Принципы управления изменениями:

1.Осуществляйте только необходимые и полезные изменения

2.Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладе­нию новыми навыками

3.Проводите эволюционные преобразования

4.Вырабатывайте адекватные приемы для противодействия каждому источнику сопротивления

5.Вовлекайте в процесс осуществления перемен всех работников, что позволит снизить сопротивление

6.Проводимые изменения должны быть выгодны работникам

7.Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замора­живания»

8.Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в про­цессе изменений

9. Модель управления организационными изменениями (по Л. Гейнеру). Одной из наиболее распространенных и удачно приме­няемых в практике является модель управления организа­ционными изменениями Л. Гейнера. Она состоит из шести этапов:

- на 1 этапе (давление и побуждение) руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

- на 2 (посредничество и переориентация внимания) — руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудниче­ство руководства и консультантов;

- на 3 этапе (диагностика и осознание проблемы) происходит детализация и углубле­ние понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспе­чить высокую степень их участия в диагностике и последую­щем принятии решений; включается процесс делегирования;

- на 4 этапе (нахождение нового решения, обязательства по его выполнению) необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение при­менить старое решение к новым проблемам;

- на 5 этапе (эксперимент выявление последствий) необходимо с помощью эксперимен­тов выявить возможные отрицательные последствия изме­нений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подго­товку для более эффективного проведения процесса изме­нений;

- на 6 этапе (получение поддержки изменении) необходимо должным образом мотиви­ровать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Воз­можные способы получить поддержку при внедрении новшеств: поощрение, вовлечение в процесс проведения изменений.

10. Виды изменений в организации. Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до пол­ной перестройки организации, когда происходит ее фунда­ментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Изменение	Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения
Перестройка организации	Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения возникает, когда организация меняет свою отрасль, меняется ее про­дукт и место на рынке
Радикальное преобразование	Организация не меняет отрасли, но в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией. Слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют значительных внутриорганизационных изме­нений, особенно касающихся организационной куль­туры
Умеренное преобразование	Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается при­влечь к нему покупателей. Изменения касаются про­изводственного процесса, маркетинга
Обычные текущие изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к про­дукту. Эти изменения не являются существенными, их проведение мало затрагивает деятельность орга­низации в целом
Неизменяемое функционирование	Организация неизменно реализует одну стратегию; не требуется проводить никаких изменений, потому что организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Очень важно следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде

11. Противодействия при изменениях (модель К. Левина). Очевидно, что чем более глубокие и радикальные измене­ния проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживаю­щие силы. Важно не только провести анализ поля сил, но и классифицировать отдельных работников организации по от­ношению к проводимым изменениям - являются они сто­ронниками или их противниками. Анализ потенциально воз­можных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или группы, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы.