Разделы (темы) дисциплины и виды занятий (заочное обучение)

№ раздела

Содержание учебного материала

(дидактические единицы),

обобщенные требования к знаниям и умениям

Лекции

ПЗ (С)

ЛР

СРС

Тема 1.1. Сущность стратегического менеджмента

Тема 1.6.Модели стратегического выбора

Тема 1.9.Функциональные стратегии развития предприятия

Тема 2.2. Основные методы стратегического управления

Тема 2.4. Управление в условиях стратегических изменений

Тема 2.7.Контроллинг в системе стратегического управления предприятием

Тема 2.11.Управление стратегическими альянсами

2

2

2

2

2

2

2

№ п/п

Содержание лекции

Тема 1.1. Сущность стратегического менеджмента

Классическое определение сущности стратегии. Триада определения стратегии по А. Чандлеру (цели-курсы действий (программы) – ресурсы). Определение стратегии, по И. Ансоффу, как набора правил для принятия решений. Основные группы правил, применяемые при разработке стратегий: для оценки результатов деятельности фирмы; взаимодействия с внешней средой; установления отношений и процедур внутри организации; повседневной деятельности фирмы. Определение стратегии по Г. Минцбергу : план, образец, модель, шаблон, позиционирование, перспектива, проделка, отвлекающий маневр. Базовые модели стратегического планирования. Модель Гарвардской школы бизнеса. Модель формирования стратегического плана развития предприятия по И. Ансоффу. Контур стратегического планирования.

Тема 1.2. История становления стратегического менеджмента

Влияние изменений условий ведения бизнеса на подходы к управлению предприятием и формирование механизмов, позволяющих принимать более обоснованные решения в организации. Характеристика нестабильности окружающей среды. Основные этапы развития систем управления организацией. Управление на основе контроля (введение норм и стандартов трудовых процессов, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, финансовый контроль и т.д.). Управление на основе экстраполяции. Появление долгосрочного планирования и использование метода экстраполяции. Составление прогнозов, основанных на экстраполяции. Применение экономико-математических методов в планировании деятельности организации. Управление на основе предвидения изменений. Проблема обеспечения адаптивности организации к окружающей внешней среде. Изменение подхода к планированию, основанного на переходе от будущего к настоящему. Стратегический анализ как этап стратегического планирования. Интегрирование финансовых и долгосрочных планов в систему стратегического планирования. Управление на основе гибких экстренных решений. Управление стратегическим развитием предприятия в режиме реального времени.

Тема 1.4.Организация проведения стратегического анализа

Содержание и принципы проведения стратегического анализа. Анализ внешней деловой окружающей среды. Динамизм и сложность внешней окружающей среды. Экономические, социополитичекие и технологические прогнозы как основные составляющие анализа общей дальней окружающей среды. Ситуационный анализ. Анализ специфической ближней окружающей среды. Составление производственных прогнозов. Прогноз структурных сдвигов в промышленности. Конкурентный анализ специфической окружающей среды. Пять сил конкуренции по М. Портеру. Анализ стратегических групп. Анализ структуры рынка. Зависимость между долей рынка и прибыльностью. Стратегический потенциал организации. Анализ ресурсного потенциала предприятия. Цепочка ценностей по М. Портеру. Схема проведения анализа потенциала предприятия: оценка ресурсов и эффективности предприятия; финансовый анализ деятельности предприятия; сравнительный анализ; организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия. Использование в процессе оценки ресурсного потенциала системы контроля. Основные методы стратегического анализа : портфельный анализ, матрица Бостонской консультативной группы, матрица «Мак-Кинзи», модель «Мак-Кинзи7», модель «PIMS», SWOT-анализ.

Тема 1.6.Модели стратегического выбора

Матрица возможностей И. Ансоффа ( по товарам – рынкам) .Характеристика стратегий проникновения на рынок, развития рынка, разработки товара, диверсификации. Модель Г. Стейнера и уровень риска при выборе стратегии. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру. Стратегии лидерства за счет экономии на издержках, дифференциации, сфокусированных издержек, сфокусированной дифференциации. Теория ключевых компетенций корпорации. Основные способы доставки ценности потребителю : производственное совершенство, лидерство по продукту, близость к потребителю. Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта. Проблема балансирования жизненных циклов по фазам. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия. Характеристика стратегий роста, выживания и стабилизации. Стратегии предприятия в кризисной ситуации.

Тема 1.9.Функциональные стратегии развития предприятия

Основные виды функциональных стратегий: маркетинга; финансовая инновационная ; производства; социальная ; организационных изменений; экологическая. Стратегический маркетинг. Подходы к планированию стратегии маркетинга: матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа; матрица Бостонской консультативной группы (БКГ); программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS); общие конкурентные стратегии М. Портера. Основные элементы маркетинговой стратегии: стратегии товара, товародвижения, товаропродвижения, цен. Основные компоненты финансовой стратегии: структура предпринимательства; структура накопления и потребления; стратегия задолженности; стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Защитная и наступательная инновационные стратегии предприятия.

Стратегические альтернативы в защитной стратегии : технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции; обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы. Основные компоненты производственной стратегии : базовая стратегия производства; производственно-инженерная стратегия; стратегия размещения производства. Стратегия и техническая политика предприятия. Стратегия внешнеэкономической деятельности.

Тема 1.11.Стратегии создания конкурентного преимущества

Использование стратегического подхода к конкурентной ситуации. Применение стратегий, основанных на опыте и эффекте масштаба в массовом производстве. Стратегии для различных сфер экономики. Особенности стратегий, направленных на преобразование производства в массовое или специализированное. Конкурентные стратегии, ориентированные на лидерство по издержкам и дифференциацию, и достижение конкурентных преимуществ. Проблемы достижения конкурентных преимуществ при совместном рассмотрении стратегий лидерства по издержкам и дифференциации. Базовые конкурентные стратегии и оптимальное сочетание «цена- качество». Особенности выбора стратегии: экономии; низкой ценностной значимости; достаточной ценностной значимости; средней ценностной значимости; завышенной цены; наивысшей ценностной значимости; высокой ценностной значимости; премиальных наценок. Сочетание высокой производительности и высокого уровня дифференциации как основа формирования конкурентной стратегии.

Тема 1.13.Продуктовые стратегии

Понятие продуктовой стратегии. Жизненный цикл товара как отражение продуктовой стратегии. Связь этапов разработки продуктовой стратегии с жизненным циклом товара. Исследования в области НИОКР, технологическое и коммерческое обновление товара на этапе разработки товара. Особенности изучения реализации продукта в виде продажи пробных партий товара. Характеристика этапа выведения товара на рынок. Доработка товара в соответствии с замечаниями первых покупателей. Характеристика этапа роста (признание товара потребителями, рост объемов продаж, увеличение прибыли). Характеристика этапа зрелости. Разработка мероприятий по более длительному удержанию товара на этапах роста и зрелости : определение новых областей применения товара, установление новых параметров и модификаций продукта, выявление новых групп потребителей. Характеристика этапа упадка (сокращение спроса и снижение объема продаж). Соблюдение гарантийных обязательств и сохранение имиджа предприятия при уходе с рынка товара.

Тема 2.1.Приведение организационного потенциала в соответствие с выбранной стратегией

Стадии преобразования, связанные с создани­ем стратегически ориентированной организации : мобилизации, плана и проработки, реализации преобразований. Стратегия и организационная структура. Структурные преобразования как форма изменений в организации. Формы

приведения структуры в соответствие со стратегией : выделение стратегически значимых видов деятельности; формирование новой внутрифирменной системы коммуникации и межфункциональной координации; пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры; применение новых организационных форм. Определение стратегически значимых видов деятельности. Включение поддерживающих и вспомогательных видов деятельности в организационную структуру. Создание механизма координации и интеграции подразделений (штаб квартиры компаний, проектные группы и т.д.). Пересмотр степени централизации организации и ее подразделений. Проектирование систем управления. Формирование бюрократических и адаптивных организационных структур. Использование стратегически значимых видов деятельности в виде блоков для проектирования новой организационной структуры.

Тема 2.2. Основные методы стратегического управления

Понятие управления на основе ранжирования задач. Основные мероприятия, проводимые в рамках управления: постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды; анализ тенденций изменения внешней среды и оценка срочности принятия решений; рассмотрение полученных результатов анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и их ранжирование; контроль решений, принимаемых подразделениями компании, и их оценка; пересмотр и обновление списка проблем, и их приоритетность. Управление по сильным и слабым сигналам. Управление в условиях высокого уровня нестабильности среды организации. Управление стратегическими задачами. Анализ стратегических задач и стратегического планирования. Создание системы управления стратегическими задачами. Полномочия группы руководства по управлению стратегическими задачами. Создание экспертных групп по распоряжению ресурсами и взаимодействию со структурными подразделениями. Формирование процедур решения, корректировки и пересмотра стратегических задач.

Тема 2.4. Управление в условиях стратегических изменений

Основные виды сопротивлений в системе менеджмента организации: поведенческое и организационное. Основные характеристики сопротивления: сила и масштабность перемен, скорость изменений, а также последователь­ность действий в процессе изменений. Методы управления в условиях изменений : «жесткие», «мягкие» и «компромиссные». Анализ отноше­ния к изменениям персонала и выявление потенциальных источников сопротивления и/или поддержки. Организационная поддержка процесса изменений. Контроль хода процесса перемен. Основные методы преодоления сопротивления : убеждение сотрудников в необхо­димости перемен и их вовлечение в процесс изменений, вовлечение основных сотрудников в планирование изменений, заключение сделок, создание гарантий неухудшения положения сотрудников, обязательства не производить увольнения, перемещения в руководстве, предложения карьерного роста, предоставление сотруднику ведущей роли в принятии решений.

Тема 2.7.Контроллинг в системе стратегического управления предприятием

Понятие контроллинга. Основные концепции контроллинга : контроллинг с ориентацией на систему бухгалтерского учета; контроллинг с ориентацией на информацию; контроллинг с ориентацией на координацию деятельности предприятия. Значимость стоимостных показателей и данных бухгалтерского учета для контроллинга. Контроллинг в системе внутрифирменного управления. Информационная поддержка принятия управленческих решений. Понятия системы управления и системы исполнения. Первичная и вторичная координация.

Основные задачи контроллинга : ориентация на эффективное функционирование и развитие предприятий в долгосрочной перспективе; формирование организационной структуры управления, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей; создание информационного обеспечения, в соответствии с задачами и функциями управленческой деятельности. Основные функции контроллинга : учет, планирование, контроль, информационно-аналитическое обеспечение, специальные функции.

Тема 2.10.Основы формирования стратегических альянсов

Понятие стратегического альянса. Основные типы условий, влияющих на процесс формирования стратегических альянсов : стихийность развития окружающей среды; технологические изменения в различных элементах окружающей среды; возрастание вероятности финансовых рисков; влияние экономической конъюнктуры на большинстве рынков; необходимость реализации крупномасштабных проектов. Проблемы обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества. Снижение рисков при внедрении принципиально новых технологий в стратегических альянсах. Стратегические альянсы как сотрудничество фирм из различных отраслей экономики. Потенциальные возможности реализации крупномасштабных проектов в рамках стратегических альянсов. Основные формы стратегических альянсов. Альянсы равных партнеров (все участники альянса сильные или все участники альянса слабые). Смешанные альянсы (участники различной силы).

Тема 2.11.Управление стратегическими альянсами

Процесс управления стратегическими альянсами предусматривает : 1) управление альянсами для достижения конкурентоспособного преимущества; 2) определение и осознание компетентности и навыков фирмы;3) выбор партнеров с дополнительными навыками и рынками; 4) решение проблем кадрового обеспечения альянса; 5) осознание двойственной роли стратегических альянсов.

Достижение конкурентоспособного преимущества за счет использования опыта партнеров стратегического альянса. Закрепление специалистов на работу в совместных предприятиях стратегического альянса на длительный период.

Применение опыта успешного функционирования альянсов : доверительный характер отношений между партнерами по альянсу; заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный период времени; взаимозависимость партнеров по стратегическому альянсу; управляемость связей и контактов, возникающих внутри стратегического альянса; информированность партнеров альянса относительно планов и направлений своей деятельности; создание механизма поддержки функционирования стратегического альянса. Создание альянсов с целью обезвреживания потенциальных конкурентов. Разработка защитной стратегии.

№ п/п

№ раздела (темы)

Виды и содержание практической работы

ПЗ № 1.

Тема 1.3. Проблемы разработки стратегии развития предприятия

Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Стратегия предприятия. Стратегическое управление. Основные подходы к разработке стратегии развития предприятия. Корпоративное планирование как подход к разработке стратегии развития предприятия. Стратегический анализ - стратегический выбор -стратегические действия. Стратегическое планирование как прерогатива высшей администрации предприятия. Итеративное планирование. Основные функции высшей администрации предприятия по объединению частных стратегий в единую стратегию. Итеративный режим как механизм выработки окончательной стратегии предприятия. Интуитивное планирование. Установление высшим руководством глобальных целей и разработка мер по их достижению. Опыт и интуиция высшего руководства. Хаотическое планирование. Проблемы принятия решений при возникновении неожиданных изменений во внешней и внутренней среде предприятия.

ПЗ № 2.

Тема 1.5.Определение миссии и целей предприятия

Целеполагание как этап формирования стратегического плана развития предприятия. Целеполагание включает: определение миссии предприятия

и ценностей высшего руководства и установление целей развития предприятия. Миссия предприятия, как основа его экономической, социальной и управленческой «философии». Основные элементы миссии предприятия :1) базовые направления: по системе продукт/услуга; по системе покупатели/рынок; технологических усилий; 2) рост и прибыльность; 3) уровень и структура предпринимательства; 4) социальная ответственность. Внутренняя и внешняя системы ценностей топ-менеджеров. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия. Общие требования к целям : достижимость; гибкость; измеримость; стимулирование на достижение желаемого состояния; иерархичность построения целей; четкость формулировок. Качественные и количественные характеристики целей. Влияние организационной культуры на формирование целей стратегического планирования.

ПЗ № 3.

Тема 1.7.Формирование моделей стратегического выбора в зависимости от цикла развития предприятия

Формирование типовых стратегических решений в зависимости от цикла развития предприятия. Основные этапы стратегии роста: планирования; начальный; проникновения; ускоренного роста; переходный. Характеристики начальной стратегии, стратегии проникновения, стратегии ускоренного роста и переходного периода. Разработка стратегических альтернатив роста : интенсификации рынка; диверсификации; стратегических альянсов; внешнеэкономической деятельности. Реализация стратегической альтернативы интенсификации рынка за счет проникновения на рынок, развития рынка, географической экспансии. Стратегия стабилизации. Стабилизация путем проведения жесткой экономии. Осуществление структурных сдвигов в экономической и производственной деятельности путем накопления и в дальнейшем использования финансовых ресурсов. Стабилизация за счет реализации долговременной программы. Составление специального плана приобретений и поглощений. Ликвидация убыточных производств и ненужных при выпуске новой продукции. Стратегия выживания. Кризисная ситуация и применение чрезвычайных и нестандартных мер. Создание антикризисного комитета и жесткая централизация управления.

…

Тема 1.8.Сущность и основные типы корпоративных стратегий организации

Основные типы корпоративных стратегий : стра­тегии стабильности; стратегии роста; стратегии сокращения. Варианты альтернативной стратегии стабильности: защита положения на рынке, рационализация рынка, орга­низация рынка. Укрепление сбытовой сети как защита положения на рынке. Поддержание рационализации рынка путем реорганизации стратегических зон хозяйствования. Подходы к установлению правил конкурентной борьбы и заключение соглашений о создании картелей. Основные варианты стратегии роста — внутреннее развитие (интенсивный рост) и внешний рост. Поддержание интенсивного роста за счет выявления и использования скрытых внутренних резервов. Достижение внешний рост путем интеграционного участия в отраслевой производственной цепочке и освоения новых сфер бизнеса . Создание совместных предприятий, слияние и поглощения. Основные типы поглощений: вертикальные, горизонтальные, с целью расширения рынка. Организационные формы интеграции. Стратегии сокращения.

Тема 1.10.Разработка экологической стратегии

Экологические сферы деятельности предприятия : производство, товар, работники, сфера коммуникации. Проблемы учета и сокращения экологической нагрузки со стороны производства. Выбор материалов, оборудования и технологических процессов. Экологический жизненный цикл производимого товара. Проблемы снижения нагрузки на окружающую природную среду в течении цикла. Формирование ответственности работников участвующих в экологической деятельности. Обеспечение подготовки работников в сфере экологии и их мотивация. Развитие внутренних и внешних связей на предприятии для решения природоохранных проблем. Формирование инструментария по реализации экологической стратегии : нормативный; стратегический; оперативный. Разработка правил экологического поведения предприятия. Интегрирование экологических целей в систему стратегического управления. Разработка экологических индикаторов, характеризующих экологическую эффективность деятельности предприятия.

Тема 1.12.Разработка стратегии брендинга

Разработка стратегии позиционирования как процесс планирования создания торговой марки. Этапы разработки стратегии позиционирования: анализ оценки восприятия торговой марки потребителями; качественное исследование показателей марки; изучение конкурентов; анализ недостатков марки; опробование концепции. Основные подходы к разработке стратегии расширения торговой марки. Формирование у потребителей чувства лояльности к марке компании. Финансовая поддержка как одно из основных средств формирования лояльности к марке компании. Разработка стратегии товарной линии и марочных семейств. Особенности разработки стратегии мультимарок. Опыт использования сильного бренда для продвижения товаров на другие рынки. Разработка стратегии поддержания преимущества торговой марки. Основные направления расширения рынка: поиск новых рынков, охват новых рыночных сегментов, поиск новых сфер применения, повыше­ние интенсивности употребления марочного товара. Повышение конкурентоспособности торговой марки путем репозиционирования.

Разработка стратегии приобретения торговой марки. Основные преимущества при реализации данной стратегии..

Тема 1.14.Учет рисков в стратегическом управлении предприятием

Основные факторы, влияющие на появление рисковых ситуаций на предприятиях. Формирование системы управления рисками предприятия. Основные измерители риска: показатель чувствительности; вероятностные (статистические) величины. Применение показателя уровня риска в стратегическом планировании. Разработка классификации рисков для практической оценки их измерения. Определение рисков стратегических зон хозяйствования; внешней деловой окружающей среды; внутренних рисков; рисков проекта (продукта). Основные этапы анализа риска разрабатываемой стратегии : идентификация видов риска в рамках выбранной стратегической зоны хозяйствования; определение набора показателей, характеризующих риски; разработка нормативных (пороговых) значений для выбранного набора показателей, характеризующих риски стратегии; анализ факторов, влияющих на уровень определенного вида рисков; определение степени чувствительности данного бизнеса или разрабатываемой стратегии к воздействию определенного вида рисков. Основные методы управления рисками предприятий : уклонения от рисков; локализации рисков; диссинации рисков; компенсации рисков. Особенности применения на предприятиях методов оценки рисков: статистический; экспертных оценок; аналогий; аналитический.

Тема 2.3.Управление в условиях спонтанных изменений

Основные подходы на предприятиях к реагированию на спонтанные изменения. Использование принудительного метода проведения изменений. Повышение эффективности данного метода путем проведения предварительного опроса работников организации и оценки источников поддержки или сопротивления изменениям. Основные преимущества применения на предприятиях метода адаптивных изменений. Решение конфликтов в рамках использования метода адаптивных изменений. Реализация метода управления кризисной ситуацией в условиях нехватки времени реагирования на изменения внешней среды. Система мер реагирования в кризисной ситуации: применение предупредительных мер; выработка мер быстрого реагирования; разработка альтернативных вариантов реагирования. Применение метода управления сопротивлением. Последовательность действий в рамках метода управления сопротивлением: определение стратегических задач и оценка их срочности; проведение поведенческого анализа персонала; уменьшение сопротивления; формирование плана решения проблем; разработка модульного плана изменений. Характеристика модульной структуры планирования. Проблемы выбора последовательности модулей и принятия решений.

Тема 2.5.Разработка концепций инжиниринга и реинжиниринга

Инжиниринг и реинжиниринг как новые управленческие технологии. Основные типовые ситуации ориентирующие на применение инжиниринга: организация находится в состоянии глубокого кризиса; текущее положение компании признано удовлетворительным, но прогнозы на будущее неблагоприятны; организация стремится к быстрому отрыву от конкурентов. Реинжиниринг как процесс разработки и внедрения новой модели бизнеса. Основные этапы процесса реинжиниринга: формирование желаемого образа организа­ции, создание модели существующего (реального) бизнеса, разработ­ка модели нового бизнеса и его внедрение. Особенности третьего этапа процесса реинжиниринга : перепроектирование выбранных хозяйственных процессов; формирование новых функций персонала; создание информационной системы на основе аппаратных средств и программного обеспечения; тестирование модели нового бизнеса. Характеристика участников реинжиниринговой деятельности. Лидер проекта и его основные функции. Командная группа и ее основные задачи. Проблемы разработки инструментов реинжиниринга, обеспечения координации деятельности руководителей процессов, функционирования рабочих групп. Основные задачи и функции помощника лидера изменений, руководителей процессов, рабочих групп.

Тема 2.6.Управление в режиме реального времени

Особенности принятия оперативных и стратегических мер как реакций на изменения во внешней окружающей среде. Характеристика трех типов реакций на неожиданные изменения: реактивная; активная; плановая. Последовательно-параллельное решение оперативно-стратегических задач в рамках активного управления. Невозможность прогнозирования внешней среды в условиях активного управления. Значимость оперативных реакций при активном управлении. Реактивное управление как система преимущественно оперативных мер реагирования на изменения во внешней среде. Использование опыта прошлого по реагированию на изменения во внешней среде. Сокращение затрат на развитие персонала, проведение маркетинговых исследований, выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ как оперативные меры реагирования на изменения внешней среды. Характеристика управления, основанного на предвидении изменений. Использование основных методов прогнозирования для оценки долгосрочного развития экономики, социальной сферы и технологии. Обеспечение обоснованности стратегической реакции за счет: оценки состояния внешней среды в будущем; использования стратегических возможностей высшим руководством компании; повышение степени адаптивности компании; проведение кадровых перестановок, поиск лидеров.

Тема 2.8.Стратегический контроллинг на предприятии

Понятие стратегического контроллинга. Основные задачи стратегического контроллинга. Проблемы формирования специализированных подразделений, выполняющих функции стратегического контроллинга. Основные положения концепции стратегического контроллинга. Основные стадии стратегического контроля: формирование системы контролируемых стратегических параметров; проведение контрольной оценки; принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля. Создание на предприятии информационной системы, позволяющей определять основные тенденции развития внешней среды и организации в долгосрочной перспективе. Стратегический учет как один из основных источников информации в стратегическом контроллинге. Использование бальной и процентной оценки при составлении стратегических балансов и сопоставлении сфер деятельности предприятия.

Внутренние и внешние стратегические балансы. Значимость составления внутренних балансов для выявления узких мест на предприятиях. Проблемы сопоставления стратегических балансов предприятия и его конкурентов, оценки контролируемых параметров стратегического плана.

Тема 2.9. Оперативный контроллинг на предприятии

Понятие оперативного контроллинга. Основные различия между оперативным и стратегическим контроллингом. Налоговый и управленческий учеты. Управленческий учет как система поддержки процесса управления. Основные преимущества ведения управленческого учета: контроль за основными финансово-экономическими показателями деятельности предприятия: контроль за работой отдельных подразделений предприятия; контроль за выполнением плана; выработка приоритетных направлений деятельности предприятия. Оперативный контроллинг и развитие информационной системы на предприятии. Проблемы стимулирования сотрудников разрабатывающих и совершенствующих систему оперативного контроллинга на предприятии.

Тема 2.12.Определение жизненного цикла стратегического альянса

Понятие жизненного цикла стратегического альянса. Основные стадии развития стратегического альянса: «ухаживания», переговоров, запуска, обслуживания, окончания. Значимость стадии проведения переговоров. Проблемы заключения соглашения об образовании стратегического альянса. Возможности осуществления совместной деятельности партнеров на стадии запуска. Проблемы перехода к стадии окончания функционирования стратегического альянса минуя стадию обслуживания. Характеристика трех основных вариантов окончания стратегического альянса: изучение перспектив существования альянса с участием других партнеров; выход партнеров из стратегического альянса несмотря на положительные итоги его работы; выход партнеров из стратегического альянса из-за разногласий.