4. Модель Мак-Кинси «7s» (модель развития организации)

Одной из самых известных моделей развития организа­ции является модель Мак-Кинси «7S» (возможное написа­ние — Мак-Кинзи). Модель Мак-Кинси — способ осмысления проблем, свя­занных с развитием или перестройкой организации. Назва­ние происходит от семи факторов (семи слов, начинающих­ся в английском языке на букву S), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации:

- стратегии (strategy), - стиля (style) - навыков (skills)

- общепризнанных ценностей (shared values) - персонала (staff)

- структуры (structure) - систем, регламентов (systems)

Обычно, когда компания собирается трансформировать свое развитие, указанные семь факторов изменяются имен­но в такой последовательности. На первом этапе, как пра­вило, определяется стратегия. Следующий шаг заключается в том, чтобы опреде­лить, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести, для того чтобы стра­тегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

5. Современные тенденции развития организации. Главным свойством современной прогрессивной органи­зации является гибкость, постоянное приспособление к ди­намичной окружающей среде. Это требует постоянной вы­сокой отдачи персонала, развития творчества, самостоятель­ности, демократизации управления и т.п. Отсюда вытекают современные тенденции развития организации, предпола­гающие повышение значимости таких свойств, как боль­шая гибкость, приверженность ценностям, преимуществен­ное использование команд, высокая внутренняя конкурен­тоспособность. Тенденции развития организации: 1. развитие интегрированных информационных систем (гибкое производство, реинжиниринг, минимум запасов, снижение размеров); 2. развитие организационных структур (дивизиональные структуры, малые группы, внутренние рынки, стратегические центры прибыли); 3. развитие систем управления качеством (бездефектная работа, активизация персонала, партнерство с поставщиками, самоконтроль); 4. развитие систем стимулирования (участие в прибылях, развитие нематериального стимулирования); 5. стабилизация состава работников (переквалификация, самостоятельность работников, улучшение профессионального состава); 5. вовлечение работников в управление (рабочие группы и комитеты, демократизация управления).

6. Позитивные результаты и ограничения организационного развития. Организационное развитие должно быть направлено на позитивные результаты в организации, как и любая слож­ная программа имеет свои проблемы и ограничения. Реа­лизация программы организационного развития требует больших затрат времени, сопряжена с дополнительными издержками, некоторые затраты имеют длительный пери­од окупаемости. Осуществление изменений может тормо­зиться участниками программы в соответствии с групповы­ми и личными интересами, которые нередко получают бо­лее высокий приоритет, нежели интересы организации в целом.

Позитивные результаты ОР	Ограничения ОР
1. Изменение всей организации; 2.Более высокая мотивация; 3. Рост производительности; 4. Повышение качества труда; 5.Повышение удовлетворения от труда; 6. Улучшенная работа в командах; 7. Разрешение конфликтов; 8. Достижение целей; 9. Возросшая склонность к переменам; 10. Снижение показателей текучести кадров; 11.Формирование обучающихся групп.	1. Существенные временные затраты; 2. Значительные издержки; 3. Увеличение сроков окупаемости; 4. Возможная неудача; 5. Вмешательство личных интересов; 6. Возможное нанесение психологического ущерба; 7. Возможный конформизм; 8. Акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности; 9. Возможная концептуальная неопределенность; 10.Сложность оценки результатов; 11.Несовместимость культур.

7. Стили проведения изменений в организации. Эффективная адаптивность предполагает проведение по­стоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуаль­ном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, можно класси­фицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловле­ны, в частности, изменениями в законодательстве, ры­ночной ситуацией, внутренние — недостаточной квали­фикацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д.

Организационные изменения охватывают как процес­сы функционирования, не нарушающие динамического рав­новесия (то есть процессы, развертывающиеся в рамках дан­ной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все па­раметры деятельности организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную струк­туру, методы управления, процессы управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что они тесно связаны между собой и изменения в одном из них влекут хотя бы частичные изменения в других и ока­жут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении из­менений играют руководители, т.к. они несут ответствен­ность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации.

Название стиля	Сущность стиля
Конкурентный	Упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка - разрешение конфликта предполагает наличие победите­ля и побежденного
Самоустранение	Руководство не проявляет настойчивость и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации
Компромисс	Умеренная настойчивость руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется
Приспособления	Стремление руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабой настойчивости на принятии выработанных им решений
Сотрудничества	Руководство стремится реализовать свои подходы к управлению изменениями, старается сотрудничать с несогласными членами организации

8. Основные принципы управления изменениями. Управление проведением изменений опирается на оп­ределенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить позитивное участие в их проведении. Выделяют следующие стадии изменений: размораживание, процесс изменений и замораживание. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций, приемов и освоение новых. Менеджеры долж­ны помочь работникам «расчистить» сознание и подгото­вить его для восприятия новых идей. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в ре­альную практику, когда они воспринимаются не только ра­зумом, но и эмоциями, и реально встраиваются в практи­ческую деятельность работников.