеджери також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рі­шення.

4. Франція – використовуються різні підходи, однак остан­нім часом спостерігається тенденція до централізації.

Фактор:

- вищі менеджери – випускники престижних навчальних за­кладів – не мають належної довіри до середніх менеджерів.

5. Німеччина – переважно централізація, автократія, ієрархія. Фактори:

- специфічна правова система потребує об­говорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами;

- менеджери приділяють продуктивності, якості продукції та послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими;

- менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.

6. Скандинавські країни – децентралізація та участь.

Фактори:

• правова система подібна до німецької;

• головна увага менеджерів – якість трудового життя;

• важливість індивідуальності в організації.

7. Італія – використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.

Фактори:

- повага до історії та традицій країни;

- світова роль римського права, що є основою сучасної систе­ми цивільного права.

8. Єгипет – повільне і розважливе прийняття рішень.

Фактори:

- час не цінується так дорого, як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів’ям: „Все боїться часу, а час боїться пірамід”;

- процес життя цінується вище, ніж результати бізнесу.

9. Індія – рішення приймаються виключно вищими мене­джерами, що не бажають ризикувати.