7. Этапы планирования.

Анализ как обязательное условие успешного планирования.

Этапы планирования: 1Общая оценка ситуации и определение целей, 2Формулировка целей и задач на основе прогнозов внешних и внутренних переменных, 3Определениедействий, 4Установление очередности действий, 5Определение необходимых ресурсов, 6Пересмотр плана, 7Подготовка плана конкретных действий и рабочего графика, 8Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости

Анализ как обязательное условие успешного планирования. Анализ – разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, планирования и оперативного управления реализацией решения по развитию объекта.

Целеполагание, требования к формулировкам целей.

Целеполагание - практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами. Часто понимается как эффективное управление временным ресурсом, обусловленным деятельностью человека, или как процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для осуществления ид

А. Цели должны содержать сроки их выполнения. Б. Цели должны быть краткими. В. Д. Цели должны быть гибкими. Е. Цели должны быть приемлемыми.

Построение системы планируемых действий.

Планирование действий устанавливает конкретные решения и действия, которые должны быть приняты и выполнены в определенные моменты времени.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий: 1.Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. 2.Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. 3.Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности. 4.Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации. 5.Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. 6.Проверка сроков и коррекция планов действий.

Индикаторы и измерение достижения планируемых результатов. Временное планирование деятельности учреждения.

Временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.)

График Гантта. Диагра́мма Га́нта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Ганта) - это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами.

8. Методы анализа состояния и перспектив развития организации.

Методы анализа влияния внешней среды на организацию, взаимодействия внешней среды и организации, состояния организации.

1) Методы анализа внешней среды организации: 1 PEST-анализ, 2 EFAS-анализ, 3 Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ – матрица), 4 5 конкурентных сил Портера. («EFAS-анализ ») Форма ЕFAS («Резюме анализа внешних стратегических факторов») используется для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды. («БКГ – матрица») БКГ - матрица помогает принятию решений о намеченных позициях на рынке. В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: - выход на рынок (товар – «проблема» - товар очень перспективный, но нуждается в финансовой поддержке), - рост (товар – «звезда» – рыночные лидеры), - зрелость (товар – «дойная корова» – занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста; не требуют больших инвестиций); - спад («собака» – эти товары имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста). («5 конкурентных сил Портера») Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль): - новые конкуренты - новые игроки на рынке; - существующие конкуренты; - «конкуренты», предлагающие продукты-заменители; - власть поставщиков; - власть покупателей. 2. Методы анализа организации и ее взаимодействия с внешней средой: 1 SWOT-анализ, 2 Матрица МакКинси, 3 БКГ – матрица, 4 Матрица Ансоффа, 5 Трехмерная матрица Абеля. («SWOT-анализ») Данный метод анализа позволяет определить возможности и ограничения организации в данный период развития, которые определяются ее внутренними и внешними особенностями, а также спецификой внешних условий, в которых функционирует организация. S – strengths - сильные стороны; W – weaknesses - слабые стороны; O – opportunities - возможности; T – threats – угрозы. («Матрица МакКинси») Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса Вертикальная ось Y и Привлекательность отрасли Горизонтальная ось X. («Матрица Ансоффа») представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта: Проникновение на рынок, Развитие товара, Развитие рынка, Диверсификация. («Трехмерная матрица Абеля») Д. Абелем (Abell) предложил определять область бизнеса в трех измерениях: - обслуживаемые группы покупателей (кто?); - потребности покупателей (что?); - технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?). 3. Методы анализа состояния организации: 1 Проблемно-ориентированный анализ, 2 PERT-метод (project evaluation and review technique), 3 Метод экспертных оценок (метод Дельфи), 4 Управленческий анализ. 5 PEST-анализ - анализ влияния факторов внешней среды на организацию.

Проблемно-ориентированный анализ организации.

Цели развития конкретной организации невозможно определить без анализа ее деятельности.

Необходимо отметить, что цель - это не только образ желаемого результата, но и результата возможного. Поэтому раньше, чем будут определены актуальные потребности и найдены возможности их удовлетворения, цель сформулированной быть не может. Могут быть желания, намерения, нужды и т.п., но не цели.

Анализ состоит из двух частей: сначала организация рассматривается как некая данность, а затем выявляется, что в ней не удовлетворяет сегодняшним и завтрашним требованиям.

Для того чтобы определить возможности реализации любой идеи преобразования организации, необходимо знать ее исходное состояние по самым разным параметрам.

Программа развития организации является прежде всего рабочим документом для текущей и перспективной деятельности. В этом ее главное назначение. Вместе с тем программа является и официальным документом, обосновывающим дополнительное финансирование нововведений, нового материально-технического обеспечения и т.п., а также для экспертизы (оценки ее полноты, целостности, грамотности и т.п.).

Целесообразно начать анализ с информационной справки об организации, в которой приводятся характеристики:

 процесса и результатов деятельности организации за последний год (динамика результатов за последние годы) по различным направлениям и в целом;

 конкурентных преимуществ организации, т.е. яркие достижения организации, что она умеет делать лучше других, чем она сильна;

 управляющей системы организации (органиграмма, функционал, организационный механизм);

 состояния материально-технической базы;

 контингента (численность, образование, квалификация, стаж работы, пол, возраст и др.);

 режима работы организации;

 морально-психологического климата, традиций, норм поведения (формальных и неформальных);

 контактов (наличие или отсутствие) с экспертами, консалтинговыми центрами, кафедрами вузов.

Все эти данные необходимы не только и не столько рецензентам, экспертам программы. Они необходимы прежде всего самим разработчикам программы, поскольку содержат информацию о благоприятных предпосылках и возможностях того или иного направления развития организации или ограничениях для него.

Анализ - первый шаг на пути определения целей и способов их достижения. В результате анализа должно стать ясно, что требуется изменить, чтобы организация в будущем могла лучше, чем в настоящем, выполнять свою деятельность. Степень конкретности ответа на этот вопрос должна быть достаточной для перехода к поиску идей решения проблем. Если это условие не выполняется, то проблемы должны быть конкретизированы путем расчленения на составные части (подпроблемы). Эта процедура называется структурированием проблем.

Разрабатывая программу, необходимо выделить наиболее значимые проблемы, т. е. такие, решение которых даст максимально полезный результат.

Исходя из этого, анализ ситуации в организации должен обеспечивать:

1. Полноту и операциональность выделения значимых проблем;

2. Конкретность определения проблем (уровень структурированности проблем должен быть таким, чтобы можно было переходить к поиску идей их решения без дальнейшего расчленения проблемы на более мелкие части);

3. Обоснованность оценок значимости выделенных проблем;

4. Прогностичность анализа, т.е. ориентированность анализа не только на требования настоящего, но и прогнозируемого будущего.

Всякая программа развития организации в конечном итоге должна быть ориентирована на решение одной общей проблемы - повышение качества деятельности. Но в таком абстрактном виде проблему решить нельзя, в каждом случае ее нужно конкретизировать и структурировать, т.е. представлять в виде совокупности связанных между собой частных проблем, решая которые можно получить решение общей проблемы. Задача анализа, как мы отмечали ранее, и состоит в том, чтобы конкретизировать и структурировать общую проблему, обеспечивая тем самым возможность ее решения по частям.

Традиционно ход анализа идет от «начала к концу», когда прежде всего начинают выделять недостатки в условиях (нехватка квалифицированного персонала, неудовлетворительная материально-техническая база и т.п.), а потом без достаточных логических обоснований связывают их с результатами. Традиционный путь плох тем, что не дает оснований для ограничения области анализа. Строго следуя ему, разработчики программы вынуждены рассматривать все теоретически возможные недостатки условий. Также он не дает и логических оснований для связывания условий и результатов, поэтому возможна только интуитивная оценка значимости тех или иных проблем, которая крайне ненадежна.

Рекомендуемый современной методологией путь «от конца к началу» позволяет отсекать несущественные для конечного результата возможные области поиска проблем и оставлять в поле зрения только наиболее значимые. Тем самым рационализируется процесс анализа. Наряду с этим в ходе анализа выстраиваются логические связи между следствием (результат) и причиной (недостатки производственного процесса и условий).

Схема проблемно-ориентированного анализа состояния организации предусматривает: анализ результатов, анализ производственного процесса, анализ условий.

Анализ результатов. Всякая проблема обнаруживает себя как несоответствие между «тем, что есть», и «тем, что требуется». Поэтому на первом шаге определения проблем разработчики программы должны ответить на вопрос: «Каким требованиям должны удовлетворять результаты работы организации?».

Выполнить все требования в полном объеме организация не может никогда, но их нужно знать и выбрать те, на реализацию которых организация будет ориентироваться. Прогнозируя, особенно важно обратить внимание на то, как ситуация изменится в будущем, а не только ориентироваться на сегодняшний день.

На втором шаге анализа результатов требования сравниваются с тем, что организация реализует в действительности. Для этого нужно, чтобы требования и действительные результаты были сформулированы в одних и тех же категориях. Они не должны ограничиваться констатациями типа «недостаточный», «неудовлетворительный» и т.п. Всякий раз должна фиксироваться степень несоответствия между тем, что есть, и тем, что должно быть.

В результате сопоставления требуемого и достигнутого выделяются те пункты, по которым существуют наиболее значимые несоответствия (признаваемые разработчиками программы как требующие устранения), и тем самым определяется совокупность проблем, подлежащих решению.

Анализ производственного процесса. Чтобы искать способы улучшения результатов деятельности организации, нужно определить причины появления проблем. Непосредственно на результаты воздействовать нельзя. Изменять их можно только опосредованно, через изменения в содержании, технологии или организации производственного процесса. Поэтому, продолжая анализ каждой проблемы, необходимо дать не общие, а конкретные ответы на вопрос: «Из-за каких недостатков (назвать их) производственного процесса существует разница между достигнутыми результатами и требуемыми?» Это может быть неоптимальный производственный план, использование неэффективных технологий и т.д.

Недостатки производственного процесса также должны определяться через несоответствие того, что есть, тому, что должно быть, с указанием степени этого несоответствия. По каждой проблеме может быть выделено множество недостатков производственного процесса, в той или иной степени влияющих на отклонение фактических результатов деятельности организации от требуемых. Разработчики программы должны экспертно оценить степень влияния каждого недостатка (по шкале: «сильно», «средне» и «слабо») и выделить не более трех (в исключительных случаях - не более пяти) в качестве основных причин неудовлетворительности данного результата. Тем самым вновь сужается область поиска значимых проблем.

Анализ условий. Третий этап предполагает ответ на вопрос: «Какие условия являются причинами дефектов производственного процесса?». Это может быть отсутствие или неподготовленность кадров, недостаточная их заинтересованность в результатах труда, отсутствие материально-технического обеспечения и т.п. Здесь действия разработчиков программы аналогичны действиям на предыдущих шагах анализа.

Следует иметь в виду, что одни и те же недостатки производственного процесса и условий могут входить в структуру разных проблем. В одних они более значимы, а в других - менее значимы. Поэтому, завершая проблемный анализ состояния организации, разработчики программы должны выделить перечень недостатков, устранение которых является наиболее актуальным.

Все действия проблемного анализа при подготовке программы развития можно представить в виде следующей последовательности шагов:

Шаг11._На основе анализа внешних и внутренних источников потребностей в изменениях и прогнозирования требований к организации в будущем формулируется в четко характеризуемых категориях общий образ желаемого результата.

Шаг12._Оцениваются в этих же категориях результаты работы организации.

Шаг13._Сравниваются желаемый и действительный результаты работы организации, выявляются расхождения и формулируются на основе этого проблемы.

Шаг14._Выявляются недостатки производственного процесса, приведшие к появлению проблем.

Шаг15._Выявляются недостатки условий, приведших к возникновению недостатков производственного процесса и результатов.

Шаг16._Формулируется ранжированный по значимости перечень проблем с объяснением причин существования каждой из них.

Осуществление проблемно-ориентированного анализа ситуации в организации носит исключительно творческий характер. Разработчикам все время приходится быть экспертами фактов, умозаключений, отбирать, сравнивать причины и следствия на основе интуиции и с помощью экспертной оценки, т.е. участвовать в творческом процессе. Вот почему с целью повышения надежности выводов нужны рабочая группа, постоянное обсуждение, дискуссии, учет мнений каждого и коллективная экспертиза каждого итогового постулата.

ФСА и его роль в определении стратегий организаций.

ФСА (функционально-стоимостный анализ) - метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (качество функций) и затратами на достижения этих свойств. Суть метода. Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к оргструктуре компании. Цель ФСА состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и косвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.