Тема 4 Функції міжнародного менеджменту

Основні питання до вивчення:

1. Міжнародне стратегічне планування.

2. Суть і особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

3. Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.

4. Особливості керівництва в міжнародних корпораціях.

5. Особливості контролю і звітності в міжнародних корпораціях.

1. Міжнародне стратегічне планування

Стратегічне планування – одна з найважливіших складо­вих частин стратегічного менеджменту поряд з процесами фор­мулювання цілей та завдань розвитку, реалізації та контролю виконання стратегічних напрямів у міжнародних корпораціях. Становлення та розвиток стратегічного менеджменту як само­стійної галузі досліджень розпочалося ще на початку XX ст., і з того часу пройшло чотири етапи: бюджетування і контроль, довгострокове планування, стратегічне планування, стратегіч­ний менеджмент у сучасному розумінні.

Стратегічний менеджмент у міжнародних корпораціях – процес динамічний. Він складається з таких основних етапів:

1. Стратегічний аналіз середовища.

2. Установлення головної мети розвитку.

3. Формування стратегії.

4. Реалізація стратегії.

5. Контроль і оцінка результатів.

Процес стратегічного менеджменту циклічний, тобто після оцінки результатів здійснення стратегії процес розпочинаєть­ся з першого етапу. Крім того, існує стійкий зворотний зв’язок і відповідний зворотний вплив кожного етапу стратегічного ме­неджменту на інші й на всю їх сукупність. Схематично цей процес показаний на рис. 4.1.

Стратегічне планування як центральний елемент стратегіч­ного менеджменту охоплює етапи, що передують здійсненню стратегії та її оцінці.

Стратегічне планування – це процес визначення голов­них цілей міжнародної корпорації, ресурсів, необхідних для їх досягнення та політики, спрямованої на придбання та використання цих ресурсів.

Рис. 4.1. Процес стратегічного менеджменту

в міжнародних корпораціях

Стратегія міжнародної корпорації – це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку, що охоплює сфери, засо­би та форми діяльності, систему внутрішніх взаємовідносин, а також позицію щодо зовнішнього середовища і призначений для забезпечення здійснення місії та досягнення цілей міжна­родної корпорації.

Розробка стратегії міжнародної корпорації здійснюється в умовах невизначеності, яку породжують процеси, що відбува­ються як поза корпорацією, так і всередині її. Щоб зменшити ступінь невизначеності, проводиться збирання й аналіз інформації, яка безпосередньо та опосередковано сто­сується діяльності міжнародної корпорації. Отже, на етапі стра­тегічного аналізу середовища формується інформаційна база для здійснення наступних етапів стратегічного менеджменту. При цьому розрізняють зовнішнє та внутрішнє середовище. Аналіз зовнішнього середовища для міжнародних корпорацій значно складніший порівняно з однонаціональними компанія­ми, оскільки враховується інформація про декілька країн світу.

Необхідність і значення стратегічного планування в міжна­родному менеджменті зумовлені:

• утриманням напрямку розвитку компанії в умовах диверси­фікації міжнародних операцій;

• потребою в координації та інтеграції різноманітних опера­цій у масштабах усієї корпорації;

• належною підготовкою до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів.

Переваги стратегічного планування полягають у:

• координації та моніторингу тривалих міжнародних операцій;

• детальному опрацюванні проблем, пов’язаних з політич­ними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів та ін.

Основні підходи до фор­мулювання та реалізації міжнародних стратегій:

• економічний імператив;

• політичний імператив;

• якісний імператив;

• адміністративний імператив.

Економічний імператив стратегічного планування ґрунтується на виборі міжнародними корпораціями належних продуктів для просування в інші країни шляхом використання брендів цінової конкуренції, обслуговування і т. ін. (автомобілі, побутова елект­роніка і хімія, сталь тощо).

Політичний імператив означає насамперед відбір міжнарод­ними корпораціями певних країн для ведення бізнесу, забезпе­чення захисту своїх позицій на зарубіжних ринках за допомогою урядів своїх країн.

Якісний імператив означає використання нових систем управ­ління якістю для докорінного поліпшення позицій міжнародної компанії як на внутрішніх, так і зарубіжних ринках (використан­ня корпорацією „Тойота” амортизаторів компанії „Монро Ауто Еквіпмент” (США), що мають нульовий рівень деферентності).

Адміністративний імператив базується на врахуванні особ­ливостей кожної ситуації та обґрунтуванні рішень в умовах висо­кого рівня невизначеності, використанні гнучких систем коорди­нації.

Прагнучи опанувати навички стратегічного планування у між­народних корпораціях, важливо відрізняти два види конкурент­них переваг. Перший пов’язаний зі здатністю фірми додати до продукції певну додаткову цінність, за яку споживачі готові пла­тити більше. Цей вид ґрунтується на ефективних науково-тех­нічних розробках корпорації, що забезпечують унікальні харак­теристики продукції і є основою стратегії диференціації. Другий тип переваг полягає у можливості корпорації зменшити виробни­чі витрати і являє собою основу стратегії зменшення витрат.

Важли­во усвідомити зв’язок міжнародних стратегій і національних куль­тур. Це означає пристосування глобальних стратегій до регіональ­них (локальних) ринків і розв’язання трьох проблем. По-перше, міжнародні корпорації мають розташувати в певному порядку умови локальних ринків та уникнути спокуси вважати інші ринки подібними. По-друге, корпорації повинні знати сильні і слабкі сто­рони своїх зарубіжних відділень з погляду просування продуктів і послуг компанії з урахуванням місцевого попиту. По-третє, міжна­родні компанії повинні надавати зарубіжним відділенням більше ав­тономності для належного реагування на зміни місцевого попиту.

Ключове значення у просуванні корпорацій на міс­цеві ринки мають маркетингові комунікації з урахуванням націо­нальних властивостей. Це положен­ня можна усвідомити на таких прикладах:

Німеччина.

• Рекламні повідомлення мають бути раціональними і відпо­відати дійсності.

• Німці побоюються маніпулювання „прихованими переко­наннями”.

• Типового німця можна впізнати через стандартні особливос­ті сім’ї, до складу якої входять, як правило, двоє батьків, двоє ді­тей і бабуся.

Франція.

• Уникнення причинної залежності чи логіки.

• Реклама є переважно емоційною, драматичною і символічною.

Великобританія.

• Цінність сміху вища над усе.

• Досить поширене самозаперечення британцями комер­ційних розваг висміюванням як рекламіста, так і споживача.

Узагальнюючи вплив національних культур на стратегії між­народних корпорацій, треба звернути увагу на пристосування мар­кетингових повідомлень до таких культурних характеристик, як емоції, задоволення, дружба, гумор, правила, статус та інші куль­турні прояви поведінки, що повинні належно враховува­тись і контролюватись.

У практиці між­народного менеджменту виокремлюють чотири типи міжнарод­них стратегій: міжнародні, мультиринкові, транснаціональні та глобальні. Детальні їх характеристики наведені в табл. 4.1.

1. Міжнародна стратегія з’явилася першою на етапі розвитку міжнародних відносин. Міжнародні корпорації, які використову­ють міжнародну стратегією, володіють певною конкурентною пе­ревагою (технологічною, маркетинговою, управлінською та ін.) перед іноземними підприємствами. Тому під час виходу на міжнародний ринок така перевага використовується для отри­мання вигод, а продукція адаптується до умов національних ринків, але незначною мірою. Як правило, головна компанія залишає за собою контроль за маркетинговою, виробничою та науково-дослідницькою діяльністю, а в кожному структурно­му підрозділі відповідні функції можуть здійснюватися за умо­ви узгодження з центром. Виробництво диференційованих продуктів на кількох виробничих потужностях світу не доз­воляє збільшувати операційні затрати компанії, бо ефекту від кривої досвіду та економії на місце знаходженні та масштабах досягти важко.

Отже, міжнародна стратегія використовується, якщо немає сенсу реагувати на місцевий попит і максимально змен­шувати витрати, і якщо міжнародна корпорація володіє унікаль­ними базовими знаннями, які дозволяють їй виокремитися се­ред конкурентів.

2. Необхідність пристосовувати свій товар до локальних ринків змушує міжнародну корпорацію обирати мультиринкову стратегію, яка передбачає адаптацію кожного закордонно­го підрозділу до умов конкуренції в кожній країні. Міжнародні корпорації, які використовують мультиринкові стратегії, спочат­ку розробляють продукт для ринку країни базування головної компанії, а потім продають той самий продукт чи його адапто­ваний до місцевих умов варіант через закордонні підрозділи. Підрозділи мають повноваження виробляти адаптований про­дукт, скориставшись технологією головної компанії, а також здійснювати власну маркетингову та науково-дослідницьку діяльність. У результаті компанії з мультиринковою стратегією мають затрати більші, ніж компанії з глобальною стратегією. Це пояснюється відсутністю для перших ефекту кривої досвіду та економії від місцезнаходження. Значна автономність кожного підрозділу іноді також призводить до того, що їх діяльність по­гано контролюється з боку головної компанії.

Таблиця 4.1

Основні характеристики міжнародних стратегій

Назва стратегії, приклад	Характерні ознаки	Позитивні риси	Негативні риси
Міжнародна стратегія („Мак-Дональдс”, „Майкрософт”, „Ай-Бі-Ем”, „Проктер енд Гембл”)	Тиражування од­нієї і тієї ж про­дукції в різних країнах. Концен­трація виробництва в країні по­ходження. Розмі­щення виробниц­тва і маркетингу в інших країнах	Відносно низькі витрати на виробництво завдяки передачі основних умінь і продуктів, що використову­ються в країні	Відсутність адап­тації до місцевих умов. Обмежені вигоди від масш­табів виробниц­тва і місцевих умов
Мультиринкова стратегія („Дженерал Моторз” та інші автомобіль­ні компанії, аудиторські фірми)	Індивідуалізація продукції для різ­них ринків. Роз­міщення виробни­цтва, маркетингу в багатьох різних країнах	Адаптація до міс­цевих умов	Обмежена пере­дача знань і про­дуктів між краї­нами. Обмежені вигоди від масш­табів виробницт­ва і розташування
Глобальна стратегія („Інтел”, „Моторола”, „Тексас Інструмент”)	Централізоване виробництво і маркетинг розта­шовані у країнах з найменшими ви­робничими витра­тами	Вигоди від відпо­відної локалізації основних проце­сів. Результати від економії на мас­штабах	Відсутність адап­тації до місцевих умов
Транснаціональна стратегія („Катерпілар Тракор”, „Юнілевер”)	Одночасна еко­номія на масш­табах і передачі знань і продуктів між країнами	Вигоди від ефек­ту масштабів і адаптації до міс­цевих умов	Небезпека відсут­ності концентра­ції на витратах і місцевих ринках і прийняття між­народної страте­гії

Тобто основою мультиринкової стратегії є автономність ок­ремих підрозділів щодо функції виробництва, національні кор­дони перетинають не продукти, а технології та досвід головної компанії. Така стратегія доцільна, коли між країнами діють високі тарифи та квоти, для уникнення яких вигідніше вироб­ляти продукцію всередині країни. Але з розвитком глобалізації ефективність мультиринкових стратегій значно слабшає, бо знач­на роль відводиться розмірам виробництв, а не їхній спеціалізації. Отже, мультиринкова стратегія використовується в галузях, що зазнають тиску щодо локалізації, і для продуктів, які потребують адаптації до місцевих умов; вона неприйнятна, коли необхідним є зменшення витрат.

3. Глобальна стратегія міжнародної корпорації передбачає фо­кусування на максимізації міжнародної ефективності шляхом локалізації діяльності у країнах з найменшими витратами, вироб­ництва стандартизованої продукції на основі світових стандартів та використання глобально інтегрованих операцій, а також шля­хом завоювання ринкових часток на світовому ринку. Глобальні компанії розробляють продукцію, призначену для світових ринків з самого початку. Часто структурні підрозділи, що діють на ключових ринках, роблять свій внесок у дизайн, але з того часу, як головна компанія запускає продукт у вироб­ництво, їх роль зводиться до виконавчих функцій.

Глобальна продукція зазвичай тільки підкреслює схожі міжнародні риси, а не культурні відмінності. Не дивно, що мар­кетингові стратегії, як правило, впроваджуються головною ком­панією і мають глобальний характер. Продукція виробляється в тій частині світу, де можуть бути досягнуті необхідні стандарти якості з найменшими затратами, включаючи транспортуван­ня до найважливіших ринків. З практичної точки зору, великі ринки приваблюють виробництво через те, що частка ринку зростає завдяки наявності виробничих потужностей. Іноді уряд країни базування пропускає продукцію через нетарифні торгові бар’єри, але в класичному варіанті глобальної стратегії немає штучних перешкод руху товарів.

Переваги від застосування міжнародною корпорацією гло­бальної стратегії очевидні – це використання у світовому мас­штабі ефектів кривої досвіду та економії за рахунок масштабів. Але глобальна стратегія має один істотній недолік: майже не враховується місцевий попит, уподобання та звички спожи­вачів, історичні та культурні традиції країни.

4. Транснаціональна стратегія використовується, якщо тиск щодо локалізації та глобалізації однаково сильний. Тобто за таких конкурентних умов, коли міжнародній кор­порації необхідно одночасно з урахуванням місцевих умов зменшувати затрати, а використання жодної з перелічених вище стратегій не може забезпечити достойне місце на міжнародному ринку. В сучасному багатонаціональному ринковому середовищі знання та навички передаються не тільки в напрямі від головної компанії підрозділам (як при міжнародній стратегії), але й у зворотному. Цей процес от­римав назву „глобальне навчання” і має за мету максимізацію накопиченої корисної інформації, яка може бути ви­користана в межах корпорації. Глобальне навчання є основним кроком на шляху до транснаціональної стратегії, мета використання якої – зменшення витрат з одночасною адаптацією до місцевих ринків.

Дотримуватися транснаціональної стратегії найважче. Це пов’язано із суперечностями, що зумовлені самою внутрі­шньою природою транснаціональної стратегії. З одного боку, міжнародна корпорація, яка вирішила її дотримуватися, має максимально пристосувати свій продукт до вимог усіх національних ринків, на яких вона діє, диференціація продукту вимагає збільшення витрат, які необхідно змен­шити. Незважаючи на очевидний парадокс, деякі компанії змогли знайти спосіб дотримання транснаціональної стра­тегії. Загалом один із таких способів полягає ось у чому. Припустимо, міжнародна корпорація має виробничі потуж­ності у кількох країнах і випускає продукцію, що якнайкра­ще задовольняє вимоги місцевих ринків. Але через те, що обсяги випуску в кожній країні порівняно невеликі, еконо­мія за рахунок масштабу та ефекту кривої досвіду не досягають­ся, – витрати якщо не зростають, то залишаються на постійно ви­сокому рівні. Щоб змагатися з низьковитратними конкурентами, які дотримуються глобальної стратегії, необхід­но також зменшувати затрати. Мета може бути досягнута, якщо випускати стандартні складові компоненти продукції на кількох великих заводах, розташованих у зручних місцях з погляду вартості ресурсів і транспортних затрат, а безпо­середньо збирання та доповнення диференційованими скла­довими частинами робити на кожному з ринків збуту. Це дозволяє одночасно зменшити затрати та запропонувати адаптовану продукцію.

Отже, використання транснаціональної стратегії дозволяє зменшити витрати за допомогою кривої досвіду та економії за рахунок масштабів і місця розташування і водночас пристосувати свою продукцію до місцевих потреб й отримати вигоди від глобального навчання. Основний недолік транснаціональної стратегії полягає у складності її реалізації.

Усі чотири перелічені корпоративні стратегії глобальної діяль­ності мають право на існування за певних умов, в яких діє міжна­родна корпорація: галузі діяльності, виду та характеристик про­дукції, конкурентного середовища, кон’юнктури на світових ринках, політики урядів та ін. Одна й та сама міжнародна корпо­рація на певних етапах свого існування може використовувати ту чи іншу стратегію, залежно від того, якої мети прагне досягти керівництво, та від того, які тенденції спостерігаються на ринку.