Приложение 3. Расчетная таблица по привлечению пожертвований

Специалисты по фандрайзингу придерживаются правила, которое говорит о том, что 10% частных пожертвований, собранных организацией в течение года, имеют потенциал составить 60% от общей суммы частных пожертвований, которую наметила для себя организация. Это правило можно представить следующим образом: 10% пожертвований = 60% от общей суммы частных пожертвований 20% пожертвований = 15-25% от общей суммы частных пожертвований 70% пожертвований = 15-25% от общей суммы частных пожертвований

Основываясь на данном правиле, расчетная таблица частных пожертвований для суммы, например, в 28 000 рублей выглядит следующим образом:

Размер пожертвования	Число пожертвований	Число потенциальных доноров, к которым должна обратиться организация	Подитог	Итого в сумме по каждой категории
2 000 рублей	8-9	16-18	16 800	16 800
100-500 рублей	12-56	24-112	5 600	22 400
10-50	112-560	224-1120	5 600	28 000

Вы можете попытаться определить собственный объем частных пожертвований, необходимый для вашей организации, и разработать для себя подобную таблицу, используя вышеприведенное правило.

Подобную таблицу можно использовать и для расчета средств из других источников финансирования, например, от бизнес структур. Таблица позволяет просчитать и наглядно продемонстрировать как необходимое количество и размер пожертвований, так и количество потенциальных доноров (которое обычно по крайней мере в 2 раза превышает количество реальных доноров), к которым должна обратиться организация. Таким образом, таблица является ценным инструментом в процессе планирования привлечения ресурсов.

Примечание: Данная таблица адаптирована из учебника по фандрайзингу Россо...

3. Для проведения анализа использовалась специальная анкета, адаптированная из курса по фандрайзингу, преподаватель Ивон Преша, New School University, USA. См. Приложение 1. назад

4. См. Приложение 2. Годовой план по привлечению ресурсов. назад

5. Giving USA Survey/2002 назад

6. См. Приложение 3. назад

ТЕМА: ВЫБОР ПРИОРИТЕТОВ. РОЛЬ РУКОВОДЯЩИХ ОРГАНОВ В ВЫРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ СРЕДСТВ.

Выбор приоритетов

В вашей организации провели стратегическое планирование, успешно справились с выбором основных направлений, приняли решение о том, какие проекты будут продолжены, свернуты и начаты, к кому из доноров можно обратиться. Наступило время выбрать приоритеты, решить с чего начать новую стратегию по привлечению средств в организацию.

Редко когда стратегическое планирование проводится с нуля, на пустом месте. Даже если вы недавно создали свою организацию, до стратегического планирования вы все равно вели какую-то деятельность, планировали проекты и, возможно, даже успели получить под ваши идеи какие-то ресурсы. Таким образом, мы не можем просто «вырвать страницу» из истории организации, стереть все, что было «до» и начать набело. Это не только не получится, но и может серьезно навредить при подобной попытке.

Мы должны взвешенно оценить наши шансы на успех. К примеру, в организации родилась замечательная идея, есть доноры, которые, в принципе, могут поддержать эту идею, есть человек, который берется ее осуществить … Проходит неделя, месяц, полгода … Израсходованы ресурсы из другого проекта — оборудование, расходные материалы, оплаченное время сотрудника, занимавшегося в рабочее время разработкой нового проекта … «а воз и ныне там». Знакомая для многих картина, не правда ли?

И происходит это регулярно потому, что в свое время не были четко определены приоритеты и не было принято четкое решение по каждому из имеющихся или потенциальных проектов.

Каждая из существующих или задуманных проектных идей в рамках выбранных стратегий должен быть трезво и взвешенно оценена. При этом не важно, кто выступает потенциальным донором — фонды, бизнес, власть или население.

Во-первых, важно правильно оценить, каковы приоритеты у каждой из этих групп. При этом, анализируя, например, приоритеты фондов, важно оценивать не только содержание идущих конкурсов (они могут быть и последними), но и как долго эти приоритеты поддерживались фондами в России (месяц, год, 10 лет), какие планы у ведущих доноров, определяющих политику и цели расходования основных потоков средств на существующем рынке фондов (например, у Агентств международного развития разных стран — USAID, SIDA,CIDA и пр.).

Во-вторых, не менее важно четко и адекватно оценить, насколько уникальна каждая проектная идея, насколько уникальны и эффективны методы решения проблемы, которые вы предполагаете использовать.

В соответствии с вышесказанным, каждый проект может и должен быть отнесен к одной из четырех категорий проектов (см. рис. 1):

• «дойные коровы»,

• «дохлые собаки»,

• «звезды»,

• «вопросительные знаки».

Идея уникальна	Звезды (проекты-шансы)	Вопросительные знаки (проекты-риски)
Идея не нова	Дойные коровы (проекты-кормильцы)	Дохлые собаки (проекты-неудачники)
	Приоритет у доноров высокий	Приоритет у доноров низкий/отсутствует

Рис. 1. Матрица «уникальность» — «приоритет» ¹

«Дойные коровы» — это проектные идеи, которые «кормят» или могут «кормить» вашу организацию еще очень долго. Именно за счет таких проектов организация имеет возможность разрабатывать новые идеи и запускать их. Это проекты, тема которых имеет высокую популярность среди доноров и будет популярна еще ближайшие 2-4 года. И даже если организация не может предложить уникальной технологии, а готова выполнить проект по накатанной колее, его могут поддержать с большей долей вероятности, так как тема популярна и все, что можно, уже придумано до нас. Около 5-7 лет назад такой темой были ресурсные центры, которые сегодня практически полностью перешли в категорию «дохлых собак». На 2002-2003 годы такой темой пока, например, остается «толерантность», а для местных сообществ — проблемы экологии и досуга молодежи.

«Дохлые собаки» — это проектные идеи, шанс получить финансирование на которые близок к нулю. Как правило, эта тема давно отработана и «набила оскомину» у кого только можно. Другой вариант, когда тема является настолько узкой и специфичной, что практически никому не интересна, включая местное сообщество. Если вы не можете предложить абсолютно новую и революционную методику работы по этой теме, которая никогда и нигде не апробировалась и позволит достичь хороших результатов, тогда ваш проект может перейти в категорию «вопросительных знаков». Вы можете рискнуть, но при этом велик шанс проиграть больше, чем будет выигрыш. Поскольку если эта тема не популярна среди доноров, то денег дадут мало и вряд ли дадут повторно. В любом случае, это проекты, которые чаще всего крадут ваше время и ресурсы.

«Звезды» — проектные идеи, которые могут стать впоследствии не только дойными коровами, но и могут принести вам популярность, как первопроходцам. Темы таких проектов еще только входят «в моду» либо становятся особо актуальными для местного сообщества вследствие изменившейся ситуации. Таким темами сегодня являются: неформальное образование взрослых, развитие идеи и внедрение моделей которого — основные приоритеты в политике финансирования Северных стран и США; фонды местных сообществ (community foundations) — как не повсеместная в России и недостаточно проработанная в плане методологии практика. Подобные «звездные» проектные идеи имеют достаточно высокие шансы на финансирование при условии того, что вы достаточно четко знаете, что и как нужно делать, готовы изобретать и ловить свой шанс.

«Вопросительные знаки» — проектные идеи, которые имеют некоторый шанс на успех, но у очень узкой категории потенциальных доноров. Это проекты-риски, которые многие организации реализуют, даже если на них не дают средств. На них обычно выкраивают отовсюду понемногу, поскольку это больше интересно организации (точнее, отдельным людям), чем внешнему окружению. Примером подобных проектных идей может служить идея реконструкции древних поселений. Подобная тема достаточно узка и требует большого количества затрат ресурсов для того, чтобы не только найти на нее ресурсы, но и реализовать саму идею. Кроме того, про эту тему нельзя сказать, что она поддерживается многими потенциальными донорами, налицо слишком узкая специфика.

Определив каждую из ваших проектных идей в свою категорию, вы должны будете принять волевое решение — что вы оставляете, а что «убиваете». Вернемся к примеру, приведенному в начале лекции. Проект, который пишется месяцами и «ворует» ресурсы у проектов-кормильцев. И сотрудник, который его бесконечно пишет. Как с ними быть? Как только мы относим подобный проект в одну из категорий, мы имеем право принять самое жесткое решение.

Однозначно, что такая идея не попадет в категорию «кормильцев», поскольку организация до сих пор на ее реализацию ничего не заработала. Если проектная идея попадает в категорию «дохлых собак», ее дружно «убивают» и на деятельность по привлечению ресурсов на нее за счет других проектов накладывается строгий запрет.

Если идея попадает в категорию «звезд» или «вопросительных знаков», то для разработчика-«охотника» определяется срок (например, месяц), в который он должен продемонстрировать существенный прогресс в привлечении ресурсов — получить письменное подтверждение от донора, составить и отправить заявку, получить ресурс. Для этого разработчику позволяется, например, использовать часть (!) рабочего времени и ресурсов для проработки идеи. Если в установленный срок намеченное не достигнуто, проектная идея «убивается», а разработчик лишается права разработки проектных идей на некоторый срок. Правда, с руководителями в такой ситуации сложнее.

Еще один важный момент при выборе приоритетов — определение целей привлечения средств. Цели, в рамках выбранных фандрайзинговых стратегий могут быть долгосрочными и краткосрочными. Долгосрочные цели переступают пределы нормального функционирования и задают направление движения. Уточняя цели фандрайзинга, необходимо руководствоваться следующими положениями:

• Давать точную формулировку, допускающую возможность измерения, количественного или качественного.

• Ограничивать количество целей (реально люди воспринимают 4-7 целей).

• Тем не менее, целей должно быть более одной. Неудачу в достижении одной можно компенсировать успешным достижением другой. Отсутствие альтернатив людям обычно не нравится.

• Помнить, что цели неизбежно сталкиваются между собой. Например, увеличение количества реализуемых проектов и снижение текучести кадров могут находиться в противоречии.

• Цели должны «подтягивать» деятельность к более высокому уровню, выше установленных норм, но не следует ожидать невозможного.

• Необходимо спроектировать эффективные системы обратной связи, чтобы члены организации знали конкретно, как они работают. По каждой цели следует определить ключевые сферы ответственности.

Понятие долгосрочных целей связано с окончанием определенных промежутков времени и подведением итогов (календарного года, финансового года). Долгосрочные цели обычно относятся к временным периодам от года и больше. Краткосрочные цели представляют собой определенные «вешки» или промежуточные шаги.

Краткосрочные — это задания, определяемые на полугодие, квартал или даже на месяц или неделю. Не столь важно, на какой период дается задание, важнее дать людям знать, что от них требуется.

Увязывание долгосрочных целей с тактическими действиями включает в себя определение того, что именно следует сделать, чтобы эти цели были достигнуты. Попросту говоря, это постановка задач, которые надлежит решать и выполнять, и определения того, как их надлежит связать или сгруппировать в систему действий.

Наконец, следует определить, как будут вовлечены в спроектированную систему действий люди. Без определения задач невозможно оценить, осуществима ли выбранная стратегия или нет. Задачи являются своеобразным индикатором реальности тех приоритетов, на которых остановило свой выбор руководство организации.

Роль руководящих органов в выработке стратегии привлечения средств

Фандрайзинг — это не только процесс привлечения ресурсов, но и, прежде всего, процесс принятия управленческих решений. Какую именно стратегию привлечения средств необходимо выбрать? Какие инструменты фандрайзинга следует применить к каждой стратегии? И, наконец, кто именно должен все это решить и выполнить? Вот только несколько аспектов, для которых требуется принятие управленческих решений. Соответственно, при выработке стратегии привлечения средств важнейшую роль играет руководство организации.

Следует отметить, что в фандрайзинге процесс принятия стратегических решений состоит из двух частей — правовой и функциональной.

Правовая основа принятия стратегических решений в фандрайзинге обычно заключается в определении легитимности дальнейших действий по привлечению средств. Другими словами, та или иная стратегия нуждается в юридическом закреплении решением высшего органа управления организации, так как, как правило, принятие стратегических решений относится к компетенции именно этих управленческих структур. Это может быть утверждение перспективных планов развития, программ организации, составной частью которых могут быть стратегии привлечения средств. На практике, небольшие гибкие организации редко придают значение подобным вопросам, опираясь больше на функциональную часть.

Функциональная часть ориентирована на принятие стратегических решений исполнительными органами управления, такими как Исполнительный Совет или руководитель организации. При этом выбор приоритетов в выработке фандрайзинговых стратегий осуществляется непосредственно руководством организации, а иногда просто руководителем единолично.

Некоммерческая организация может одновременно иметь несколько стратегий привлечения средств. Эти стратегии могут рассматриваться на разных уровнях. Например, с точки зрения общей стратегии развития, то есть исходя из совокупности направлений деятельности организации. Или, с точки зрения конкурентной стратегии, по отдельным направлениям деятельности. Перед руководством ставятся сложные задачи — выбрать реальные стратегии привлечения средств, зафиксировать то, что организация не будет делать, увидеть общие элементы сразу для нескольких стратегий.

Роль руководителя в выработке стратегии

Для решения названых задач необходимо понимать, что любая стратегия привлечения средств является гипотезой. Принимая управленческое решение, руководитель основывается на своем видении развития событий в будущем в соответствии с оценкой собственных возможностей управлять предстоящими изменениями.

В отечественной психологии выявлено пять типов принятия управленческих решений личностью, которые были разработаны Ю.Н. Кулюткиным еще в 70-х годах ². Применительно к фандрайзингу эту типологию можно представить в следующем виде:

1. Руководитель, принимающий решения уравновешенного типа

Рис. 1. Решения уравновешенного типа:

• руководитель легко и быстро выдвигает гипотезу,

• так же легко и быстро просчитывает последствия принимаемого решения.

Для таких руководителей в выборе стратегии основным критерием является ее реалистичность. Оценивая каждую гипотезу, они ориентируются на результаты ситуативного анализа, и учитывают различные возможности и угрозы, как внутри организации, так и за ее пределами. Они также внимательно следят за достижениями других организаций, соотнося их с собственными планами. При реализации стратегии они много внимания уделяют контролю и анализу изменения ситуации. Как правило, в организации, которой руководит уверенный руководитель, количество реализуемых проектов адекватно возможностям и потребностям организации.

2. Руководитель, принимающий решения импульсивного типа

Рис. 1.2 Решения импульсивного типа:

• руководитель легко и быстро выдвигает гипотезу, но

• не взвешивает в должной мере последствия принимаемого решения.

Для такого типа руководителей нет проблем с восприятием новых идей по привлечению средств. Для него важен процесс подхватывания идей и запуска новых проектов. Такой руководитель редко ориентируется на реальные потребности и возможности организации, включая собственные возможности управления новыми стратегиями. Ситуативный анализ и оценка опыта других организаций представляется для него рутинной работой, поэтому он мало ориентируется на них. Решения принимает импульсивно, по принципу — «главное ввязаться в бой, а дальше посмотрим».

3. Руководитель, принимающий решения инертного типа

Рис. 1.3 Решения инертного типа:

• у руководителя неуверенный поиск гипотез, так как слабо выражена способность генерировать идеи,

• постоянно проверяет и перепроверяет гипотезу, уточняя ее и последствия.

При выборе стратегии руководитель инертного типа затрудняется в принятии решений. Нерешительность и постоянное откладывание принятия управленческих решений приводит к тому, что организация долгое время не может найти хотя бы одну стратегию привлечения средств. Такой руководитель уделяет больше внимание анализу различных факторов, способных помешать достичь желаемого результата, чем формулированию стратегии. Даже если ему удается принять решение по какой-либо стратегии, чрезмерная осторожность не позволяет гибко реагировать на изменение ситуации и выбранная стратегия остается не реализованной, что усиливает эффект неправомерной экстраполяции, когда частные случаи переносятся на всю ситуацию в целом.

4. Руководитель, принимающий решения рискованного типа

Рис. 1.4. Решения рискованного типа:

• руководитель выдвигает гипотезы в надежде на их подтверждение на практике;

• если они не подтверждаются на практике, возникает самокритичность в оценке гипотез.

Такой руководитель надеется на успех выбранных стратегий независимо от результата проведенного ситуативного анализа и изменения внешних условий, в которых организация осуществляет свою деятельность. Организация, которой он руководит, постоянно пишет заявки в различные фонды и обращается к донорам, при этом мало уделяя внимания критериям, предъявляемым к заявителям либо требованиям и пожеланиям доноров. Постоянные отказы постепенно формируют мнение о собственной не способности убедить донора поддержать предлагаемые инициативы.

5. Руководитель, принимающий решения осторожного типа

Рис. 1.5. Решения осторожного типа:

• гипотеза руководителя предопределяется образом будущих последствий;

• критическая оценка гипотезы преобладает.

Критическая оценка ситуации постоянно подталкивает таких руководителей к поиску новых стратегий. Но, останавливаясь на какой-либо из стратегий, они подвергают ее тому же критическому анализу, что мешает принятию окончательного решения.

Руководители, принимающие управленческие решения импульсивного и рискованного типов, больше надеются на успех. Руководители, принимающие управленческие решения инертного и осторожного типов, больше опасаются неудач. В различных ситуациях могут проявляться разные типы управленческих решений.

Кроме того, при оценке вероятности рисков могут возникать следующие психологические ошибки:

• Эффект «знакомого образа» — хорошо запомнившееся событие или усиливает, или ослабляет вероятность риска («Тогда рискнули и выиграли конкурс!», «Вот рискнули в прошлый раз — и что из этого вышло?»);

• Эффект слухов — вероятность события кажется больше, если человек часто слышал об этом («Все организации, которые обращаются к этому донору получили отказ … И мы получим»);

• Эффект эгоцентризма — переоценивается свой собственный, личный опыт, который кажется критерием правильности в оценке рисков («Меня убеждает в этом, прежде всего, мой опыт»);

• Эффект идеализации — желаемое выдается за действительное под влиянием сильной привлекательности цели («За такие деньги мы можем сделать все, что угодно»);

• Эффект рулетки — когда после серии неудач в привлечении средств возникает вера в возможность выигрыша («Будем пробовать. Рано или поздно, мы все равно должны выиграть!»).

Для того, чтобы избежать проблем с принятием управленческих решений, руководителю следует в большей степени ориентироваться на мнение челнов коллегиальных органов управления организацией или на мнение команды, так как, принимаемые на такой основе решения, меньше подвергнуты субъективизму.

Роль коллегиальных органов управления в выработке стратегий привлечения средств

Коллегиальное обсуждение фандрайзинговых стратегий, может помочь руководителю сделать правильный выбор, поэтому следует ценить возможности команды. Команда обычно превосходит индивида, когда речь идет о выдвижении новых идей и способов их осуществления. Достигаемый в ходе обсуждения консенсус дает руководителю большую легитимность принимаемых решений и снижает риск возникновения конфликтов в будущем, если выбранная стратегия оказывается неудачной. Соответственно, ответственность за реализацию тех или иных стратегий также становится ответственностью коллективной.

Следует использовать возможности существующих в организации коллегиальных органов управления, к которым, прежде всего, относятся: высший орган управления (Общее Собрание, Конференция, Съезд и так далее), исполнительный орган (Исполнительный комитет, Совет и т.д.), а также Попечительский или Наблюдательный Советы. Последние могут существовать не во всех организациях, но их роль в фандрайзинге очень важна, так как они, как правило, состоят из представителей основных доноров организации или людей, обладающих необходимыми связями.

Зачастую, высший и исполнительный органы управления в некоммерческих организациях являются формальными структурами. Наличие таких органов требует российское законодательство и их деятельность носит обязательный характер. На практике, такие органы управления существуют, в лучшем случае, на бумаге, и состоят из людей, которые работают в организации в качестве непосредственных подчиненных руководителю, либо совсем не участвуют в деятельности организации. Соответственно, в первом случае, налицо конфликт интересов, а во втором — оперирование «мертвыми душами». С точки зрения руководителя, такая формализация может показаться гибкостью в принятии решений. Но со временем руководитель рискует потерять авторитет среди подчиненных и даже единомышленников, так как никто не захочет жить и работать по двойным стандартам или исполнять волюнтаристские решения.

Поэтому если руководитель является стержнем организации, от решения которого зависят направления ее деятельности, то ему следует сделать все, чтобы формальные органы управления стали активными в процессе принятия управленческих решений. Это, прежде всего, относится к исполнительным органам управления, так как их члены больше вовлечены в каждодневную работу организации.

Попечительские или Наблюдательные Советы, хотя еще и не являются распространенными формами управления в российских некоммерческих организациях, тем не менее, их роль, с точки зрения фандрайзинга, недооценена. Формирование таких Советов на сегодняшний день затрудненно по нескольким причинам.

Во-первых, они должны быть реальными структурами организации, то есть их члены должны разделять ценности, провозглашаемые организацией, а также реально оказывать ей поддержку (например, ресурсами, связями и так далее). Попечительский Совет, это, прежде всего, Совет единомышленников и друзей организации, чем просто формальный орган, дающий организации некоторый статус.

Во-вторых, решения подобных Советов, де-юре, носят рекомендательный характер, а де-факто — от исполнения или неисполнения их решений зависит дальнейшее развитие и финансирование организации. Соответственно, руководству организации постоянно следует прилагать дипломатические усилия, чтобы решения Попечительских и Наблюдательных Советов соответствовали реальным запросам организации и видению ее руководства на базовые представления о развитии организации.

В случае удачного построения работы таких Советов организация получает постоянный дополнительный ресурс для реализации идей и достижения поставленных целей. Попечительские и Наблюдательные Советы, кроме того, могут являться еще и контрольно-ревизионным органом организации. Они могут финансировать проведение независимого финансового и программного аудита организации, что позволяет организации оперировать полученными результатами и вовлекать в деятельность организации новых доноров. Следует помнить, что прозрачность и понятность расходования полученных ресурсов является дополнительным преимуществом в фандрайзинге.

Подбирая кандидатов в члены Попечительских или Наблюдательных Советов, следует помнить о том, какой статус в местном сообществе имеют потенциальные кандидаты. Как правило, это могут быть представители местного бизнеса и органов власти, которые непосредственно принимают решения о поддержке организации теми или иными ресурсами. В противном случае придется тратить дополнительные усилия и время на согласование с руководством организации, представитель которой дал определенные обещания.

Следует помнить, что в подобных Советах также могут принимать участие люди, которые не имеют возможности поддержать организацию материальными ресурсами, но зато имеют вес в обществе или среди других членов Совета. К ним могут относиться деятели культуры и искусства, почетные жители города, представители других НКО и так далее. Эти люди могут быть хорошими переговорщиками, добровольными фандрайзерами организации. Опираясь на свой статус среди значимого для некоммерческой организации окружения, они могут убедить различных доноров поддержать ее ресурсами. Таким образом, они выступают гарантами того, что организация способна реализовать те идеи, которые она провозглашает, привлекая средства.

В заключение следует отметить, что независимо от того, каким образом в организации принимаются стратегические решения, ответственность за финансовую устойчивость и развитие организации всегда несут руководящие органы. Члены организации или ее сотрудники, в свою очередь, должны принимать участие в определении наиболее перспективных направлений и иметь четкое представление о планах и планируемых результатах, чтобы правильно оценить свое место в организации и тот вклад, который они могут внести в это развитие.

27. Матрица разработана автором лекции на основе матрицы «рост-доля» Boston Consulting Group. назад

28. Кулюткин Ю.Н., «Эвристические методы в структуре решений», — М.: Педагогика, 1970. назад

ТЕМА: ПЛАНИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ СРЕДСТВ.

Анализ ресурсов и организационных возможностей НКО.

Планирование бюджета деятельности по привлечению средств должно начинаться с анализа ресурсов и организационных возможностей НКО (имеющиеся внутренние ресурсы, имидж, социальная поддержка, технологии и пр.).

Для любой организации, чтобы решать стоящие перед ней задачи, важно быть финансово состоятельной. Это значит:

• Быть способной оплатить текущие расходы из текущих доходов.

• Быть способной оплатить будущие расходы из будущих доходов.

• Быть способной оплачивать приобретение (обновление) основных средств (оборудования, помещение...)

• Быть способной покрыть непредвиденные расходы.

Для этого необходимо обеспечить постоянное поступление необходимого количества ресурсов. При этом стоит отметить, что НКО может оставаться состоятельной, даже если она будет получать необходимые ресурсы в неденежной форме.

Учитывая необходимость использования эффективных и продуктивных методов, фандрайзинг, как уже говорилось в предыдущих лекциях, предполагает определенную стратегию, тактику, методологию. Деятельность по фандрайзингу является продолжением стратегии и тактики организации по планированию и управлению.

Планирование деятельности по привлечению средств в организацию начинается с анализа имеющихся и недостающих ресурсов для реализации проектов некоммерческой организации. Как уже известно из предыдущих курсов, ресурсы подразделяются на внутренние (те, что уже имеются у организации) и привлекаемые (мобилизуемые, восполняющие дефицит).

В таблице приведены возможные виды ресурсов.

ВИДЫ РЕСУРСОВ

Группа ресурсов	Виды ресурсов	Имеется	Требуется
ДЕНЬГИ
ТОВАРЫ
ЛЮДИ	А) ВНУТРЕННИЕ РЕСУРСЫ: • Экономия • совместные расходы (с другими организациями, программами внутри одной НГО) Б) ЧЛЕНСКИЕ ВЗНОСЫ В) ЗАРАБОТАННЫЕ СРЕДСТВА: • плата за услуги НГО (деятельность, связанная с уставными целями) • выполнение государственного (муниципального) социального заказа • доходы от инвестиций и прочие внереализационные доходы • доходы от собственной деятельности, не связанной с уставными целями) Г) СБОР ЧАСТНЫХ ПОЖЕРТВОВАНИЙ Д) ГРАНТЫ Е) СПЕЦИАЛЬНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ (МАРАФОНЫ, АУКЦИОНЫ...) Ж) ЗАПЛАНИРОВАННЫЕ ПОЖЕРТВОВАНИЯ (НАСЛЕДСТВО...) З) ИНВЕСТИЦИИ И КРЕДИТЫ И) ПОЖЕРТВОВАНИЯ КАПИТАЛОВ, ПРИНОСЯЩИХ ДОХОД
УСЛУГИ	А) ПОДЕРЖАННЫЕ / НЕЛИКВИДЫ / ОСТАТКИ Б) НОВЫЕ ТОВАРЫ / ПРОДУКЦИЯ: • со скидкой • бесплатно • бартер (за рекламу/демонстрацию этих товаров, другие услуги) В) ЗАЕМНЫЕ Г) СОВМЕСТНО С ДРУГИМИ НГО ПРИОБРЕТЕННЫЕ / ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ
ИНФОРМАЦИЯ	А) ПРАВЛЕНИЕ, СОВЕТ Б) ЧЛЕНЫ ОРГАНИЗАЦИИ В) ДОБРОВОЛЬЦЫ Г) ПРИВЛЕЧЕННЫЕ РАБОТНИКИ Д) ШТАТНЫЕ РАБОТНИКИ Е) КОНСУЛЬТАНТЫ, НАПРАВЛЕННЫЕ ОРГАНАМИ ВЛАСТИ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ СТРУКТУРАМИ
ПОМЕЩЕНИЯ	А) БЕСПЛАТНЫЕ ИЛИ ЛЬГОТНЫЕ Б) СОВМЕСТНАЯ (С ДРУГИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ) ОПЛАТА УСЛУГ В) БАРТЕРНЫЕ УСЛУГИ
СВЯЗИ, ВЛИЯНИЕ
ОБОРУДОВАНИЕ

Поэтому следует рассмотреть все возможные привлекательные моменты, которые имеются в организации.

Продуктом является и сама некоммерческая организация, поэтому тщательный анализ сильных и слабых сторон является необходимым этапом деятельности по привлечению средств на этапе разработки стратегии.

Анализ внутренних условий основан на миссии и основополагающих ценностях. Важно проанализировать регулирующие установления (устав, положения и т.д.); финансовые, материальные, человеческие ресурсы; управление организацией (структура организации и механизмы принятия решений, контроль и т.д.); взаимоотношения с внешней средой; результаты деятельности организации (ее достижения или провалы); используемые подходы к решению проблем. Этот анализ описывает основные сильные стороны организации, которые необходимо укреплять и развивать в будущем (например, хорошие отношения с некоторыми фирмами, местной властью, умение писать заявки на гранты, организовывать освещение своей деятельности в прессе...). Необходимо оценить и ее слабые стороны (например, отсутствие собственного помещения и опытных сотрудников, мало добровольцев...), с которыми необходимо справиться или постараться свести к минимуму их негативное влияние на деятельность организации.

Сильные стороны организации являются ее “товарными качествами”, позволяющими успешнее привлекать ресурсы.

ЭКОНОМНОСТЬ И РАЧИТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Они демонстрируются как эффективностью использования средств (на какую сумму вы оказываете услуг в расчете на каждый вложенный рубль), так и расходами на административные нужды, а также на фандрайзинговые мероприятия.

ИЗВЕСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Насколько хорошо знают о Вас в обществе, в частности те, к кому Вы обращаетесь за поддержкой? Кого хорошо знают, того охотнее поддержат.

ПОПУЛЯРНОСТЬ ЕЕ ИДЕЙ, ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ ДРУГИХ (ЛИЦ, ОРГАНИЗАЦИЙ, ОБЩЕСТВЕННОСТИ)

Если Ваши идеи популярны в обществе, если они находят поддержку у представителей бизнеса, общественности, органов власти, то Вы сможете легче “продать” Вашу организацию. Наличие поддержки указывает на то, что, возможно, организация стоящая.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ

Значительный бюджет НКО вселяет в потенциальных дарителей уверенность, что она является солидным учреждением и не прекратит своей деятельности. Но для НКО важна также устойчивость благодаря притоку нефинансовых ресурсов, в первую очередь - человеческих!

ИМИДЖ

Эффективная работа по созданию положительного имиджа организации и обеспечению ее широкой известности безусловно будет содействовать более эффективному привлечению источников финансирования.

Прежде, чем обратиться в какую-то структуру, которая может оказать помощь, организация должна сформулировать, в какой именно внешней помощи она нуждается. Для этого необходимо на основании анализа имеющейся проблемы предложить конкретные действия по ее решению. При этом как раз и выяснится, какие из этих действий нуждаются в поддержке и в какой.

Фандрайзинг - это "продажа" вашего продукта (услуги, проекта, программы, идеи, самой организации) потенциальному благотворителю, грантодателю. Но многие люди недостаточно понимают важность демонстрации ценности их проектов и их привлекательности для благотворителей.

Планирование бюджета деятельности по привлечению средств.

В комплексе, процесс бюджетирования должен обеспечить эффективный инструмент планирования, контроля, оценки результатов деятельности, информационного обмена и координации деятельности по привлечению средств. При подготовке бюджета фандрайзинга должны учитываться макроэкономические тенденции развития экономики, налоговая политика на текущий год, банковские программы, определяющие динамику развития основных ставок привлечения и размещения ресурсов. Как правило, бюджет деятельности по привлечению средств составляется сроком на один год с поквартальной разбивкой. Однако, в настоящее время, при нестабильности финансовой, экономической и политической ситуации, когда перед организациями особенно остро встают вопросы поддержания ликвидности и восстановления платежеспособности, инструмент бюджетирования целесообразно использовать для решения стоящих перед НКО краткосрочных задач. В этой связи оптимальный срок для составления текущего бюджета - один месяц. Кроме того, инструмент бюджетирования может быть положен в основу разработки и реализации плана финансового оздоровления организации.

Таким образом, технология бюджетирования может использоваться как для разработки статичного бюджета, так и гибкого, оперативного, что позволяет делать прогноз на короткий промежуток времени и вырабатывать стратегию действий в зависимости от изменения внешних условий функционирования некоммерческой организации.

При построении системы бюджетирования необходимо регулярно осуществлять анализ прошлых и текущих тенденций и условий привлечения средств, которые могут повлиять на реальность прогноза. Необходимо создавать различные сценарии прогнозов на основе изменяемых показателей (профинансированные заявки, полученные проценты по депозитам, объем пожертвований от частных лиц, от бизнес структур в сравнении с усилиями, затраченными на поиск данного финансирования и др.), а также анализировать их воздействие на стратегические цели и задачи некоммерческой организации.

Построение системы бюджетирования деятельности по привлечению средств - это комплексная увязка непосредственно бюджета, прогнозного баланса, отчета о движении денежных средств, а также плана мероприятий (календарного плана), с помощью чего достигается динамичность предлагаемой модели. Любые изменения в одном из этих отчетов приводят к соответствующему изменению в других.

Полезно делать долгосрочный бюджет с поправкой на инфляцию на 3-5 лет. Это позволит планировать вперед и получать деньги к нужному сроку, так как большинство методов фандрайзинга требуют больших временных затрат.

Кому нужен бюджет:

• высшему органу организации - для контроля за расходованием;

• исполнительным органам - для успешного планирования и руководства деятельностью;

• потенциальным спонсорам, дарителям, грантодателям - для оценки предлагаемых программ.

Бюджет - план действий (в основном - по расходованию ресурсов во времени), демонстрирующий, что организация хочет выполнить за данный период и как имеющиеся ресурсы будут распределены для выполнения задач.

Ключом к оптимальности в части приемов и общих решений по бюджету деятельности по привлечению средств является расчет предельной продуктивности (объема дополнительных пожертвований, сделанных благодаря дополнительным расходам на обращение за пожертвованиями), а не средней продуктивности (общего объема пожертвований, деленного на общий объем расходов). Многие профессионалы фандрайзинга интуитивно предпочитают использовать показатель средней продуктивности при планировании кампаний. Эта интуиция приводит к ошибкам. Так, если вы столкнулись с необходимостью выбрать между затратами в 1 доллар для сбора 2 долларов или затратами в размере 10 тыс. долл. для сбора 15 тыс. долл., то интуиция, основанная на понятии средней производительности, может потребовать выбрать первый вариант: рентабельность в 200% представляется более привлекательной, чем 150%. Тем не менее, второй вариант дает 5 000 долл. чистых поступлений, что гораздо лучше чистых поступлений в первом варианте (1 доллар).

Процесс фандрайзинга интересует довольно многих – доноров (существующих и потенциальных), совет директоров, сотрудников организации, внешнего консультанта по фандрайзингу, - и эти люди нередко определяют успех по-разному. Если единственная цель кампании - это получение денег, то фандрайзинг является оптимальным, если сумма чистых поступлений (разница между полученными пожертвованиями и расходами на обращение за просьбой о пожертвованиях) как можно больше. Эта разница дает ресурсы для выполнения миссии организации, а выполнение миссии требует максимальных ресурсов. Когда цели кампании более многосторонни и включают защиту интересов определенной группы, просветительскую деятельность или привлечение новых членов и добровольцев, то оптимальный фандрайзинг заключается уже не максимизации чистых поступлений от кампании.

С точки зрения самой некоммерческой организации деятельность по привлечению средств может быть оптимальной, и все же общие расходы на нее могут представляться чрезмерными с точки зрения общества. Когда одна организация расширяет масштабы кампании, ее конкурентам приходится увеличивать расходы просто для того, чтобы удержаться на плаву. Крайний случай – конкурирующие кампании могут уничтожить друг друга, вместо того, чтобы увеличить общий фонд пожертвований. Этот внешний эффект фандрайзинга может оправдывать проведение согласованных кампаний или введение государственного регулирования в той или иной форме.

Оптимальность в применении различных методов. Сколько бы средств ни отвела некоммерческая организация на фандрайзинг, она хочет получить максимальную отдачу на вложенные деньги. Деньги можно потратить на финансирование различных приемов – таких, как прямая рассылка, рекламная кампания в СМИ, телемаркетинг. Некоторые из них более продуктивны, чем другие. Я покажу, как распределять выделенные средства между этими приемами.

Сначала рассмотрим простейшую ситуацию, в которой можно использовать только два приема – работу со СМИ и телемаркетинг; их можно применять по отдельности или в любых сочетаниях. Все пожертвования поступают в денежной форме, и отдача происходит сразу же, т.е. кампания текущего года не влияет на пожертвования в рамках кампаний других лет.

Выраженная в цифрах средняя производительность не поможет принять решение. Утверждение, будто некоммерческая организация может увеличить чистую отдачу путем увеличения доли средств своего бюджета, затраченных на финансирование высокопродуктивных приемов, является, в целом, неверным. Прямое значение имеет предельная продуктивность, поэтому мы определим предельный выраженный в форме пожертвования результат того или иного приема (ППРП) как дополнительные пожертвования, ожидаемые в случае увеличения расходов на финансирование этого приема на 1 доллар по отношению к исходному уровню, при сохранении финансирования других приемов без изменения. Обозначения ППРП_СМИ и ППРП_тм, используются для обозначения предельного выраженного в форме пожертвования результата от работы со СМИ и от телемаркетинга.

ППРП_СМИ зависит от уровня расходов на работу со СМИ – стоимость расходования еще одного доллара, когда вы уже потратили 1 000 долларов, обычно отличается от стоимости расходования еще одного доллара, когда вы потратили миллион долларов. Обычно ППРП относительно высок для первых расходов, затем его уровень снижается, хотя точный темп снижения зависит от используемого приема и от уровня конкуренции. Между приемами может существовать взаимодействие. Так, ППРП_СМИ может зависеть от уровня расходов не только на работу со СМИ, но и на телемаркетинг. Если расходы на телемаркетинг высоки, то тысячный потраченный на работу со СМИ доллар может принести очень небольшую сумму дополнительных пожертвований. Если расходы на телемаркетинг низки, то тысячный потраченный на работу со СМИ доллар может оказаться более продуктивным.

Правило оптимального решения простое: распределяйте свой бюджет на фандрейзинг таким образом, чтобы он был израсходован целиком и при этом ППРП_СМИ был бы равен ППРП_тм. Причина заключается в том, что, если предельные результаты не равны, вы сможете потратить одну и ту же сумму и все же увеличить общий объем пожертвований. Предположим, у вас имелось на расходы 1 000 долларов, и вы сначала решили 500 из них потратить на работу со СМИ, а 500 – на телемаркетинг. Теперь предположим, 501-й потраченный на СМИ доллар принес 4 доллара пожертвований (т.о., ППРП_СМИ = $4), а 500-й потраченный на телемаркетинг доллар принес один дополнительный доллар (ППРП_тм = $1). Предельные выраженные в форме пожертвования результаты не одинаковы, и перераспределение средств в пользу СМИ (т.е. расходование 501 долл. на СМИ и 499 долл. на телемаркетинг) сначала приведет к увеличению пожертвований на 4 долл., затем к падению на 1 долл.; чистое увеличение составит 3 долл. Каждый раз, когда ППРП не равны, аналогичное перераспределение увеличит чистые пожертвования, поэтому нужно продолжать перераспределение до тех пор, пока не будет достигнуты равные отдачи.

В некоторых случаях прием просто не стоит того, чтобы его использовать. Логика правила оптимизации распространяется и на эти случаи. Например, если ППРП_СМИ превышал ППРП_тм для каждого варианта распределения бюджетных средств, то логика данного правила требует прогрессивного перераспределения расходов в пользу работы со СМИ до тех пор, пока расходы на телемаркетинг не сократятся до нуля.

Это правило легко распространяется на случаи, в которых могут быть использованы три или более приемов. Средства бюджета нужно распределять таким образом, чтобы ППРП были одинаковы для всех приемов, использование которых целесообразно, и чтобы ППРП от первого доллара, потраченного на приемы, использование которых нецелесообразно, был ниже, чем обычный ППРП от приемов, которые используются.

Данное правило можно также распространить на те случаи, когда цель ставится не в денежном выражении. Кампании могут осуществлять благотворительную миссию непосредственно – она будет побочным эффектом фандрайзинга. Например, фандрайзинг на политические цели может одновременно повысить рейтинг кандидата, а кампании в пользу организации «Матери против пьяных водителей» - предупредить общественность об опасностях вождения в нетрезвом состоянии. Другая цель, выраженная не в деньгах – привлечение добровольцев, и кампании фандрайзинга нередко ее достигают. В этих случаях нужно выразить «побочный эффект» кампании в денежном эквиваленте, затем рассчитать ППРП на основе полученных пожертвований с учетом поправки. Например, если расходование дополнительного доллара на финансирование какого-либо приема фандрейзинга дает 1 долл. в форме денежных пожертвований плюс дополнительных добровольцев, которые «стоят» 2 долл., то ППРП от данного приема составляет 3 долл.

Здесь нужно сделать одно предупреждение. Концептуально подходящий денежный эквивалент побочных эффектов – это сумма денег, от которой организация с готовностью откажется для получения побочного эффекта. Эта сумма не обязательно должна быть равна затратам на такие же услуги, приобретаемые непосредственно – она будет ниже. Например, последний доллар, потраченный на обращение с просьбой о пожертвовании может в качестве побочного эффекта обеспечить дополнительно один час добровольного труда. Для прямого приобретения этого часа может оказаться необходимым платить работнику 10 долл. в час, а за эту цену работника, возможно, не стоит и нанимать. Если некоммерческая организация готова платить 3 долл. в час для получения услуги, эквивалентной той, которую оказывает доброволец, то именно эта готовность платить, а не рыночная оплата труда, должна быть использована при расчете пожертвований с учетом поправки.

Наконец, рассмотрим отсроченные эффекты. Многие приемы целесообразно использовать потому, что они являются скорее инвестициями в будущее, чем продуктивной деятельностью в настоящий момент. Например, прямая рассылка может в течение первого года дать всего несколько пожертвований, потому что сеть нужно забрасывать широко. Но в результате этих «непроизводительных» расходов можно сократить перечень адресов рассылки таким образом, чтобы все последующие кампании были более продуктивными. Существуют и другие причины отсроченных эффектов. У бывшего студента [того или иного колледжа], к которому обратились с просьбой о пожертвовании в нынешнем году, может сформироваться привычка делать пожертвования, и к нему уже не нужно будет обращаться в дальнейшем; донор может растянуть пожертвование на некоторое время для целей налогообложения или ради собственного удобства. В этих случаях ожидаемые в будущем отдачи нужно перевести в эквивалентную текущую стоимость, используя для этого прием, известный под названием дисконтирования (подробно с ним можно ознакомиться в любом учебнике финансов). После этого дисконтированную будущую отдачу можно сложить с текущими пожертвованиями и получить «пожертвования с учетом поправки.» Затем по «пожертвованиям с учетом поправки» можно рассчитать ППРП, в котором будут соответствующим образом учтены все отсроченные эффекты.

Оптимальный общий объем бюджетов на финансирование обращений с просьбой о пожертвовании. Описанные выше правила можно использовать для определения наилучшего способа распределения общих средств бюджета. Отсюда мы можем получить «функцию доходов в форме пожертвований,» которая показывает максимальную величину пожертвований (с поправками) для каждого возможного уровня общих расходов. Форма и свойства этой зависимости позволит нам рассчитать наилучший бюджет, поэтому имеет смысл рассмотреть эти свойства более подробно.

Как правило, некоторые пожертвования поступают в фирму даже тогда, когда расходы на фандрейзинг равны нулю (это происходит благодаря репутации организации и устной рекламе), однако пожертвования возрастут при увеличении бюджета на финансирование обращений с просьбой о пожертвованиях. Как и в предыдущем случае, ключевым фактором является предельная производительность. Определим предельный выраженный в форме пожертвования результат фандрейзинга (ППРФ) как дополнительные пожертвования (с учетом поправки), которые поступят, если на все обращения с просьбой о пожертвовании будет израсходован еще один доллар. Первые несколько долларов, истраченные на кампанию, не очень продуктивны из-за большого объема начальных издержек. Таким образом, для маленьких бюджетов на фандрейзинг ППРФ представляет собой небольшую положительную величину. После начала кампании можно получить дополнительные средства на финансирование обращений за пожертвованиями, так что ППРФ возрастает. После определенного уровня фонд пожертвований наполняется, и дальнейшие обращения к донорам приносят мало дополнительных средств. Поэтому ППРФ падает и может даже выражаться отрицательной величиной (если доноров так оскорбило чрезмерное приставание, что они придерживают пожертвования, которые сделали бы в противном случае).

Когда функция доходов имеет такую форму, то действует простое правило: оптимальный бюджет – это такой бюджет, результатом которого является ППРФ равный 1 долл. Логика также проста. Если при текущем бюджете ППРФ=5 долл., то, затрачивая дополнительный доллар, мы увеличиваем пожертвования на 5 долл., чтобы получить чистую отдачу 4 долл. Как только ППРФ превышает 1 долл., увеличение бюджета на финансирование обращений с просьбой о пожертвовании более чем окупится, поэтому нужно увеличивать бюджет до тех пор, пока не начнется уменьшение отдачи и ППРФ не упадет до 1 долл.

У этого правила имеются два технических ограничения, о которых стоит помнить. Во-первых, может оказаться так, что будут существовать два принципиально различных бюджета, но они оба приведут к получению ППРФ=1 долл. Такой ППРФ может быть получен в результате очень маленьких кампаний, так как они в основном покрывают затраты на подготовительные операции; после полного финансирования этих затрат ППРФ поднимается выше 1 долл. При значительно более крупном бюджете начинается уменьшение отдачи, и ППРФ падает до прежнего уровня в 1 долл. В данном случае нас ведет логика правила: маленький бюджет не является оптимальным, так как увеличение суммы более чем на 1 долл. на финансирование обращений с просьбой о пожертвовании более чем окупит себя. Оптимальным является более крупный бюджет: после того, как снижение отдачи установилось на этом уровне, никакое увеличение бюджета на обращение с просьбой о пожертвованиях не сможет окупиться. Во-вторых, в редких случаях чистая отдача от нулевого бюджета может превышать чистую отдачу от бюджета, обеспечивающего ППРФ = 1 долл. Это происходит при наличии устойчивой репутации организации и при очень больших затратах на обращения с просьбой о пожертвовании. Проводить кампании в таких случаях нужно не раньше чем известность кампании несколько ослабнет.

У организации может быть значительна доля расходов на фандрайзинг, но для каждого отдельного донора важно то, какую дополнительную работу можно проделать, если его пожертвование прибавить к пожертвованиям других. В этом плане можно выделить три ситуации.

Во-первых, организация-получатель может не отреагировать на получение дополнительного пожертвования, оставить бюджет на финансирование обращений за пожертвованиями неизменным и израсходовать пожертвование на оказание услуг. В этом случае 100% предельных (дополнительных) пожертвований тратятся на оказание услуг, независимо от доли расходов на фандрайзинг. Добавив данное пожертвование к другим, организация уменьшает долю расходов на фандрайзинг, но ключевым фактором является увеличение расходов на оказание услуг.

Во-вторых, получатель может отреагировать на поступление дополнительного пожертвования тем, что сократит запланированные расходы на финансирование обращений с просьбой о пожертвованиях (допустим, он решит, что для достижения целей программы ему не нужно тратить так много денег.). Таким образом, на дополнительный доллар пожертвований можно купить больше, чем на доллар, выделенный на расходы на финансирование услуг, независимо от доли расходов на фандрайзинг.

Наконец, организация-получатель может отреагировать на дополнительное пожертвование тем, что увеличит бюджет на фандрайзинг (скажем, для поддержания доли этих расходов на постоянном уровне). В этом случае каждый дополнительный доллар будет отчасти изъят из расходов на оказание услуг, что может вызвать неудовольствие некоторых доноров. Однако нужно учитывать эффект стимулированного фандрайзинга. Если до вашего пожертвования бюджет организации был таков, что обеспечивал ППРФ больше 1 долл., то направленные на финансирование фандрайзинга деньги более чем окупаются, а результатом предельных пожертвований является более чем соответствующее увеличение услуг. Доноры должны быть недовольны только в том случае, когда до внесения ими пожертвований ППРФ был меньше 1 долл.

Первый случай (бюджеты на фандрайзинг не корректируются с учетом дополнительных пожертвований) является, вероятно, наиболее распространенным, так как возникает тогда, когда организация следует приведенным выше в данной главе советам. Все такие организации в равной степени привлекательны для донора, независимо от относительной величины доли их расходов на фандрайзинг. Во втором и третьем случаях некоторые организации более привлекательны, но стоимость любой конкретной организации в целом не связана с величиной доли этих расходов, поэтому доноры должны не обращать на нее внимания.

Разные организации пользуются разными стандартами бухгалтерского учета. Расходы, которые одна некоммерческая организация учитывает как административные, другая может классифицировать как фандрайзинг, а третья - как расходы по программе. В некоторых случаях различия отражают подлинную неопределенность в отношении того, какой метод бухгалтерского учета является подходящим (например, если целью организации является защита интересов определенной группы, то непонятно, следует ли расходы отнести на фандрайзинг или включить в расходы по программе). В других случаях различия отражают стремление отдела по связям с общественностью минимизировать явные расходы на фандрайзинг.

Статистики показали, что, когда справочные переменные (расходы на фандрайзинг) плохо определены в количественном отношении, то погрешность в оценках их воздействия обычно имеет тенденцию стремиться к нулю. Таким образом, истинное значение ППРФ, возможно, выше указанных в данной главе, и вывод о том, что большинство некоммерческих организаций тратят на фандрайзинг слишком мало, подтверждается.

Модель индивидуальных воздействий уменьшает влияние погрешностей, вызванных проблемами бухгалтерского учета. Аналогичным образом, в некоторых исследованиях поперечного среза организации почти не должно возникать проблем, так как все отделения общенациональной организации, вероятнее всего, используют одни и те же стандарты бухгалтерского учета.

Более сложной является другая разновидность проблемы, связанной с бухгалтерским учетом. Наше правило принятия решений требует, чтобы для расчета ППРФ мы использовали пожертвования с учетом поправки, но мы чаще всего можем определить только фактические пожертвования. Если результатом фандрайзинга является увеличение числа добровольцев или выполнение миссии организации в качестве побочного эффекта, то может возникнуть значительная погрешность. Кампания, которая казалась чрезмерной при использовании оценок фактических пожертвований, может быть идеальной, если использовать надлежащие количественные показатели. Ни в одном из существующих исследований не делается попытка решить эту проблему.

Одно дело - дать оценку ППРФ для определения того, тратит ли организация на фандрайзинг слишком много или слишком мало. Для расчета точного оптимального уровня фандрайзинга необходимо знать форму всей функции доходов, чтобы определить, сколько нужно истратить для получения ППРФ равного 1 долл.

Хотя оценка функций доходов, необходимых для расчета оптимального бюджета, не является невозможной, сделать ее трудно. Тем не менее, правила оптимальности дают полезные результаты и без применения статистического анализа. Профессионалы фандрайзинга могут (и должны) использовать собственный опыт для определения того, что «работает», а что нет. Тогда правила оптимизации помогут им понять, как применять этот опыт: методы, хорошо подходящие для средних величин, не будут годиться для предельных, а оптимальность требует от аналитика рассмотрения предельных поступлений от дополнительного увеличения бюджета.

Существует относительно простой метод получения оценок ППРФ, который называется метод математической разности. Некоммерческая организация, планирующая бюджет кампании фандрайзинга на текущий год, должна всего лишь иметь данные о расходах и пожертвованиях за два последних года, с поправкой на инфляцию. Для оценки ППРФ возьмите изменения в объеме пожертвований за два предыдущих года и разделите их на изменения расходов на фандрайзинг. Если полученное в результате число меньше 1, то организация должна сократить бюджет на кампанию по сравнению с уровнем прошлого года. Если оценка близка к 1, то бюджет кампании нужно увеличить на величину ожидаемой инфляции. Если число больше 1, то расходы на кампанию нужно увеличить на величину, превышающую темп инфляции.

При использовании метода математической разности возникают две проблемы. Во-первых, он показывает только направление желаемого изменения расходов на фандрайзинг, а не их размер. Во-вторых, он будет неточным, если наблюдаемое за два предыдущих года изменение объема пожертвований было вызвано не изменением расходов на фандрайзинг, а другими факторами. Однако этот метод настолько прост, что его применение – если оно обдуманно - является полезным первым шагом в работе.

Статьи бюджета деятельности по привлечению средств будут аналогичными перечню статей, применяемым в общем планировании деятельности организации.

Например,

Наименование дохода/расхода	План	Факт	Баланс
Доходы
Грант фонда А	1500	1500
Членские взносы	200	200
Частные пожертвования	100	100
Прочие доходы в виде услуг	850	800	50
Итого доходы	2650	2600	50
Расходы
Административные расходы ( в т.ч. оплата труда)	200	200
Коммуникационные: Почтовая рассылка Электронная рассылка Создание сайта	1650	1400	250
Материальные затраты: Создание информационных листов Печать брошюр об организации Выпуск календарей, ручек, наклеек и т.д.	1000	1000
Итого расходы	2850	2600	250
Дефицит(-)/Экономия (+)	-200	0	-200

Важным показателем для анализа будет сумма привлеченных средств в процессе кампании сбора средств. Этот показатель также может планироваться.

Наименование дохода/расхода	План	Факт	Баланс
Доходы от кампании по привлечению средств	2000	1800	-200
Расходы на кампанию	2000	1900	100
Чистый доход (убыток) от кампании	0	-100	-100

В приведенном примере собранных средств оказалось меньше, чем было запланировано, однако это не является показателем того, что кампания была неуспешна. Для некоммерческой организации важно помнить, что эффективность не всегда может быть измерена в денежном эквиваленте. Порой даже убыточная компания по привлечению средств может быть эффективной с точки зрения организации и быть ключевым моментом для дальнейшего привлечения средств в организацию.

Для целей определения эффективности применяются методы оценки проектов и программ некоммерческих организаций.

Подводя итоги:

С точки зрения комплексного подхода к управлению организации, планирование бюджета деятельности по привлечению средств состоит из взаимосвязанных процессов:

• процесс учета и планирования бюджета;

• процесс контроля за исполнением бюджета;

• процесс анализа исполнения бюджета и управления изменениями.

Реализация всех функций при планировании бюджета деятельности, связанной с привлечением средств, служит повышению эффективности управления и способности организации приспосабливаться к изменениям - с учетом имеющихся ресурсов и возможностей.

Исходный пункт - это планирование. Цели установлены, превращены менеджментом компании в конкретный план мероприятий и утверждены для отделов предприятия. Плановые задания твердо зафиксированы в бюджете.

Выделяется фаза контроля. Плановые задания сравниваются с фактически достигнутыми. Сравнение производится как проблемно ориентированное, т.е., например, менеджер проекта несет ответственность за своевременное представление отчетов для получения следующих переводов средств, но не несет ответственности за увеличение периода перевода со стороны благотворителя.

Так как плановые и фактические затраты редко оказываются абсолютно идентичными, то необходимо провести анализ отклонений. Результаты служат исходным базисом для дальнейших процессов планирования и находят свое отражение в измененных бюджетных или целевых заданиях.

В фазе управления и анализа разрабатываются предложения по закрытию пробелов между планом и фактом.

Эффекты проведенных мероприятий вновь контролируются, это означает, что цикл начинается вновь.

Как было указано выше, организация может рассматриваться как элемент среды, окружающей ее, и, соответственно, может выступать как объект воздействия прочих элементов среды, а также как субъект, имеющий возможность оказывать влияние на прочие элементы и зачастую на саму среду.

С точки зрения этого подхода планирование объема и механизмов привлечения ресурсов в организацию должно представлять собой оптимизацию положения организации в окружающей среде и отношений с другими ее элементами.

Планирование бюджета деятельности по привлечению средств служит базовым документом для достижения этого равновесия.

Литература:

29. Ричард Штейнберг. ЭКОНОМИКА ФАНДРЕЙЗИНГА.

30. Андрей Вербицкий. Методическое пособие для тренеров "Фандрайзинг для развития. Привлечение ресурсов из местных источников", 1998

ТЕМА: ОЦЕНКА РИСКОВ

Теория риска начала интенсивно развиваться примерно с 50-х годов двадцатого столетия. В современной российской практике проектирования понятие “анализ проектных рисков” появилось недавно. Оно объединило накопленный ранее международный опыт и основательную российскую теоретическую базу, и “законодательно” закреплено в “Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования”.

Оценка рисков при планировании стратегии привлечения средств в организацию является одним из существенных условий ее успешности. В этой связи важно различать понятия “риск” и “неопределенность”.

Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются однозначными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна; это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта или деятельности по привлечению средств на проект. Факторы неопределенности подразделяются на внешние и внутренние. Внешние факторы — законодательство, налогообложение, реакция целевой аудитории и общественности на оказываемые в рамках проекта услуги или выпускаемую продукцию, действия конкурентов, партнеров и других НКО. Внутренние факторы — компетентность персонала, ошибочность определения характеристик проекта и т.д.

Риск — потенциальная, численно измеримая возможность потери (недополучения средств, например). Риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Понятием риска характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, при этом выделяются случаи объективных и субъективных вероятностей.

Риск в деятельности, связанной с привлечением средств, выражается суммой недополученного финансирования.

Необходимо отметить, что определение риска относится как к фандрайзингу (т.е. деятельности по привлечению средств в организацию, которая может рассматриваться как отдельный проект), так и к проекту НКО в обычном понимании, т.е. программной деятельности.

Проблема оценки рисков приобретает самостоятельное теоретическое и прикладное значение как важная составная часть теории и практики управления. Оценка рисков по привлечению средств на осуществление деятельности - одна из важнейших сторон построения грамотного финансового управления некоммерческой организации. Для управления финансовыми рисками разрабатываются и применяются механизмы минимизации финансовых рисков: страхование, передача риска через заключение контракта, лимитирование финансовых расходов, диверсификация вложений, расширение видов деятельности и т.д.

Для некоммерческих организаций как правило, применимы такие механизмы управления рисками, как расширение видов деятельности и привлечение средств из различных источников, в зависимости от характера финансирования в первую очередь.

Данная лекция посвящена применению на практике комплексного метода оценки риска при принятии управленческого решения на этапе привлечения средств.

Организациям следует не избегать риска, а уметь управлять им. Одно из главных правил финансово-хозяйственной деятельности гласит: “Не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня” ².

Определим, что такое риск как процесс, и какие виды рисков возможны в НКО.

Под риском следует понимать следствие действия либо бездействия, в результате которого существует реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера, как положительно, так и отрицательно влияющих на финансово-хозяйственную деятельность организации.

В теории фандрайзинга это в первую очередь действие или бездействие, в результате которого организация будет лишена финансирования своих проектов и программ, на которое она рассчитывала при планировании своей деятельности.

Перечень возможных рисков

Региональный — характеризует особенности региона, в котором планируется или уже осуществляется деятельность организации.

Природно-естественный — обусловлен негативным влиянием стихийных сил природы.

Политический — характеризует возможность изменения общественно-политического климата в стране и регионе, а также перспективы развития.

Законодательный — обусловлен возможностью резкого изменения различных законодательных актов, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность организации.

Транспортный — характеризует вероятность потери активов (имущества, оборудования и т. п.) при перевозке или транспортировке.

Организационный — обусловлен внутренними факторами, действующими внутри организации. Такими факторами могут быть стратегия, принципы деятельности, ресурсы и их использование, качество и уровень использования управления и оценки потребностей клиентов.

Имущественный — характеризует степень вероятности потери имущества вследствие кражи, диверсии, халатности и т. п.

Личностный — возникает в том случае, когда от конкретного человека, его деловых и моральных качеств зависят конечные результаты деятельности. Особенно актуален данный вид риска при принятии серьезных решений, при заключении договоров, выполнении специальных заданий, при подборе руководителя, координатора и формировании рабочих групп.

Расчетный — характеризует вероятность финансовых потерь в результате неправильно выбранного момента, формы и срока платежа.

Инвестиционный — обусловлен выбором вложения свободных средств с целью получения экономической выгоды в течение некоторого промежутка времени.

Валютный — характеризует влияние изменения курса валют на финансово-хозяйственную деятельность организации.

Финансовый — характеризует анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.

Проектный - характеризует влияние отдельного проекта на финансово-хозяйственную деятельность организации.

Основной задачей предлагаемой методики является систематизация рисков и разработка комплексного подхода к определению степени риска, влияющего на принятие решения о применении того или иного способа привлечения средств.

Схема комплексной оценки рисков:

Данная классификация может применяться для рисков, связанных не только с деятельностью по привлечению средств, но и с финансово-хозяйственной деятельностью организации в целом.

Привлечение средств на любой проект связано с определенным риском: проект может завершиться неудачей, т.е. оказаться нереализованным, неэффективным или менее эффективным, чем ожидалось. При анализе следует выявить как можно больше видов рисков. Например, отношение потенциальных доноров (благотворителей) к риску. Можно выделить такие группы:

• склонные к риску (готовые платить за то, чтобы нести риск);

• не склонные к риску (готовые платить, чтобы уклониться от риска);

• нейтральные к риску (безразличные к наличию или отсутствию риска).

Отношение донора к риску зависит от целей проекта (степени рискованности проекта), от финансового положения донора, от программ, осуществляемых донором. Например, отношение к риску бизнес структуры будет существенно отличаться от отношения фонда, распределяющего средства в рамках крупного некоммерческого проекта, так как ожидания от проектов и степень свободы распределения средств различны. Бизнес структура обладает свободными средствами, т.е. на благотворительность направляется прибыль после налогообложения. Фонд выполняет определенную программу, и его средства ограничены к использованию - т.е. могут быть использованы только в рамках программы, выполняемой фондом. Кроме того, отношение фонда к риску от финансируемых проектов зависит от особенностей первичного источника его средств (например, государственного бюджета) и от политики самого фонда. В любом фонде анализ риска является необходимым и чрезвычайно важным этапом экспертизы проекта.

К сожалению, в настоящее время ряд заявок на финансирование, содержащих раздел анализа рисков, сужает проблему до анализа только финансовых рисков, что не отражает весь спектр проектных рисков.

Анализ проектных рисков подразделяется на качественный (описание всех предполагаемых рисков проекта, а также стоимостная оценка их последствий и мер по снижению) и количественный (непосредственные расчеты изменений эффективности проекта в связи с рисками).

Анализ рисков, как уже говорилось, - важный этап анализа проекта. Согласно финансовой теории, каждая некоммерческая организация в процессе фандрайзинговой деятельности стремится привлечь максимальное количество ресурсов. В условиях полной определенности и отсутствия риска эта задача эквивалентна задаче привлечения максимального объема средств. В реальности же для большинства благотворителей и разработчиков проектов важна не максимальная стоимость проекта (или объем привлеченных средств на проект), а в первую очередь сведение к минимуму риска неэффективного использования средств.

Оценка рисков в процессе привлечения средств базируется на информации. Поэтому получение и обработка информации для создания достоверной базы для планирования и прогнозирования рисков является одним из ключевых моментов теории рисков.

Информация — это совокупность новых сведений об окружающем нас мире.

В курсе финансового управления мы говорили о качественных характеристиках информации.

Требования, предъявляемые к качеству информации при оценке рисков аналогичны и должны отвечать следующим критериям :

• достоверность информации — точность передачи информации;

• объективность информации — точность отражения информацией реальности;

• однозначность;

• порядок информации — количество передаточных звеньев между первоисточником и конечным пользователем;

• полнота информации — отражение исчерпывающего характера соответствия полученных сведений целям сбора информации;

• релевантность — степень соответствия информации поставленной задаче;

• значимость информации — важность информации для оценки риска;

• стоимость информации - величина затрат по сбору необходимой информации.

Риск и качество информации, по которой идет оценка риска, находятся в прямой зависимости. Вероятность риска при принятии решения зависит от качества и объема используемой информации. При наличии нескольких вариантов принятия решения (при равной доходности) выбирается такое решение, при котором вероятность риска (колебания) наименьшая и это решение зависит от используемой в процессе оценки информации. Выбирается решение, которое основано на более качественной информации, то есть существует связь между риском и информацией.

Оценка используемой информации

Источниками и методами получения информации являются следующие:

• документированная информация — наиболее ценный вид получения информации (внутри организации и вне ее);

• пресса и печатные издания — традиционно наиболее емкий и широко используемый метод получения информации;

• данные партнеров и клиентов НКО;

• использование косвенных признаков. Ни один процесс не протекает в вакууме, в отрыве от окружения. Это приводит к тому, что всегда его будут сопровождать некоторые самостоятельные процессы, проявления которых можно обнаружить;

• агентурные методы — платное систематическое выполнение человеком заданий по сбору информации в интересах НКО.

Фиксация рисков

Выше мы привели классификацию возможных рисков. При оценке деятельности по привлечению средств и прочей деятельности некоммерческой организации предлагается произвести фиксацию рисков, то есть ограничить количество существующих рисков, используя принцип “разумной достаточности”. Этот принцип основывается на учете наиболее значимых и наиболее распространенных рисков для оценки деятельности, связанной с привлечением средств и выполнением проектов некоммерческой организации в данный конкретный момент в данных конкретных условиях.

Как было отмечено выше, анализ рисков подразделяется на качественный и количественный. Рассмотрим более подробно процедуру количественной и качественной оценки.

Для начала важно составить алгоритм действий - разделить процесс принятия решения на более простые процессы или шаги.

Качественная оценка рисков

Качественная оценка рисков подразумевает: выявление рисков, присущих реализации предполагаемого решения; определение количественной структуры рисков; выявление наиболее рискоопасных областей в разработанном алгоритме принимаемого решения.

Для осуществления данной процедуры предлагается использовать таблицу качественного анализа.

Таблица. Качественная оценка рисков.

№

Вид риска Алгоритм принимаемого решения

Региональный

Природный

Транспортные

Политический

Законодательный

Организационные

Личностные

Имущественные

Расчетный

Валютный

Финансовый

Проектный

1

Проведение исследований о необходимости выполнения нового проекта в данном районе;

+

+

+

2

Привлечение средств из различных источников;

+

+

+

+

+

+

3

Привлечение соисполнителей проекта и дополнительных ресурсов;

+

+

+

+

+

4

Применение труда добровольцев

+

+

+

В данной таблице по строкам представлен алгоритм действий (шаги) при принятии решения, а по столбцам — фиксированные ранее риски.

После составления данной таблицы производится качественный анализ рисков, присущих реализации данного решения.

Цель данного этапа оценки — выявить основные виды рисков, влияющих на деятельность, связанную с привлечением средств в некоммерческую организацию. Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на начальном этапе анализа руководитель НКО может наглядно оценить степень рискованности по количественному составу рисков и уже на этом этапе отказаться от претворения в жизнь определенного решения.

Количественная оценка рисков

В основу количественной оценки рисков предлагается положить методику, применяемую при проведении аудиторских проверок, а именно: оценку рисков по контрольным точкам финансово-хозяйственной деятельности. Например, выявить какие риски могут появиться на этапе планирования деятельности и составления бюджета, далее на этапе написания заявок, этапе рассмотрения заявок и принятия решения о финансировании или отказе финансирования, на начальной стадии осуществления проекта, на заключительной стадии выполнения проекта.

Использование данного метода, а также результаты качественного анализа позволяют проводить комплексную оценку рисков.

Количественная оценка рисков проводится на основе данных, полученных при качественной их оценке, то есть оцениваться будут только те риски, которые присутствуют при осуществлении конкретной операции алгоритма принятия решения.

Для каждого зафиксированного риска составляется таблица оценки риска на основе данных, полученных из статистических, научных, периодических источников, а также на основе личного опыта руководителей. Данные таблицы оценки риска составлены таким образом, чтобы наиболее полно определить составляющие факторы риска. При использовании этого подхода достигается высокая оперативность качественной оценки деятельности по привлечению средств.