15.6. Формування товарного асортименту і управління ним

Товарний асортимент – це вся сукупність виробів, що випускаються підприємством.

1. Управління асортиментом припускає координацію взаємозалежних видів діяльності — науково-технічної і проектної, комплексного дослідження ринку, організації збуту, сервісу, реклами, стимулювання попиту.

2. В процесі управління товарним асортиментом використовують такі поняття як товарна номенклатура, широта, глибина, насиченість і гармонійність товарної номенклатури.

3. Товарна номенклатура - сукупність всіх асортиментних груп товарів, пропонованих конкретним продавцем.

Широта товарної номенклатури - загальна чисельність асортиментних груп товарів.

Глибина товарної номенклатури - варіанти пропозицій (модифікацій) кожного товару.

Насиченість товарної номенклатури - загальна кількість товарів, що входять у товарну номенклатуру.

Гармонійність - схожість товарів різних асортиментних груп.

З поняттям "товар" зв'язане поняття "продуктова лінія".

Продуктова лінія - група продуктів, тісно зв'язаних між собою або в силу схожості їхнього функціонування, або в силу продажу тим самим групам споживачів, або реалізації через однакові типи магазинів, або продажу в рамках того самого діапазону цін.

Продуктова лінія називається короткоюї, якщо можливо збільшити прибуток шляхом розширення асортименту продукції даної продуктової лінії, і - довгою, якщо можливе підвищення прибутку шляхом звуження асортименту.

Управління товарним асортиментом.

Для прийняття більш обґрунтованих маркетингових рішень про асортимент, його структуру і динаміку проводять аналіз портфеля продукції підприємства за допомогою матриці "ріст – частка ринку". Матриця була розроблена американською компанією, що надає послуги по консалтингу в сфері менеджменту, - Бостонською консалтинговою групою у 1972 році.

Матриця "ріст – частка ринку" (матриця БКГ)- це концепція, що передбачає розподіл усіх продуктів товарного асортименту на чотири категорії: зірки, дійні корови, знаки питання (важкі діти) і собаки (рис. 5.3).

При побудові матриці використовують два критерії:

1. темп росту ринку (обсягу попиту) як характеристику привабливості ринку;

2. частку ринку щодо самого небезпечного конкурента (відносна частка ринку) як характеристику конкурентоздатності підприємства.

Кожна група товарів характеризується різними пріоритетними стратегічними цілями і фінансовими потребами.

"Дійні корови" ("повільний ріст/висока частка"): товари, здатні дати більше грошей, чим потрібно для підтримки їхньої частки ринку. Є джерелом фінансових засобів для розвитку чи диверсифікованості досліджень. Пріоритетна стратегічна мета – "збір врожаю" (прибутку).

Рис. 15.3. Матриця "ріст – частка ринку"

"Собаки" ("повільний ріст/мала частка"): найнесприятливіша позиція на ринку, яка знаходяться в невигідному положенні по витратах і тому мє мало надії на збільшення частки ринку

Збереження таких товарів звичайно веде до значних фінансових витрат при невеликих шансах на поліпшення. Пріоритетна стратегія - це деінвестуювання. Розгляд можливості відходу з ринку.

"Знаки питання" (важкі діти) ("швидкий ріст/мала частка"): товари цієї групи вимагають значних засобів на підтримку росту. Хоча в менш вигідному положенні, чим лідер, вони все-таки мають шанси на успіх, оскільки ринок ще розширюється. Якщо не зробити цим товарам фінансової підтримки, вони по мірі просування по циклу життя, будуть еволюціонувати до "собак". Можливі стратегії: збільшити частку ринку чи деінвестуювати.

"Зірки" ("швидкий ріст/висока частка"): товари-лідери на швидко зростаючому ринку. Також вимагають значних засобів для підтримки росту. Однак завдяки своїй конкурентоздатності дають значні прибутки; у міру дозрівання ринку замінюють попередніх "дійних корів". Основна стратегія – утримання частки ринку.

За результатами аналізу товарного асортименту за допомогою матриці БКГ, фірма приймає рішення по керуванню ним. Зокрема, з'являються можливості:

• розробити сценарії майбутнього розвитку, виходячи з очікуваних темпів росту, з огляду на цілі по частках ринку для кожного товару і використовуючи різні гіпотези у відношенні стратегій прямих конкурентів;

• оцінити потенціал наявного товарного асортименту за допомогою прогнозних оцінок сумарних грошових потоків, які можна чекати від кожного товару з розбивкою по роках у межах обрію планування;

• проаналізувати стратегічний розрив між досягнутими і бажаними показниками;

• визначити необхідні заходи для ліквідації цього розриву або шляхом поліпшення показників існуючих товарів, або припиненням виробництва деяких з них, або за рахунок нових товарів, що вводяться з метою відновлення збалансованості товарного асортименту.

Надлишок старіючих товарів вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати представляються позитивними. Надлишок нових товарів може привести до фінансових утруднень. Навіть при наявності гарної основи для бізнесу це загрожує утратою незалежності.

На рис. 15.4 представлені дві успішні і дві неуспішні траєкторії, які можна спостерігати в динамічному аналізі товарного асортименту.

Рис. 15.4. Основні сценарії розвитку товарного асортименту

"Траєкторія новатора". Інвестуючи в НДОКР кошти, одержувані від "дійних корів", входить на ринок з новим товаром, який повинен зайняти місце існуючих "зірок".

"Траєкторія послідовника". Використовуючи кошти від "дійних корів", входить з товаром - "знаком питання" на ринок, де домінує лідер, і використовує агресивну стратегію нарощування частки ринку.

"Траєкторія невдачі". Як наслідок недостатнього інвестування "зірка" втрачає позицію лідера і переходить у "знак питання".

"Траєкторія перманентної посередності". "Знаку питання" не вдається збільшити свою частку ринку і він переходить у квадрант "собак".