Лекція 14

Лекція №14

загальна характеристика інтегрованої моделі туристського електронного бізнесу

план

1. Аналітичний блок ІСУ.

2. Обліковий блок ІСУ.

3. Організаційний блок ІСУ.

Література:

1. Управління сучасним готельним комплексом: Навч. посіб./ За редакцією члена-кор. НАН України, д.е.н., професора Дорогунцова С.І.- К.: Ліра-К, 2005.-520с. (ст. 114-119, ст. 125-128)

1. Аналітичний блок ІСУ

Для ефективного застосування ІСУ потрібні відповідна кваліфікація кадрів, методологічний інструментарій планово-аналітичної роботи, адекватна потребам готельного комплексу крізна система внутрішнього і зовнішнього документообігу.

Інтегрована система управління (ІСУ) – це комплексний механізм управління готельним комплексом, що складається з наступних основних блоків: аналітичний, обліковий, організаційний, програмно-технічний.

Аналітичний блок ІСУ - це формалізована обробка баз даних для цілей управлінського планування, що ґрунтується на застосуванні моделі оптимального бюджетування.

Модель оптимального бюджетування — це стратегічний програмний продукт, що базується на обліково-аналітичних розробках останнього покоління:

• облік, планування і аналіз по видах діяльності (Activity-Based Costing);

• теорія вартості фірми (Welfare of the Firm Theory).

Планування і облік по видах діяльності (ABC-costing) передбачає зіставлення в планово-аналітичній і обліковій діяльності витрат і видів діяльності готельного комплексу (у традиційних системах планування і обліку витрати калькулюються по місцях їх виникнення). Тим самим забезпечується можливість оцінки ефективності витрат і виявлення:

• «виправданих» витрат, де корисний ефект (зростання фінансових результатів) перевищує величину витрат;

• «невиправданих» витрат (збитків), де величина витрат більша, ніж корисний ефект від їх здійснення.

Теорія вартості готельного комплексу забезпечує побудову інтегральних моделей господарської діяльності, де будь-яке управлінське рішення розглядається в контексті впливу на величину ринкової вартості (у акціонерному товаристві - на суму поточної ринкової вартості акцій).

Основним досягненням даних моделей є те, що в них забезпечується сумарний ефект від здійснення планових заходів у трьох основних блоках господарської діяльності:

• поточних операціях;

• інвестиційній діяльності;

• залученні джерел фінансування і завданнях підтримки фінансової стабільності. Дані моделі дозволяють:

• кількісно визначити порівняльну ефективність від розподілу прибутку в прирості фінансових резервів і закупівлі основних коштів і, відповідно, пропорції оптимального розподілу прибутку;

• забезпечити розрахунок оптимальної величини та структури залучених джерел фінансування;

• розрахувати оптимальну величину і структуру послуг з урахуванням еластичності попиту по різних ринках, капіталоємності окремих видів послуг і т.д.

Таким чином, модель оптимального бюджетувапня (планування), складова аналітичного блоку ІСУ є не просто однією з існуючих моделей АСУГТ. Дана модель:

• по-перше, зберігає традиційні методи аналітичної обробки даних (аналіз «витрати-обсяг-прибуток» і визначення критичної точки, факторний аналіз «ціна-кількість-ефективність», аналіз чутливості, аналіз по центрах відповідальності (порівняння діяльності підрозділів), комплексний аналіз інтенсифікації тощо).

• по-друге, забезпечує формалізовану систему аналітичної обробки бюджетних даних. Для складання коректного управлінського бюджету (master budget) необхідна розробка автоматизованих модулів для вирішення завдань гак званого «аналізу чутливості» (sensitivity analysis), що показує кількісний ефект від можливих відхилень фактичних бюджетних параметрів від планових по річних аспектах діяльності готельного комплексу (оборотність активів, обсяг продажів, рентабельність і ін.), а також що пропонує набір ситуаційних управлінських рішень (тобто які управлінські заходи можуть бути вжиті у разі даної динаміки бюджетних даних).

• по-третє, забезпечує ефектніше формалізоване (кількісне) рішення ряду найважливіших завдань діяльності готельного комплексу, що є «каменем спотикання» для класичних АСУП.

На підміну від АСУП, заснованих па традиційних моделях бюджетування, система оптимального бюджетування дозволяє вирішувати наступні задачі, дуже актуальні для діяльності будь-якого готельного комплексу:

• можливість розрахунку сукупного (системного) ефекту від здійснення конкретних управлінських заходів, пов'язаних з рухом ресурсів готельного комплексу (наприклад, просування і продаж готельних послуг, збільшення ціни реалізації, освоєння капітальних вкладень за конкретним інвестиційним проектом, збільшення величини фінансових резервів, взяття кредиту, проведення додаткової емісії акцій, погашення кредиту та ін.). В 1СУ розрахунок проводиться шляхом формалізації основних функціональних взаємозв'язків між бюджетними (плановими) параметрами;

• можливість порівняння видів діяльності готельного комплексу і обумовлених здійсненням даних виді» діяльності витрат і. тим самим, чітке кількісне виявлення поточних і перспективних резервів зниження собівартості та підвищення фінансових результатів готельного комплексу;

• забезпечення безперервності процесу «план-факт аналіз-планування на наступний бюджетний період» незалежно від «запізнювання» зведеної фінансової звітності за минулий бюджетний період;

• чітке розмежування втрат планування і витрат виконання плану (специфікація відповідальності планових органів і продуктивних підрозділів за відхиленнями фактичних показників від планових);

• можливість формалізації завдання оптимального розподілу коштів між цілями підвищення продуктивної ефективності та покращення фінансової стабільності;

• можливість кількісного розрахунку оптимального інвестиційного бюджету;

• можливість порівняння ефективності управлінських заходів, що відносяться до різних часових періодів і оптимізації планового процесу за часом здійснення;

• вибір оптимальних показників матеріального стимулювання, кількісний розрахунок оптимальних коефіцієнтів і баз нарахування в системі преміювання;

• можливість кількісного порівняння здійснених в даному бюджетному періоді витрат, ефекту від виконання бюджетів витрат і собівартості готельної послуги;

• коректна система аналізу відхилень по стадіях фінансового циклу і отримання достовірної оцінки фактичної вартості оборотних активів при веденні нормативного обліку витрат;

• забезпечення алгоритму формалізованого вирішення питання щодо вибору оптимального методу платежу.

2.Обліковий блок ІСУ

Під «обліковим блоком» розуміється система внутрішнього і зовнішнього документообігу, що забезпечує збір даних для цілей управлінського і фінансового планування, а також складання зведеної фінансової звітності за планом рахунків і відповідно до вимог GAAP.

Слід зазначити, що облік в ІСУ може проводитися як у формі «паперового» документообігу, гак і за допомогою впровадження програмного продукту (системи R/3, BAANIV I iн.).

Найбільш важливими моментами облікового блоку є:

• уніфікація даних (витрат, основних коштів і капітальних вкладень, фінансових результатів, оборотних активів, джерел фінансування) - єдина система обліку планових і фактичних параметрів для внесення в базу даних;

• кодифікація даних для цілей ведення обліку відповідно до вимог законодавства, ведення обліку за міжнародними стандартами, управлінського планування (отримання багатовимірної облікової інформації);

• балансова оцінка активів, джерел фінансування, витрат і фінансових результатів відповідно до міжнародних стандартів обліку (GAAР).

5. Організаційний блок

У найзагальнішому вигляді організаційний блок ІСУ — це:

• кількість і ресурси управлінських служб готельного комплексу;

• функціональний розподіл діяльності управлінських служб;

• регламент діяльності управлінських служб (система підлеглості та координації) для забезпечення динамічного процесу (що постійно повторюється).

Три основні елементи організаційного блоку ІСУ — це:

• система руху інформації для планових і контрольних цілей;

• система підпорядкованості різних ланок організаційної структури в процесі збору і обробки інформації і прийняття управлінських рішень (в першу чергу, вищого управління, центрального апарату контролерів, управління підрозділів і планових служб підрозділів);

• система управління по центрах відповідальності (центри управлінських витрат, центри нормативних витрат, центри доходів, центри прибутку, центри інвестиції!), на основі цього визначення «ступеня свободи» керівництва різних підрозділів і побудова системи матеріального стимулювання в контексті системи управління витратами.

Останній момент дуже важливий, оскільки ІСУ включає не ліпне планово-контрольну, але і стимулюючу функції (тобто менеджери підрозділів повинні бути зацікавлені працювати так, щоб їх поведінка позитивно впливала на фінансові результати діяльності готельного комплексу в цілому).

У практичному плані впровадження відповідної організаційної структури включає наступні два основні моменти:

1) створення нових служб і зміна функцій існуючих планових служб готельного комплексу для адекватного забезпечення процесу управлінського і фінансового планування;

2) розробку внутрішніх положень, що регламентують відповідальність різних підрозділів у процесі функціонування ІСУ. Найважливішим моментом даних внутрішніх положень повинен бути для кожної служби перелік так званих стандартних процедур, що описує їх щоденні функції в процесі збору і аналізу облікової інформації, а також що встановлює відповідальність за неналежне виконання цих функцій. Так, для планових служб на місцях це повинні бути функції зі своєчасного занесення в базу даних необхідної облікової інформації, а для центральної контрольно-ревізійної служби, наприклад, проведення періодичних внутрішніх ревізій роботи планових служб на місцях та ін.

6