3.3. Оценка трудовых ресурсов

3.3.1. Цели оценки трудовых ресурсов

Оценка персонала играет основную роль в политике контроля за выполнением поставленных задач и поиска резервов повышения эффективности работы. Прибыль является одним из показателей, позволяющих оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Можно выделить следующие цели оценки трудовых ресурсов:

• определение степени эффективности труда работника;

* эффективность выполнения делегированных обязанностей;

• возможность выделения наиболее выдающегося работника;

• разработка объективной системы оплаты труда.

Система оценки должна быть максимально объективной и прозрачной, ее критерии должны быть открытыми и понятными сотруднику. Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известны только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

3.3.2. Виды оценки трудовых ресурсов

Можно выделить следующие виды оценок:

• административная, по результатам которой осуществляются.-

• оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником;

• изменение содержания выполняемых функций и доработка должностных инструкций (пересечение зон ответственности и наличие зон безответственности);

• информационная, которая служит поводом для откровенного разговора о проблемах организации и способствует активизации внутреннего соревнования в организации;

• мотивационная, которая является основой:

• обоснования изменения в оплате труда;

• активизации мотивирующих факторов труда (личная удовлетворенность сотрудников и усиление ориентации на успех);

• установления целей развития сотрудника (условия дальнейшего карьерного роста).

3.3.3. Методы оценки трудовых ресурсов

Достаточно сложно разработать эффективную и в то же время беспристрастную систему оценки персонала. Наибольшее распространение получили следующие методы оценки:

• оценочный листок. В специальных анкетах, разрабатываемых для оценки сотрудников, подчеркиваются только те формулировки, которые являются правильными. Затем эти данные обобщаются и производится оценка каждого работника;

• специальная оценочная комиссия. Она наделяется судейскими функциями, заслушивает отчеты сотрудников и дает свою оценку эффективности работы;

• интервью. Проводится руководителем, который выступает прежде всего как советник и консультант, пытающийся совместно с подчиненным выявить его ошибки и наметить пути выполнения намеченных задач;

• метод оценочных центров. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью специальных тестов и психологических методов.

Создать эффективную систему оценки достаточно сложно. В настоящее время существует много различных систем и наиболее распространенной является аттестация персонала. В приложении 9 приводится пример аттестационного листа, используемого для оценки работников.

Аттестация персонала представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Осуществляется непосредственным руководителем. Включает несколько этапов и является непрерывным процессом, который не заканчивается после проведения аттестации.

Прежде всего руководитель должен заранее определить дату аттестации и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться. Сотрудник за одну-две недели до официальной даты представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи. Сотрудник сам для себя должен дать оценку собственной работы, составить план работы на следующий период, список вопросов к руководителю. Руководитель в свою очередь должен тщательно подготовиться к собеседованию, оценить работу сотрудника, составить план проведения собеседования, план дальнейшего развития сотрудника.

Аттестацию следует начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. Общая оценка должна быть тщательно обоснована, необходимо определить конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Закончить аттестацию следует на положительной ноте. Успех аттестации обусловливается объективным, доброжелательным отношением к оцениваемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью критериев и показателей оценки.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период - индивидуальный план развития.

В течение всего аттестационного периода используется текущий контроль.

При проведении аттестации компании используют различные методы. Рассмотрим наиболее распространенные.

Метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника по стандартной шкале (пример такой формы представлен в приложении 10). Данный метод является простым и достаточно быстрым. Однако при его использовании необходимо учитывать недостатки: субъективность, стандартная шкала не учитывает особенностей персональной деятельности каждого отдельного работника. В некоторых организациях создается специальная аттестационная комиссия, разрабатываются несколько стандартных форм для каждого уровня управления.

Сравнительные методы. Руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие работники, хорошие, средние, отстающие, худшие). Недостатками этого метода являются: односторонность и приблизительность, использование данного метода может повлечь конфликты и обиды внутри подразделения.

Управление по целям (МВО - management by objectives). Данный метод является наиболее популярным. Руководитель вместе с сотрудником разрабатывает ключевые цели последнего на определенный период. Таких целей должно быть немного, и они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах. Оценка осуществляется совместно, но руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Преимуществами данного метода являются: простота, четкость, экономичность, участие сотрудника в определении ключевых целей, обеспечивается понимание критериев оценки, усиливается целевая направленность профессиональной деятельности сотрудника. Существенным недостатком является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач. Многие компании по системе МВО определяют величину переменной части вознаграждения сотрудника.

Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Однако в настоящее время все большее распространение получает методика, согласно которой производится не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. Для этого во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу». Одновременно руководителей оценивают высшее руководство, коллеги и подчиненные. Рассмотрим один из методов аттестации (круговая оценка), который в западных компаниях получил большое распространение, а в российской практике только начинает применяться. Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Особенно активно его используют международные компании, а в последнее время на него обратили внимание и российские фирмы.

Метод круговой оценки («аттестация 360°»). Согласно данной методике сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и подчиненными. Механизмы могут быть разными: все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму с помощью компьютера. Цель данного метода - получение всесторонней оценки сотрудника.

Основное достоинство такой оценки в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и усилий сотрудника. Правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, но для этого используют другие способы, например «управление по целям». Причем «360°» показывает не просто наличие этих качеств, но и как именно они проявляются в работе.

Проведя тестирование, компания получает данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, наличие у него слабых мест, скрытого потенциала. Выводы такой аттестации объективнее, чем при других формах аттестации. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает.

Такую оценку следует проводить не чаще одного раза в полгода, потому что человеку нужно время, чтобы подумать и поработать над своими недостатками. Технология оценки во многом определяется целями компании. Большинство западных компаний проводят аттестацию «ЗбО°» для определения потребностей в обучении, создании кадрового резерва и проч.

Основной вопрос при осуществлении данного метода, который должна решить компания: по каким критериям оценивать сотрудника. Для программиста критерии одни, для менеджера - другие. Обычно для каждой должности составляется список профессиональных и личностных компетенций (например, инициативность, лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки и др.). Всего может насчитываться 200 позиций, из них 30-40 - базовые, но выбрать нужно 10-12 наиболее важных для данной должности. Сам работник также заполняет на себя анкету. Оценить па глазок, насколько человек инициативен, сложно. Поэтому все качества нужно конкретно прописать. Например, качество работы может подразумевать умение планировать и организовывать бизнес. Оценщику предложат поставить определенный бал напротив 5—7 утверждений:

• эффективность использования имеющихся ресурсов;

• умение определить область риска и предпринимать действия, направленные на его минимизацию;

• учет идей, пожеланий коллег при формировании плана работы;

• эффективность распределения работ, исхода из имеющихся ресурсов, и т. д.

Баллы ставятся по специальной системе, принятой в компании. В большинстве случаев используется шкала от 1 до 5. Пятерка ставится, когда качество выражено сильно, а единица - если его нужно развивать. Встречаются шкалы от 1 до 9 или 10, но, как показывает практика, дробить их дальше не имеет смысла.

Обработка полученных данных происходит с помощью методов математической статистики - вычисляются средние данные, разброс оценок, средний балл подчиненных, коллег и руководителя сравнивается с самооценкой менеджера.

Завершающим этапом данной аттестации является обязательная беседа с сотрудником, доведение до него результатов, составление индивидуального плана развития.

Методика круговой оценки является достаточно демократичной. Но не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности. Чтобы провести качественную проверку по методу «ЗбО°», требуется большая подготовительная работа.

Необходимо также отметить, что провести процедуру аттестации большого количества сотрудников с помощью бумажных бланков невозможно. Потребуются серьезные усилия и временные затраты. Облегчить работу менеджера по персоналу могут автоматизированные системы, разработанные специально для проведения оценки «ЗбО°». Такие программы предлагают специальные фирмы, и их стоимость составляет от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

С итогами оценки работников связана их последующая карьера. На ее основании определяется возможность продвижения в должности - так называемый потенциал повышения.

Одним из новых направлений менеджмента персонала в настоящее время является проведение социологических опросов рядового и руководящего состава компании. Сотрудник организации является ценным источником информации, от него зависит и стратегический план развития компании, и эффективность ее деятельности. Часто на исследование компанию толкают текучесть кадров и недостатки в мотивации сотрудников. Проведение внутренних исследований также помогает руководителям разобраться в собственных проблемах и проблемах компании. Основной целью таких исследований является установление обратной связи между руководством компании и рядовыми сотрудниками. В приложении 11 приводится пример анкеты по проведению социологического опроса одной из российских компаний.