2.3.2. Организационная культура как адаптационная среда

В настоящее время огромную роль играет не только содержание работы, организация управления и набор критериев, применяемых в процессе принятия решения, но и реальная корпоративная культура.

У любой организации со дня ее создания формируется своя внутренняя атмосфера, своя культура. Умелое управление организационной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Являясь воплощением миссии фирмы, она регламентирует все формы коммуникации компании - как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Организационная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие человека внутри компании, проявляющиеся в поведении, взаимодействии. Корпоративная культура является системой общих ценностей и взглядов, разделяемых большинством сотрудников.

Организационная культура — это среда, социальная составляющая, которая существует внутри организации и пронизывает все отношения между сотрудниками. На нее влияют многие факторы: история развития конкретной организации, традиции, люди, которые в ней работают.

Без формирования организационной культуры процесс управления фирмой становится стихийным и, как следствие, неуправляемым. Соответственно для реализации целей и стратегии компании должна быть создана определенная культура.

Элементами организационной культуры являются внутренние и внешние факторы. Внешние факторы — это репутация и бренд компании, которые составляют корпоративную культуру, внутренние - непосредственный распорядок, принятый в компании, например общение с руководством, проведение совместных праздников и других мероприятий, не связанных с выполнением обязанностей.

Соблюдение корпоративных норм - это эффективный метод снижения издержек, стабилизации отношений внутри компании.

Организационная культура - это набор общих, незыблемых, неформализованных положений, которых придерживаются члены группы и которые определяют восприятие, анализ и реакцию членов группы на различные формы внешней среды. Это определение подчеркивает три главных аспекта организационной культуры. Во-первых, организационная культура перенимается всеми новыми сотрудниками в процессе социализации. Во-вторых, организационная культура влияет на поведение сотрудников на работе. И в-третьих, организационная культура работает на двух уровнях. Каждый уровень отличается как своей очевидностью, так и устойчивостью к изменениям.

На более очевидном уровне культура представлена визуальной атрибутной: аббревиатуры, стиль одежды, награды, истории и мифы об организации, ритуалы и церемонии, процесс социализации сотрудников, классовые различия и т. д. Этот уровень также включает в себя и манеру поведения людей и групп.

Например, компания PeopleSoft была известна крайне неформальной и высокоразвитой корпоративной культурой. Сотрудники компании работали по 70 часов в неделю не только за опционы. Дополнительную награду сотрудники получали в виде анекдотов и «фирменных» жаргонных слов, используемых внутри компании: так сотрудники именовались PeoplePeople, обедали они в PeopleSnacks, а получали они PeoplePounds.

На втором, менее заметном уровне культура отражает ценности и убеждения, разделяемые всеми членами организации. Эти ценности обычно долго остаются в силе, и они крайне устойчивы к изменениям.

Визуальную атрибутику сменить намного проще, чем другие, менее очевидные аспекты организационной культуры.

Каждый уровень культуры оказывает влияние на другой. К примеру, если компания действительно высоко ценит качественное обслуживание, сотрудники компании, вероятнее всего, станут намного оперативнее отвечать на жалобы клиентов. Вполне может сложиться и противоположная связь.- сотрудники станут ценить качественное обслуживание, основываясь на своем опыте работы с клиентами.

Основу организационной культуры составляют ценности и убеждения внутри организации. Они также играют ключевую роль в определении этики. Ценности - это понятия или убеждения, относящиеся к желаемым моделям поведения, превосходящим обстоятельства, выбору или оценке поведения и событий, ранжированные по относительной важности. Важно различать преследуемые и реализуемые ценности.

Преследуемые ценности - детально описанные и закрепленные ценности, к обладанию которыми стремится организация. В новой небольшой компании они обычно устанавливаются учредителем, а в большой - высшим руководством. Реализуемые ценности, напротив, отражают те ценности и нормы, которые в действительности можно наблюдать в поведении сотрудников. Например, компания может объявить, что целостность является для нее преследуемой ценностью. Если сотрудники в действительности демонстрируют целостность, то эта ценность становится реализуемой, т. е. поведение сотрудников изменилось вследствие провозглашения этой ценности. Если же сотрудники не воспринимают это нововведение, то эта ценность становится просто утверждением, не оказывающим никакого влияния на поведение сотрудников. Разница между преследуемыми и реализуемыми ценностями чрезвычайно важна, так как она может в значительной мере влиять на организационную культуру и взаимоотношения сотрудников.

Влияние ценностей организации на ее культуру отражено в табл. 2.4.1, где представлена типология организационных ценностей, основанная на различных видах системы вознаграждений и системы управления. Система вознаграждений в целом отражает позицию организации относительно того, как должны распределяться вознаграждения. Справедливая система заключается в том, что вознаграждения распределяются в долях, пропорциональных вкладу каждого из сотрудников. В эгалитарной (уравнительной) системе, напротив, вознаграждение получает каждый сотрудник вне зависимости от размера его личного вклада. Система управления отражает позицию организации относительно того, как должны разделяться и распределяться власть и полномочия работников. Это полностью соответствует утверждению, что успех организации частично зависит оттого, насколько работники преданы своим организациям.

Организационная культура выполняет в компании несколько функций: делится с сотрудниками частичкой компании, поощряет лояльность сотрудников, укрепляет устойчивость социальной системы, помогает сотрудникам в осознании их окружения.

Каждая организация формирует свою собственную внутреннюю культуру. Исследователи пробовали определить различные типы организационной культуры, пытаясь выяснить ее взаимосвязь с эффективностью организации. К такому исследованию их подтолкнула мысль о том, что некоторые типы культур являются намного эффективнее остальных. К сожалению, исследование не привело к созданию единой, общепринятой типологии культурных стилей. Существуют различные подходы к определению типа организационной культуры компании.

Один из них базируется на том, что существует три основных типа организационной культуры: конструктивный, пассивно-оборонительный и агрессивно-оборонительный, причем каждый тип ассоциируется с разным набором нормативных положений. Нормативные положения являются выражением метода, показывающего, каким образом члены какой-либо группы или организации должны выполнять свою работу и взаимодействовать с другими.

Конструктивный тип культуры предполагает активное взаимодействие сотрудников и работу над заданиями и проектами в такой манере, которая в наибольшей степени будет удовлетворять их потребности в личном росте и развитии. Такой тип культуры преследует нормативные положения, связанные с достижением, саморазвитием, взаимной поддержкой и дружескими отношениями.

В пассивно-оборонительном типе культуры, напротив, сотрудники должны взаимодействовать друг с другом таким образом, чтобы не подвергать опасности свою работу. Такой тип культуры преследует иные нормативные положения, связанные с одобрением, соблюдением правил, зависимостью и избежанием конфликтов.

В компаниях с агрессивно-оборонительным типом организационной культуры предполагается, что сотрудники должны решать задачи, применяя усилия для защиты своего статуса и обеспечения своей безопасности. Для этого типа культуры наиболее характерны следующие нормативные положения: оппозиционность, сила, конкуренция и пер-фекционизм.

Несмотря на то что организация может в целом соответствовать одному культурному типу, некоторые внешние признаки и нормативные положения могут быть заимствованы из других. Исследование показывает, что в организациях вполне могут существовать функциональные, иерархические, географические, социальные субкультуры и контркультуры. Для менеджеров важно понять, что конфликт между субкультурами может осложнить работу всей организации.