МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
ЛЬВІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І ТУРИЗМУ
Сеник Л.Я.
ФОНДОВА ЛЕКЦІЯ
ОРГАНІЗАЦІЯ СИСТЕМИ МЕРЧАНДАЙЗИНГУ
з дисципліни
“ ОСНОВИ МЕРЧАНДАЙЗИНГУ”
для студентів денної та заочної форми навчання
напряму “Товарознавство і торговельне підприємництво”
Львів – 2012
УКЛАДАЧ:
ст. викладач Сеник Л.Я.
РЕЦЕНЗЕНТ:
доц., к.с-г.н. Шестопал Г.С., кафедри експертизи товарів та послуг. Львівської комерційної академії.
ВІДПОВІДАЛЬНА ЗА ВИПУСК:
доц., к.т.н. Павлишин М.Л. - заст. зав. кафедри товарознавства та експертизи товарів.
Розглянуто та рекомендовано до друку на засіданні кафедри , товарознавства та експертизи товарів. Протокол №2 від 07. 09. 2012.
Сеник Л.Я. Організація системи мерчандайзингу. Фондова лекція з дисципліни
“Основи мерчандайзингу” для студентів денної та заочної форми навчання напряму “Товарознавство і торговельне підприємництво) /Сеник Л.Я. – Львів: ЛІЕТ, 2012, - 28 с.
@ Сеник Л.Я.,2012
Тема: організація системи мерчандайзингу
Мета: вивчити особливості розташування відділу мерчандайзингу в організаційній структурі підприємства; функції та організація роботи мерчандайзерів та супервайзерів; ознайомитись із роботою аутсорсингової компанії (мерчандайзинговий аутсорс).
ПЛАН
Особливості розташування відділу мерчандайзингу в організаційній структурі підприємства.
Функції та організація роботи мерчандайзерів.
Система контролю й оцінки роботи мерчандайзерів. Основні завдання та функції супервайзерів.
Аутсорсингові компанії (мерчандайзинговий аутсорс).
& Література
Особливості розташування відділу мерчандайзингу в організаційній структурі підприємства
Будь-яке підприємство в своїй діяльності може дозволити собі використовувати ті чи інші елементи мерчандайзингу. Проте не всі вони будуть ефективні. Щодо споживачів, то найбільш поширеними кроками по запровадженню мерчандайзингу є наступні:
виробництво рекламних матеріалів для місць здійснення покупки;
перекладення деяких завдань мерчандайзингу на дистриб’юторів;
залучення для здійснення мерчандайзингової політики сторонніх агентів – так званий аутсорсинг;
найбільш вдалим є створення структури мерчандайзингу на базі власного підприємства.
Останній варіант одночасно тягне за собою мобілізацію та централізацію фінансових, часових та управлінських ресурсів на досить тривалий період часу (порядку 2-6 місяців).
Варіанти розташування відділу мерчандайзингу в організаційній структурі підприємства
Можливо кілька варіантів розміщення відділу мерчандайзингу, основні з них:
відділ входить до складу департаменту по реалізації продукції;
входження до складу департаменту маркетингу;
створення окремого департаменту мерчандайзингової політики.
Розглянемо кожний з варіантів.
У такій структурі відповідальним за складання й виконання мерчандайзингової політики є директор по продажах компанії.
При такій побудові роботи мерчандайзерів складається загальний план маркетингової стратегії підприємства з розбивкою по регіонах. За його виконання в загальнонаціональному масштабі несе відповідальність національний директор по продажах. За етапну реалізацію плану в регіонах відповідають регіональні менеджери. А вже безпосередній щоденний контроль і координація робіт забезпечується за допомогою регіональних представників компанії на місцях.
Варіант №1. Підрозділ з мерчандайзингу входить до складу структурного підрозділу по реалізації продукції.
Схематично організаційна структура виглядає в такий спосіб (рис. 1).
Рис. 1. Підрозділ з мерчандайзингу входить до складу структурного підрозділу по реалізації продукції (варіант №1)
При даному варіанті виконання мерчандайзингової програми дуже легко здійснювати контроль за діяльністю окремо взятого мерчандайзера; немає особливих труднощів при складанні етапної регіональної мерчандайзингової стратегії. Але труднощі можуть виникнути на етапі узгодження загальної мерчандайзингової стратегії з маркетинговою стратегією компанії по кожному бренду. Крім того, більше складним стає передача оперативної інформації про стан справ у роздрібній мережі у відділ маркетингу.
На даний момент подібна схема є найпоширенішою в національних виробників. Це викликано простотою її впровадження й контролю над діяльністю мерчандайзерів.
Варіант №2. Передбачає, що підрозділ мерчандайзингу входить до складу відділу маркетингу.
Основна відповідальність за виконання мерчандайзингової політики покладається на директора по маркетингу. При даному варіанті побудови організаційної структури для керування роботи мерчандайзерів вводиться додаткова штатна одиниця - так званий координатор або інспектор, на якого покладені, у тому числі, функції координування й перевірки результатів роботи мерчандайзерів
Схематично це зображено на рис. 2. При такій схемі можливий варіант, коли мерчандайзери перебувають також у непрямому підпорядкуванні регіонального представника компанії в даному регіоні.
Позитивною стороною, у цьому випадку, є:
чітка система узгодження плану мерчандайзингових програм на основі загального стратегічного маркетингового плану компанії;
вільний і легкий доступ аналітичного відділу ( що входить у структуру департаменту по маркетингу) до оперативної інформації про стан справ у роздрібних торговельних точках;
легко корегується загальний напрямок регіональних маркетингових комунікацій (наприклад, коректування стандартної планограми викладення продукції, залежно від специфіки окремо взятого регіону).
Рис. 2. Підрозділ мерчандайзингу входить до складу відділу маркетингу (варіант №2)
Негативними сторонами при такій схемі є наступні:
потрібен більше складний механізм здійснення контролю за діяльністю кожного окремо мерчандайзера;
можливе порушення принципу єдиноначальства;
виникають додаткові труднощі в комунікаціях з регіональними представниками при складанні регіональної мерчандайзингової політики.
Як правило, така схема організаційної структури підприємства характерна для компаній, які вважають, що мерчандайзинг - це все-таки інструмент маркетингової активності, а не просто один з варіантів здійснення продажів кінцевому споживачеві.
Варіант № 3. На підприємстві вводиться нова незалежна структурна одиниця - департамент мерчандайзингової політики.
Схематично це можна представити в такий спосіб (рис.3).
Як бачимо, даний варіант характеризується розвитком більш вузької спеціалізації по кожному з інструментів мерчандайзингу. Директор мерчандайзингової політики відповідає за визначення й контроль виконання стратегічних завдань у сфері мерчандайзингу. Безпосередній контроль за виконанням польових робіт несуть регіональні координатори. У штат департаменту можуть бути також введені фахівці, відповідальні за дослідження роздрібної мережі, і куратори виконання стандартів мерчандайзингу в певних каналах збуту продукції і т.д. Сам же директор по мерчандайзингової політиці підпорядковується або генеральному директорові компанії, або директорові по маркетингу.
Особливістю цього варіанта є вузька спеціалізація, яка має ряд характерних позитивних й негативних рис. При даній оргструктурі:
легко впроваджуються мерчандайзингові програми;
чітко розмежовані обов'язки й відповідальності кожної штатної одиниці за виконання певних завдань;
існує простір для здійснення контролю етапів їхнього виконання;
є можливість відслідковувати результати на кожному етапі діяльності.
Рис. 3. Департамент мерчандайзингової політики, як незалежна структурна одиниця (варіант №3)
Негативним є ускладнення обміну поточною інформацією з «полів» в оперативному порядку з іншими підрозділами підприємства, а саме відділом маркетингу й відділом продажів. (Тому що департамент з мерчандайзингової політики починає виступати в ролі якогось додаткового буфера, у який інформація надходить, обробляється, а тільки потім передається в інші підрозділи, тобто йде тимчасова затримка в одержанні інформації іншими підрозділами компанії. Плюс, залишається можливість невідповідності форматів отриманих даних між вищевказаними підрозділами, або ж їхня різна деталізація).
Функціонування виокремленого підрозділу мерчандайзингу пов'язано зі значними додатковими фінансовими, часовими, людськими й управлінськими витратами;
У зв'язку зі своєю специфікою (громіздкістю, вузькою спеціалізації фахівців і т.д.) дана організаційна структура на Україні не застосовується.
Свою специфіку має процес використання елементів мерчандайзингу на підприємстві, якщо в його організаційній структурі існує підрозділ по прямих поставках у роздрібну мережу. У цьому випадку мерчандайзингова політика може реалізовуватися в такий спосіб:
Мерчандайзери вводяться в штат відділу прямих продажів. При цьому вони, як правило, перебувають в безпосередньому підпорядкуванні торговельних представників компанії й непрямому підпорядкуванні супервайзерів торговельного відділу, що у свою чергу забезпечує оперативне реагування мерчандайзерів на проблеми й потреби роздрібних торговельних точок. Але в цьому випадку затруднення викликає створення й налагодження механізму контролю робочого часу мерчандайзера; порушується принцип єдиноначальства; проблематичними стають постановка й виконання стратегічних мерчандайзингових завдань компанії.
Відділ мерчандайзингу перебуває в безпосереднім підпорядкуванні відділу маркетингу (або директори по продажах у даному регіоні). При такому варіанті, взаємодія з відділом прямих поставок забезпечується на рівні супервайзерів; є присутє єдино начальство в управлінні системою мерчандайзингу; більш чітко виконуються тактичні завдання; існують єдині стандарти й вимоги до роботи мерчандайзерів; система контролю діяльності кожного мерчандайзера окремо досить проста й прозора.
До негативних рис цієї системи можна віднести більше складний процес взаємодії між відділами прямих продажів і мерчандайзингу, що знижує оперативність реагування на поточну ситуацію в роздрібній мережі.
Функції мерчандайзингу безпосередньо покладають на самих торговельних агентів. Для цього варіанта характерні незначні додаткові фінансові витрати для невеликого розширення штату торговельних представників. Стає громіздким механізм нарахування заробітної плати, крім того, його важко розробити так, що б він мотивував торговельний персонал не тільки на забезпечення певного обсягу продажів, але й на виконання стандартів мерчандайзингу в торговельних точках.
Також кожний виробник для себе визначається зі структурою керування різними каналами збуту продукції. Існують два основних підходи: керування по регіонах і керування по каналах збуту (матричне керування). Але широке застосування знайшов і комбінований спосіб побудови взаємин виробника з різними каналами збуту своєї продукції.
Проте, яка би організаційна структура не існувала на підприємстві, її ефективне функціонування залежить не тільки від наявності в ній структурного підрозділу, що забезпечує виконання завдань мерчандайзингу. Однією з головних умов ефективного використання комплексу мерчандайзингу є створення комунікаційних потоків і безпосередньо їхнє управління.
Для одержання найбільшого ефекту від використання мерчандайзингу на підприємстві необхідно розвивати комунікації в трьох напрямках (рис. 4).
Рис. 4. Напрямок комунікаційних потоків у компанії
При слабкому рівні взаємодії мерчандайзингу з відділом по реалізації продукції, неможливо оперативне усунення проблем у роздробі, зв'язаних у першу чергу з кількісною дистрибуцією, тобто з розміщенням продукції в роздрібній мережі. При поганій взаємодії з відділом маркетингу, виконуваний комплекс мерчандайзингових дій може значно зменшити результативність загальної маркетингової стратегії підприємства. Інформація, отримана в результаті обробки даних з відділу продажів і відділу маркетингу, дозволить найбільш ефективно вирішити тактичні завдання мерчандайзингу.
Так, наприклад, на підставі даних про рентабельність, показників споживання, а також позиціонування й сприйняття окремих торговельних марок, відділ маркетингу разом з відділом мерчандайзингу повинні сформувати корпоративний блок для кожної категорії торговельних точок.
На підставі даних з відділу продажів і маркетингу після визначення пріоритетності кожного каналу збуту, відділ мерчандайзингу повинен розробити асортиментні матриці, а також стандарти TQM для різних категорій торговельних точок.
Перераховані вище комунікаційні потоки взаємодії 3-х структур були спрямовані на підвищення ефективності функціонування кожної з них.
Однак можливі варіанти їхньої взаємодії цим не обмежуються. Є ще ряд даних, надаючи які, відділ мерчандайзингу показує не тільки стан справ у роздробі на сучасний момент, але й реальні упущені можливості компанії. До всього іншого, виявляються додаткові можливості, стратегічні напрямки, конкретні недоробки, визначається ступінь впливу на обсяги продажів того або іншого фактору.
Відділ мерчандайзингу також може надавати інформацію про загальний стан ринку з необхідною деталізацією даних. Крім того, деяка інформація, яку мерчандайзери можуть паралельно збирати в роздробі, може служити первинними даними для деяких видів маркетингових досліджень.
Наприклад, обробка щоденних звітів мерчандайзерів дозволить компанії одержати інформацію аналогічну тій, котру вона купує в дослідницьких агентств при проведенні аудиту роздрібної мережі (якщо, звичайно, цей аудит не зв'язаний зі сторонньою, незалежною перевіркою діяльності відділів продажів і мерчандайзингу). Це дозволить визначити показники кількісної і якісної дистрибуції з розбивкою по брендах і регіонам, структуру реалізації продукції по різних каналах збуту, одержати дані про цінову політику дистрибуторів і конкурентів.
Крім цього, звіти мерчандайзерів дозволяють:
відслідковувати активність конкурентів у роздрібній мережі (дистрибуція, промо-акції);
виявляти перебої поставок продукції в роздріб;
одержувати безпосередні відгуки продавців і споживачів про продукцію компанії й конкурентів;
організувати оперативну систему обліку ефективності використання торговельного встаткування;
одержувати відгуки про продажі товарів-новинок;
дізнаватися думку споживачів про проведені рекламні кампанії й т.д.
На жаль, на більшості підприємств ці додаткові можливості просто упускаються з виду. А мерчандайзинг використовують тільки для розміщення продукції на вітрині й розміщенню рекламних матеріалів.
Зрозуміло, що підняті питання всього лише показують позитивні й негативні сторони кожного варіанта, можливі труднощі, з якими може зіштовхнутися компанія, що прийняла рішення про інвестування в мерчандайзинг. Остаточне рішення щодо місця мерчандайзингової складової у структурі компанії в кожному разі повинне прийматися з врахуванням:
масштабів, цілей і завдань, які ставляться перед мерчандайзингом;
існуючої організаційної структури підприємства;
безпосередньо призначених і реально виконуваних функцій існуючих підрозділів;
наявності в компанії фінансових, часових, управлінських і людських ресурсів.
Як показує практичний досвід, на побудову структури, в основному, впливають: рівень знань і досвід людей для здійснення мерчандайзингу; особливості регіонального покриття компанії (по Україні); масштабність/якість покриття в конкретному регіоні (кількісна дистрибуція). Багато компаній просто переймали досвід побудови подібних систем компаній «CocaCola», лідерів пивного ринку й т.д. Адже саме в цих компаніях «росли» кадри з напрямку торговельного маркетингу, культурі здійснення й ведення техніки прямих продаж.
Підприємству, що не має досвіду впровадження мерчандайзингових програм, досить складно самостійно визначити місце мерчандайзингу в організаційній структурі й забезпечити повноцінне й ефективне функціонування нового підрозділу в прийнятний термін. Тому більшість керівників воліють звертатися в консалтингові компанії для створення, запуску, налагодження подібних структурних змін. Багато дрібних компаній воліють копіювати деякі елементи мерчандайзингової політики в провідних виробників, а згодом безпосередньо коректують під свої потреби.
Хотілося б також відзначити, що для створення організаційної структури з ефективною роботою нового підрозділу для забезпечення виконання мерчандайзингових завдань, необхідний не тільки значний досвід роботи в мерчандайзингу, але й безпосередній досвід в системі управління персоналом.