ВВЕДЕНИЕ В ФАНДРАЙЗИНГ

Что такое фандрайзинг — определение понятия

Фандрайзинг — термин, хорошо известный узкому кругу лиц. Любой человек, имеющий хоть какое-то отношение к третьему сектору, слышал или знает о нем. В то же время, широкому кругу читателей это слово практически ни о чем не говорит.

Являясь калькой с английского, таинственное слово фандрайзинг (fund — средства, финансирование, raise — приумножение, сбор) переводится как «привлечение средств». В переводе на разговорный русский язык (что, кстати, намного ближе к оригиналу) — «поднимание бабок». Возможно написание и произношение термина как «фандрайзинг» и как «фандрейзинг» — к единому мнению по этому поводу специалисты до сих не пришли. Термин является не устоявшимся и пока не зафиксирован в словарях.

На русском языке к английскому звучанию более близок вариант «фандрейзинг». Однако на сегодняшний день в России и странах СНГ каждый использует тот вариант, который ему больше нравится, и мы с этим спорить не будем. В нашем курсе мы будем использовать вариант «фандрайзинг», как более привычный.

Существует большое количество толкований значения термина «фандрайзинг» и в нашей вводной лекции мы бы хотели привести некоторые из них. Которое из них наиболее близко и понятно — выбирать вам:

Фандрайзинг – это…

привлечение и аккумулирование денежных средств. ¹

поиск ресурсов (людей, оборудования, информации, времени, денег и др.) для реализации проектов и/или поддержания существования организации.²

процесс сбора средств, которые используются как для реализации социально-значимых программ, так и для организационной поддержки НКО. ³

привлечение материальных и денежных ресурсов из различных источников для поддержки организации или специального проекта (The raising of assets and resources from various sources for the support of an organization or specific project). ⁴

не только поиск и привлечение средств. Это еще и поиск и приобретение друзей и помощников (friend-raising — прим. автора «Введения»), которые разделяют миссию Вашей организации, хотят помочь ей в достижении целей и даже иногда участвуют в этом.

искусство получать от людей то, что вы хотите, когда и где хотите, для той цели, которую вы определили (Tony M. Elischer).

развитие организации в таком направлении, когда она приглашает к участию и приветствует всех, кто разделяет ее чаяния и надежды.

люди, которые верят в то, что они делают, и которые просят других людей присоединиться к этой вере. ⁵

управленческая деятельность, направленная на согласование общественного спроса и предложения, система некоммерческого маркетинга. ⁶

ответственное управление привлеченными средствами.

Становление фандрайзинга как отдельного междисциплинарного направления связано с бурным развитием в последние десятилетия сектора некоммерческих организаций (НКО).

Как понятие и как адекватное ему действие, фандрайзинг был невозможен в России до конца 80-х годов. Единственными источниками финансирования существовавших тогда про-государственных организаций (Красный Крест, Всероссийские Организации Инвалидов/Глухих/Слепых, Общество охраны памятников и пр.) были государственный бюджет и платная деятельность. Взносы физических и юридических лиц (за исключением членских взносов с жесткой таксой) были запрещены законом. Тем самым государство удерживало в своих руках идеологическую и экономическую монополию, действуя по известной пословице: «Кто платит, тот и музыку заказывает».

В конце 80-х монополия государства и в этой области была разрушена. С тех пор некоммерческие организации имеют право привлекать для своего финансирования все возможные источники, включая пожертвования любых юридических и физических лиц, оговоренные в российском законодательстве — ФЗ «О благотворительной деятельности», ФЗ «О некоммерческих организациях», ФЗ «Об общественных объединениях» и «Налоговым кодексом РФ» (в частности — часть 2, статья 251).

Для чего необходим грамотный фандрайзинг и фандрайзер (как специалист, осуществляющий процесс фандрайзинга) некоммерческой организации в России?

В Америке благотворительные организации прошли долгий путь развития. Фандрайзингом они занимаются более 50 лет. Если в 60-70 годы американские НКО рассчитывали преимущественно на государственные источники финансирования, то с 80-х, когда произошло резкое сокращение федеральной помощи некоммерческому сектору, им пришлось обратиться к старому надежному способу — системе «общинного кошелька».

Как это ни покажется странным, благотворительность и волонтерство в Америке — вещи самые обыденные. Этим занимаются больше половины жителей страны. Они безвозмездно отдают часть своих денег или бескорыстно расходуют свое время, поступая, как они считают, на благо общества.

По данным филантропического журнала «Giving USA» («Америка жертвует»), сумма пожертвований на благотворительные цели в США за последние 20 лет выросла в 4 раза, превысила 2% внутреннего валового продукта и достигла рекордной цифры — 190 миллиардов долларов в год. Особенно стремительно этот процесс идет в последние 5 лет, причем основная часть пожертвований — 80% — исходит от частных лиц (остальное — от корпораций и фондов).

Секрет, по мнению экспертов, прост: разумное налоговое законодательство, которое поощряет жертвователей, общий подъем экономики страны, стабильность жизни и, да не покоробит это российского скептика, уверенность американцев в завтрашнем дне.

Профессор из Бостона Пол Шервиш подсчитал, что в следующие 50 лет американцы передадут по наследству в завещаниях в общей сложности больше 40 триллионов долларов, 15% из которых (то есть 6 триллионов) пойдут на благотворительные цели. ⁷

Технология фандрайзинга на Западе разработана до нюансов. Уже десятилетия организации на ее основе осуществляют стабильную реализацию программ и проектов, востребованных и поддержанных местными сообществами. У нас эта технология незаслуженно обделена вниманием. Это один из самых сложных методов, но он является и самым перспективным для российских НКО.

В России в условиях острого дефицита бюджетных средств необходимость привлечения дополнительных финансовых, организационных, информационных и других ресурсов для реализации некоммерческих проектов становится особенно актуальной.

Однако до сих пор ограниченность информации, отсутствие соответствующих налоговых льгот и профессионального подхода к фандрайзингу резко сужают спектр возможностей российских НКО. На сегодняшний день деятельность в области фандрайзинга в России по-прежнему носит эпизодический характер.

При накопленном за последние 7-10 лет собственном опыте, который был описан отдельными организациями в отдельных пособиях, в России по-прежнему отсутствуют отработанная методическая основа сбора средств, учебники, научные работы, профессиональные исследования, журналы и электронные системы, а главное, соответствующие законы и налоговые льготы, которые существенно облегчают деятельность НКО во всем мире. Опыт фандрайзинга по-прежнему достояние отдельной организации, и, чаще всего, мы находим его в Интернете или в библиотеках ресурсных центров, но не на полках магазинов. Даже многочисленные зарубежные издания по фандрайзингу являются дорогостоящей библиографической редкостью.

Многие из нас занимаются сбором средств по необходимости. Мы работаем в неприбыльном секторе, как оплачиваемые сотрудники и/или волонтеры. В скором времени мы осознаем, что развитие организации зависит от нашей способности убедить других в необходимости нашей деятельности для них самих и для местного сообщества, разбудить в них желание быть причастными к важной социальной задаче и, как результат, направить некоторую часть своих доходов на решение проблемы. Таким образом, мы конкурируем с покупкой продуктов и одежды, сбережениями на поездку в летние каникулы, приобретением новой мебели, оплатой учебы в ВУЗе …, с перспективой отказа миллиону других организаций, которые также просят пожертвования.

Фандрайзинг всегда может быть искусством, но все в большей степени он становится наукой. Это наука об успешном убеждении других в том, что деятельность вашей организации заслуживает внимания и поддержки.

В центре фандрайзинга стоит человек — фандрайзер. Успешность привлечения средств во многом зависит от того, насколько он владеет профессиональными навыками и верит сам в то, в чем старается убедить других (к сожалению, в наибольшей степени искусством убеждать чаще владеют аферисты, потому успешный фандрайзер нередко в большей степени Остап Бендер, нежели Дон Кихот).Успешные фандрайзеры управляются рынком. Они спрашивают «кто хочет, кто нуждается» в услугах, которые предоставляет или может предоставлять некоммерческая организация. ⁸

Особенность и отличие некоммерческого сектора от коммерческого и государственного состоит в том, что продукт, производимый некоммерческой организацией предназначен не для одной, как в коммерческом или государственном секторе, а для двух категорий участников рынка (см. далее Схему 1).

В коммерческом секторе покупатель и получатель продукта (товара или услуги), как правило, одно лицо. На него направлена реклама, PR-деятельность коммерческой организации для того, чтобы создать потребность в продукте. Покупатель платит за продукт и пользуется им непосредственно в соответствии со своими желаниями.

Если компания Nike хочет продать новую линию спортивной одежды, она изучает рынок в поисках тех, кто мог бы захотеть получить продукт Nike и мотивирует приобрести его. Например, компания Nike мотивирует женщин заниматься спортом, чтобы они чувствовали себя свободными. Покупая кроссовки, мы платим за товар и за «ощущение свободы», и пользуемся этим сами.

Государственный сектор сам по себе является и производителем услуги и ее покупателем, хотя нередко прибегает к схеме некоммерческого сектора (получение денег от бизнеса), чтобы залатать дыры в бюджете. Государственный сектор определяя потребность в продукте определенных (незащищенных) категорий населения, производит этот продукт через различные государственные организации и оплачивает его самостоятельно (из бюджетных средств).

К примеру, комитет социальной защиты населения реализует программы бесплатной помощи одиноким малообеспеченным пенсионерам через Центры социальной помощи, оплачивая услуги этих организаций из бюджетных средств. Но в то же время, отдельные услуги государства могут финансироваться за счет средств, собранных от бизнеса — раздача бесплатных продуктовых наборов, приобретение диагностического медицинского оборудования и т.д.

Некоммерческая организация также должна продать свой продукт, но сразу двум лицам — оплачивающему продукт и использующему продукт. И оба в этой ситуации важны. Если НКО не сумеет найти достаточного количества лиц, которые нуждаются в получении продукта либо будут не удовлетворены его качеством, тогда высока вероятность потери и покупателя продукта. Безусловно, покупатель продукта приобретает для себя также нечто определенное (удовлетворяет свою мотивацию, продвигает имидж своей организации и т.д.), но он не является конечным получателем продукта (по крайней мере, единственным).

Например, если организация, помогающая семьям с детьми-инвалидами, хочет «продать» услугу — дневное пребывание детей-инвалидов на стационаре — ей приходится искать тех, кто нуждается в услуге (например, одинокие мамы с детьми-инвалидами) и оценивать их потребности, а также искать тех, кто мог бы заплатить за эту услугу вместо мам (например, бизнесмена, у которого в семье тоже есть ребенок-инвалид) и оценивать их мотивацию. Вполне возможно, что бизнесмен не только удовлетворит свою мотивацию, но и несколько раз воспользуется услугой, но, кроме него, эта услуга станет доступной и для тех, кто в ней нуждается, но платить не может.

Соответственно, при планировании процесса привлечения средств, некоммерческой организации приходится ориентироваться не на одну, а на две совершенно разные (по мотивации, обеспеченности, благополучию и пр.) категории населения.

Достижение финансовой стабильности — это суровая необходимость для каждой некоммерческой организации. Нам хочется быть уверенными в том, что завтра, как и сегодня, мы будем продолжать выполнять свою миссию. Для этого нужны различные ресурсы, а какие и сколько — определяется в процессе стратегического планирования деятельности НКО.

Место деятельности по привлечению средств в системе управления НКО

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот. — Да мне почти все равно, — начала Алиса. — Тогда все равно, куда идти, — сказал Кот. — Лишь бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса. — Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот, — конечно, если не остановишься на полпути. Льюис Кэрролл, «Алиса в стране чудес»

В нашем курсе мы бы хотели остановимся на нюансах фандрайзинга некоммерческих организаций как ответственном управлении привлеченными средствами.

Мы рассмотрим работу некоммерческой организации с благотворительными фондами, бизнесом, властями и частными лицами, а также затронем некоторые аспекты, имеющие отношение к привлечению средств пожертвований: планирование деятельности, составление предложений, бюджетирование, использование инструментов, оценка и контроль за использованием средств и прочее.

В одном из лирических отступлений по поводу ресурсов для НКО говорилось следующее: «Ресурсы, по глубокому убеждению автора, определяют все. К примеру, если к предстоящему празднику вы решили приготовить что-нибудь вкусненькое, то вы заглядываете в свой холодильник, кладовку или кошелек (учитываете имеющиеся ресурсы) и ... принимаете решение: что можно приготовить и/или что (а также сколько, где и как) необходимо для этого приобрести (мобилизовать). И если ваши ресурсы значительны (например, как у «Гринпис» или Газпрома) или просто достаточны, то и ваши возможности почти не ограничены, разнообразны и с большой степенью вероятности реализуемы, что играет ключевую роль в достижении намеченных вами целей.

Увы, «холодильник» общественных организаций обычно не бывает забит до отказа, а их «кошелек» раздувается, в основном, от неоплаченных счетов. И вместо, скажем, запеченного с яблоками бока косули (прекращения строительства экологически опасного предприятия) вы решаете испечь яблочный пирог (привлечь внимание к проблеме, которую, кроме вас, никто не видит)...

Таким образом, ресурсы могут определить, изменить или скорректировать даже цель планируемого действия. Они становятся отправной точкой также при выборе стратегии и тактики, методов ваших действий».

С нашей точки зрения, не ресурсы должны играть определяющую роль вашей деятельности, а наоборот, деятельность организации и потребности клиентов (сообщества) должны определять, какие ресурсы необходимы для их удовлетворения.

Фандрайзинг — многоплановый процесс, имеющий различные цели: ближайшие (получение необходимых для организации ресурсов и удовлетворение интересов донора), отсроченные (реализация целей организации) и отдаленные цели, которые можно рассматривать как сверхзадачу, миссию, во имя чего осуществляется вся деятельность (эта миссия — благополучие общества в целом). ⁹

Процесс привлечения средств в организацию было бы неправильно рассматривать отдельно от других аспектов работы организации. Деятельность в этом направлении является продолжением стратегии и тактики организации по планированию и управлению.

Истина проста — чтобы успешно привлекать ресурсы, организации необходимо делать нечто большее, чем просто собирать их, а именно:

• разрабатывать планы привлечения средств, основываясь на стратегических планах деятельности и развития организации, в соответствии с запланированными проектами и программами, а не наоборот — подгоняя планы под привлеченные ресурсы;

• включить весь персонал организации (сотрудников и добровольцев) в этот процесс на разном уровне;

• вести процесс фандрайзинга постоянно и в рамках существующего законодательства РФ;

• использовать разные источники и инструменты привлечения средств;

• постоянно оценивать и анализировать результаты процесса привлечения средств;

• предоставлять постоянную обратную связь всем вовлеченным в процесс лицам (внутри и вовне организации).

Деятельность по привлечению ресурсов в организацию затрагивает несколько важных аспектов, связанных с деятельностью НКО.

Эффективность вложений НКО в процесс сбора средств. Американский и европейский опыт показывает: чтобы получить один доллар от фандрайзинга, нужно вложить от 20 до 40 центов капиталовложений. В этой сфере деятельности действуют те же законы рынка, как и в любой другой сфере бизнеса.

Раздел «Экономика фандрайзинга» посвящен вопросам эффективного финансового планирования процесса привлечения средств. Ни одна организация не сможет добиться успеха в области фандрайзинга без ресурсов (идеи, люди, связи, деньги, «доброе имя», брэнд). И задача фандрайзера направить те ресурсы, которые имеются у организации, на рынок потенциальных доноров точечно и максимально эффективно.

Соответствие деятельности по сбору средств законодательству Российской Федерации. Не каждая некоммерческая организация может позволить себе иметь постоянного квалифицированного юриста, но каждый руководитель и менеджер НКО должен помнить ностальгически любимую фразу советского периода: «Незнание законов не освобождает от ответственности». До сих пор многие некоммерческие организации с трудом находят разницу между «спонсорством», «дарением» и «пожертвованием», они заключают договора и не думают о налогах.

Раздел «Правовое регулирование деятельности по привлечению средств. Источники формирования имущества некоммерческой организации» посвящен:

• рассмотрению законов, которые регулируют деятельность по привлечению средств некоммерческими организациями,

• определению терминов «пожертвование», «грант, «целевое финансирование» и пр.,

• определению разницы между спонсорством, дарением и пожертвованием,

• налогам и налоговым льготам,

• определению источников, которые могут формировать имущество НКО,

— на основании законодательства Российской Федерации.

Планирование процесса привлечения средств. Процесс поиска средств — дело сложное и долгое. И не стоит об этом забывать. Его необходимо планировать заранее. Не стоит ожидать, что вы сможете начать работу спустя неделю после разработки плана проекта и плана по привлечению средств на него. Результаты редко появляются быстро.

Обдумывайте и планируйте все заранее. Быстрых результатов или ответов не бывает. Если все это потребует от вас и персонала вашей организации разработать план финансирования организации на пять лет с тем, чтобы обеспечить постоянное наличие средств и постоянную работу по поиску средств — отлично, это как раз то, что нужно. Лучшие организации не ждут, что деньги вдруг появятся. Такие организации все планируют заранее, и поэтому практически всегда получают средства.

План привлечения средств должен являться неотъемлемой частью стратегического плана развития организации. Наличие такого плана позволяет НКО:

• Совершенствовать свою деятельность в этом направлении.

• Сосредоточивать внимание на решении ключевых проблем.

• Четко представлять свое будущее.

• Работать сообща.

• Контролировать ситуацию.

• Рационально использовать ресурсы.

• Увеличивать поступление средств.

Организация, осуществляющая стратегическое планирование, имеет больше шансов собрать желаемую сумму денег, так как здесь все, от кого зависит успех (правление, менеджеры, руководители программ, отделения, сотрудники) «гребут» к общей цели.

В нашем курсе раздел «Планирование. Разработка планов деятельности по привлечению средств» включает в себя рассмотрение таких важных аспектов как: место стратегии привлечения средств в общей стратегии организации, определение потенциальных источников денежных и материальных ресурсов, анализ ресурсов и организационных возможностей НКО, планирование бюджета деятельности по привлечению средств и оценка рисков, составление плана привлечения средств.

Раздел направлен на то, чтобы помочь читателю при разработке грамотного плана привлечения средств в организацию с учетом сильных и слабых сторон своей НКО, включенного в общий стратегический план организации.

Организация процесса сбора средств. Деятельность по организации процесса сбора средств должна быть нацелена на удовлетворение интересов и ожиданий доноров, на доказательство того, что ваша организация лучше других способна использовать донорские средства. Из опыта организации менеджмента в коммерческом секторе следует также позаимствовать такие слагаемые успеха, как новаторство и анализ потенциала возможных конкурентов. Обойти конкурентов позволят знание разнообразных методов фандрайзинга, отличные навыки общения, установление межличностных контактов, творчество энтузиазм, оптимизм, стремление к удовлетворению потребностей клиентов, здравый смысл, а также опыт.

Преуспевающие НКО регулируют все аспекты своих отношений с донорами — назначают ответственных за отдельные участки работы с донорами, обеспечивают хорошую подготовку заявок, просьб и прошений о финансовой помощи, качественную презентацию своих инициатив, регулярно отчитываются перед общественностью, разрабатывают критерии, регулирующие отношения с донорами и проводят соответствующий мониторинг.

Успешные НКО не опускают руки после слов «нет», понимая, что в фандрайзинге главное не деньги, а отношения. Они не вымогают деньги, а всегда предлагают что-нибудь взамен. Именно сочетание имеющегося у организации потенциала (мотивация сотрудников, волонтеров и правления, высокая квалификация, имеющиеся средства) и хороших взаимоотношений с донорами является необходимым условием получения новых денежных средств.

Мы идем не от наших слабостей. У нас нет необходимости просить. Мы идем уверенности в наших сильных сторонах и ценностях. От «мы нуждаемся в вашей поддержке» к «мы приветствуем ваше участие и заинтересованность». Мы уходим от переговоров о нашей слабости — «помощь», «нужда», «содействие», к переговорам о наших сильных сторонах — «вложение», «цели», «видение».

Нам необходимо позиционировать себя как организацию, которая представляет нужды и потребности клиентов, а не свои собственные нужды и потребности. Позиционировать все вложения в деятельность организации как вложения в местное сообщество, которое организация обслуживает.

Раздел курса «Организация» детализирует то, какие инструменты фандрайзинга может использовать в своей деятельности организация, дает практическую информацию — иллюстративные схемы, примеры использования различных методов и инструментов в зависимости от особенностей целевых аудиторий доноров, описывает критерии отбора методов фандрайзинга, затрагивает вопросы договорных отношений и особенности налогообложения в области привлечения средств.

Мотивация участников процесса привлечения средств. Люди очень разнятся по типу, энергии, желаниям и интересам. Исследователи-социологи за последние двадцать пять лет приложили немалые усилия, чтобы распутать паутину факторов, побуждающих человека к действию.

Идея о том, что давать и получать — это социальные отношения, которые включают в себя взаимодействие между донорами и получателями только еще появляется. Опытные фандрайзеры, которые писали о своих технологиях и реакции доноров, обычно включали в свои труды список причин того, почему люди жертвуют.

Однако существует необходимость провести более системный анализ основ мотиваций доноров для того, чтобы фандрайзеры могли выполнять свою работу более эффективно. Эта необходимость обусловлена еще и тем, что некоммерческие организации работают в условиях нестабильной экономики.

Раздел «Мотивация» посвящен изучению мотивации доноров с учетом их специфики: почему дает малый, средний и крупный бизнес; почему дают частные лица; почему дает государство и иностранные доноры, а также что делать, если денег не дают.

Раздел также затрагивает еще один важный аспект процесса привлечения средств — этику деятельности по привлечению средств.

Оценка и контроль результативности фандрайзинга. Ну, наконец, все плохое позади, донор нашелся, проект принят, ресурсы привлечены, удачливый фандрайзер получил свой гонорар. Конец? Ошибаетесь — начало главной части настоящего системного (может быть, и научного) фандрайзинга. Он предполагает прослеживание интересов спонсора в течение всего времени осуществления проекта.

Работы здесь немало: составление донорского пакета, реализация и контроль проекта и PR-кампании, анализ эффективности проекта, действия по гарантированному осуществлению проекта (страхование риска).

Главное — прослеживание и учет интересов донора до конца проекта или программы. Если все вышеперечисленные действия не проводятся или проводятся безграмотно, то самый счастливый брак донора и поддерживаемого объекта заканчивается даже не разводом, а скандалом на самой свадьбе. Есть ли выход из этой ситуации? Есть!

Этой теме посвящен последний раздел нашего курса «Оценка и контроль»: как разработать инструменты мониторинга успешности деятельности по привлечению средств, как оценить успешность деятельности в программном и финансовом отношении, как информировать и отчитываться перед донорами и значимым окружением о результатах деятельности по привлечению средств и использовании привлеченных средств. В общем виде все вышесказанное можно изобразить схематично следующим образом:

Заключение

В целом, фандрайзинг — это в высшей степени личностное занятие, хотя и подчиняется общим правилам управленческого цикла. Люди дают деньги людям, которые им нравятся и которым они доверяют, и на дело, которое затрагивает их ум и сердце. Доноры дают организации, не потому, что организация имеет какие-то потребности. Они дают, потому, что организация сталкивается с потребностями людей в сообществе и удовлетворяет их.

Систематический подход, отражением которого является поиск потенциальных доноров, не заменяет этого человеческого фактора, а, скорее, улучшает качество взаимоотношений между людьми.

Величайший риск не в том, что о потенциальных донорах станет известно слишком много, а информация будет использована во вред. Величайший риск в том, что будет известно слишком мало, и это приводит к плохо продуманным, бесчувственным и неэффективным подходам.

Занимающаяся сбором средств структура или организация, которая вкладывает ресурсы в работу по изучению потенциальных доноров, может сохранять конкурентоспособность в сложившемся на сегодняшний день климате фандрайзинга и всегда будет иметь профессиональную и удачную программу развития.

1. «Понятия и терминология для некоммерческих организаций», сайт «Лиги НКО» — http://www.az.ru/icall/termin/index.htm назад

2. Сайт «Фандрайзинг в организациях культуры», раздел «Основные понятия, связанные с фандрайзингом» — http://www.fundraising.stalingrad.ws/main.htm назад

3. «Фандрайзинг и финансовая устойчивость», сайт РБФ «Содействие» (СПб) — http://sodeistvie1.narod.ru/42.htm назад

4. Fund Raising Basics: A Complete Guide / Barbara Kushner Ciconte, Jeanne G. Jacob, Aspen Fund Raising Series for the 21st century, Aspen Publishers Inc., Gaithersburg, Maryland, 1997. назад

5. Beyond Fund Raising: New strategies for nonprofit innovation and investment / Kay Sprinkel Grace, John Wiley & Sons Inc., 1997. назад

6. Т. Абанкина, статья «Это новое слово — фандрайзинг», газета «Местное самоуправление» (Обнинск), журнал в газете «Городское самоуправление», № 9, 2000. — http://rels.obninsk.com/Rels/Lg/0009/08-03.htm назад

7. «Скромное обаяние миллионеров», Николай Донсков, http://novosti.spb.ru/pub/50/obsch.htm назад

8. «Фандрайзинг — это не халява, а наука и искусство», http://volunteers.freenet.uz/fandr.htm назад

9. «Сбор средств» (Пособие для некоммерческих организаций), МОФ СЦПОИ, 1999 назад

ТЕМА: НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ ФАНДРАЙЗИНГА

Прежде, чем приступить к обсуждению вопросов экономики фандрайзинга, имеет смысл вспомнить, что такое экономика в целом.

Одно из определений гласит: экономика - это стратегия и тактика хозяйственной деятельности, охватывающие все звенья товарного производства, распределения, и потребления материальных благ. Иными словами это стратегия достижения хозяйственных целей. От целей зависит и характер методов, на что они будут ориентированы: на человека или «передвижение товарных масс». В России смешанный характер экономики определяется наличием разных форм собственности и способов хозяйствования, сочетанием механизмов государственного, рыночного и общественного регулирования, взаимозависимостью между экономическими и общественными интересами.

Исходя из общего определения экономики, как технологии ведения хозяйства, можно сказать, что экономика фандрайзинга представляет собой совокупность способов, методов и приемов по привлечению ресурсов в некоммерческую организацию.

"Фандрайзинг" - понятие, хорошо известное в среде некоммерческих организаций, широкому кругу людей за пределами третьего сектора это слово практически ни о чем не говорит. Дословный перевод с английского языка обозначает сбор средств, нахождение финансирования (от fund - средства, финансирование, raise - нахождение, сбор).

Фандрайзинг представляет собой методику привлечения ресурсов для деятельности НКО по решению социальных задач. В этом смысле фандрайзинг есть механизм перераспределения материальных благ в условиях так называемой социальной экономики, то есть экономики, ориентированной на повышение благосостояния людей через решение социальных проблем. Собственно этим и занимаются некоммерческие организации. Следует отметить, что фандрайзинг предполагает поиск ресурсов, необходимых НКО, среди которых управленческие; финансовые и другие материальные ресурсы; человеческие ресурсы; технологии и другие нематериальные ресурсы (информационные, авторские права и т.д.).

Становление фандрайзинга как отдельного направления приложения усилий в некоммерческой организации связано с бурным развитием в последние десятилетия Третьего сектора.

Фандрайзинг может осуществляться силами самой организации, когда разработкой и реализацией стратегии поиска финансирования сотрудники НКО занимаются самостоятельно. В другом случае поиск финансирования может осуществляться посредством привлечения профессиональных консультантов по фандрайзингу. В этой роли могут выступать как независимые эксперты, так и специализированные фандрайзинговые организации.

Средства, полученные в результате усилий по фандрайзингу используются как для реализации социально значимых программ, так и для организационной поддержки НКО.

Многие до сих пор думают, что некоммерческие организации экономически устойчивы уже только потому, что преследуют благородную альтруистическую цель. Как бы не так! Люди, работающие в НКО, прекрасно понимают насколько экономически уязвимы эти организации. Не только в силу взлетов и падений темпов экономического роста конкретной страны, но и в силу особенностей некоммерческого предпринимательства. Давайте кратко остановимся на некоторых из них.

Подавляющее большинство некоммерческих организаций относятся к сфере предоставления услуг. Как известно, эта сфера характеризуется относительно стабильной или «статичной» производительностью труда. Производительность, (как результат, получаемый в человеко-час) возрастает благодаря таким факторам как внедрение новых технологий, привлечение инвестиций для разработки этих технологий и крупномасштабное производство. Ни один из этих факторов не влияет на, скажем, области образования или культуры в той степени, как они влияют на производственные отрасли. Образование и культура – области очень трудоемкие. Никакие технологии (даже дистанционное обучение с использованием Интернет) не могут заменить непосредственное человеческое общение между обучаемым и обучающим. Оркестр или театр не будут производительнее год от года. С другой стороны, некоммерческие организации, работающие в сфере услуг должны удерживать зарплаты более или менее на уровне средней заработной платы. При общем росте экономики страны растут и административные расхода НКО. В условиях статичной производительности увеличение административных расходов и зарплаты трансформируется в увеличение затрат на единицу «продукции». Эти «дополнительные» затраты перекладываются на плечи тех, кто оплачивает услуги организации или оплачиваться самой организацией за счет дополнительно привлеченных ресурсов. Инфляция и замедление экономического роста еще более усугубляют положение, при этом необходимо учитывать, что спрос на услуги некоммерческих организаций более эластичный, чем в производственной сфере. Инфляция не одинаковым образом влияет на доходы и расходы некоммерческих организаций. Доходы растут медленнее, чем расходы. Так что если «чистые», после инфляционных и прочих издержек, доходы НКО не растут, то организация будет вынуждена сворачивать свои программы. Проблема статичной производительности заставляет некоммерческие организации постоянно уточнять свои цели и менять подходы к программной деятельности.

Вывод из всего сказанного можно сделать такой: В условиях постоянного развития технологий возрастают издержки, особенно в тех областях человеческой деятельности, которые характеризуются статичной производительностью. Это значит, что менеджерам некоммерческих организаций следует прилагать особенные усилия по управлению программными технологиями, которые позволят (до определенной степени) снизить затраты на единицу услуги, и расширению спектра ресурсной поддержки деятельности своей НКО.

В Курсе «Общее управление НКО» мы рассматривали место некоммерческих организаций в экономике:

Второй и третий квадраты матрицы определяют взаимосвязи некоммерческой организации с остальными экономическими субъектами - государством, бизнесом, обществом, в части выбора оптимальных источников финансирования и привлечения ресурсов для осуществления деятельности НКО.

Участниками экономических отношений в сфере фандрайзинга являются: НКО в качестве основных субъектов этой деятельности; разнообразные по своим целям, задачам и характеру деятельности финансирующие организации; оказывающие дополнительные услуги коммерческие и некоммерческие структуры (консалтинг, обучение, предоставление информации), потребители услуг НКО.

Процесс фандрайзинга (или привлечения средств в организацию) может быть также представлен в виде матрицы по стандартной схеме: планирование - организация –мотивация - контроль:

Определение взаимосвязей с внешней средой и внутренних возможностей НКО

Перейдем к рассмотрению традиционных пяти основных источников финансирования некоммерческих организаций. Это - благотворительные фонды и международные организации; коммерческие структуры; органы власти и местного самоуправления; физические лица; другие некоммерческие организации.

Привлечение ресурсов в некоммерческие организации строится исходя из целей и роли НКО в межсекторном взаимодействии. Исходя из этого, как это было уже рассмотрено в других курсах, основными источниками финансирования являются государство и бизнес, и естественно, население, как наиболее заинтересованная сторона.

На этих пяти возможных источниках и основывается построение системы привлечения средств в любую некоммерческую организацию.

А вот внутренние возможности определяются общей стратегией конкретной организации.

Стратегия организации - это совокупность её главных целей и основных способов достижения этих целей. Таким образом, разрабатывать стратегию по привлечению средств в организацию на основе общей программной стратегии, - значит, определять общие направления. Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей. Таким образом, разрабатывая стратегию фандрайзинга необходимо помнить о том, что это не вопрос «где сейчас взять деньги», а вопрос о возможных источниках финансирования в целом. И, естественно, определение ограничений. Например, для экологической организации ограничением может быть невозможность принимать финансирование от нефтеперерабатывающих предприятий.

На вопросы где найти финансирование в данный конкретный момент отвечает тактика.

Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация. Тактическое планирование должно быть сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. Т.е., разница между стратегией и тактикой - это разница между целями и средствами.

Другие различия: принятие решения на уровне тактического планирования бывает менее субъективным, т.к. менеджерам доступна конкретная информация; выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем; тактические решения легче оцениваются, т.к. могут быть выражены в конкретных цифровых результатах.

Какими бы источниками государственного или зарубежного финансирования не располагали структуры третьего сектора, с опытом их руководители убеждаются в том, что ни один из рассмотренных каналов не гарантирует организации стабильности. Относительную уверенность в ближайшем будущем может обеспечить только собственная деятельность, поэтому рано или поздно все добровольные организации сталкиваются с необходимостью учиться зарабатывать хотя бы на собственное содержание.

Разработка способов привлечения ресурсов

В организации с хорошо налаженной структурой финансовые источники учитываются в конкретном плане фандрайзинга. Определение способов привлечения средств основывается на том, какие средства имеются в распоряжении некоммерческой организации, чего НКО стремится достичь, сколько финансовых вложений требуется. Разнообразие способов фандрайзинга - ключ ко многим успешным проектам.

В западных странах среднестатистический годовой бюджет НКО составляют: членские взносы и доходы от собственной деятельности - 47 процентов; государственное финансирование - 43 процента; благотворительные пожертвования, включая гранты от фондов, коммерческих фирм и индивидуальные пожертвования - 10 процентов.

Нетрудно заметить, что подавляющую часть поступлений НКО составляют "нетрадиционные" для организаций СНГ источники - хозяйственная деятельность, государственное финансирование и членские взносы. Более привычные для наших НКО гранты, благотворительные пожертвования от бизнеса и физических лиц составляют лишь 10 процентов.

Усредненный бюджет НКО России состоит из следующих источников финансирования: членские взносы - 18 процентов; индивидуальные пожертвования - 12 процентов, спонсорские взносы - 12,6 процента; средства российских фондов - 2,8 процента; средства иностранных фондов - 22,7 процента; государственные источники - 8,9 процента; средства политических организаций - 5,1 процента; собственные доходы от услуг - 0,6 процента; прочие источники - 9,3 процента.

Таким образом, в России основными источниками финансирования являются пожертвования от физических лиц и гранты от иностранных организаций и благотворительных фондов.

Законодательством предусматривает в качестве источников формирования имущества некоммерческих организаций следующее:

• регулярные и единовременные поступления от учредителей (участников, членов);

• добровольные имущественные взносы и пожертвования;

• выручка от реализации товаров, работ, услуг;

• дивиденды (доходы, проценты), получаемые по акциям, облигациям, другим ценным бумагам и вкладам;

• доходы, получаемые от собственности некоммерческой организации;

• другие не запрещенные законом поступления.

Несмотря на многообразие потенциальных средств финансирования, для российского третьего сектора как уже было отмечено выше, все они могут быть подразделены на следующие составляющие:

• поддержка со стороны государства;

• поступления от российских бизнес-структур;

• частные пожертвования от российских граждан;

• зарубежная помощь;

• собственная деятельность организаций третьего сектора.

Стратегия фандрайзинга заключается в возможности привлечения средств из вышеназванных источников для различных НКО, которая непосредственно связана с профилем организации, с профессионализмом, опытностью и инициативностью ее сотрудников, а также политической и экономической ситуацией в регионе, его открытостью для международных связей, отраслевой спецификой территории. Мировой опыт функционирования третьего сектора свидетельствует: в различных странах значимость тех или иных источников его финансирования ощутимо различается.

Как мы уже определили одним из основных источников финансирования НКО, по крайней мере в странах СНГ, являются это фонды.

Основные формы финансирования, осуществляемые фондами:

• грант - благотворительное пожертвование для реализации проекта или программы;

• беспроцентная возвратная финансовая помощь (возвратный грант);

• оплата услуг.

Наиболее распространенной формой финансирования являются гранты. Они предоставляются в результате проведения грантовых программ (конкурсов). Грантовые программы могут быть открытыми или закрытыми. В первом случае к участию в конкурсе допускаются все организации, которые отвечают определенным требованиям. К участию в закрытых конкурсах допускаются только те НКО, которые соответствуют особым условиям грантовой программы (например, только региональные партнеры донорской организации или НПО, ранее получавшие (или не получавшие) гранты от БФ).

С точки зрения периодичности проведения программы грантов делятся на:

• разовые конкурсы - программы грантов, которые направлены на достижение определенных целей или задач и проводятся разово;

• цикличные конкурсы - программы грантов, которые повторяются через определенные промежутки времени - один-два раза в год;

• постоянные конкурсы - программы грантов, которые не имеют определенных сроков подачи заявок на финансирование и проекты рассматриваются по мере поступления.

Гранты в свою очередь тоже можно разделить на несколько наиболее распространенных типов:

• гранты общей поддержки - на поддержку основной деятельности НКО, обеспечение устойчивости и развития;

• гранты на программы или проекты - на реализацию конкретного проекта или программы;

• гранты с частичным финансированием – на те же цели, но с обязательным привлечением дополнительных источников финансирования;

• капитальные гранты - на капитальные затраты НКО (приобретение недвижимости, ремонт, приобретение оборудования);

• начальные гранты – для вновь созданных НКО, на начальном этапе их развития (как правило, до 1 года) в целях обеспечения их устойчивости и институционального развития; либо гранты на создание новых организаций (новых направлений в рамках действующей организации) и т.д.

Мотивация доноров

Прежде чем обращаться за помощью (пожертвованием) к коммерческим организациям или частным лицам, занимающимся совсем другими делами и имеющим отличные от ваших интересы, полезно подумать о том, почему люди вообще делают пожертвования, какими мотивами они руководствуются, принимая решение о вложении средств в деятельность некоммерческого сектора.

В любом случае люди платят за что-либо, они хотят получить какое-то удовлетворение от своего поступка, пусть даже и неосознанно. Задача – определить интерес возможного благотворителя: материальный (льгота, будущая прибыль), моральный (чувство приобщения к хорошему и важному, с их точки зрения, делу), деловой (уверенность в том, что у вас это получится наилучшим образом) и т.д. Распознав и постаравшись удовлетворить тот или иной интерес, вы намного повышаете вероятность получения пожертвования.

Приведем некоторые из распространенных мотивов. Люди жертвуют, потому что:

• стремятся помочь;

• их попросили об этом, и они не могли отказать;

• у них есть личная заинтересованность в решении этой проблемы;

• они знают об общественном интересе к проблеме, которую решает ваша организация;

• у НКО хорошая репутация, представительный Совет попечителей, состоящий из известных и уважаемых людей;

• у них есть определенные амбиции (“я не хуже других”);

• хотят быть причастными к благородному делу;

• таковы их религиозные убеждения;

• чувствуют себя обязанными кому-либо (“чувство вины”);

• понимают важность вашей работы;

• ожидают выгоды (например, налоговых льгот или рекламу);

• рассчитывают на получение непрямой личной выгоды; и т.д.

Предоставление сообществу возможности участия в решении социальной задачи посредством финансовой поддержки деятельности соответствующей некоммерческой организации будет способствовать успеху, так как достижение результата станет рассматриваться сообществом как общее дело.

Привлечение средств - нелегкий процесс, особенно в странах, где экономика нестабильна или находится в стадии развития; однако, есть много способов, как сообщество может помогать. Например, чтобы осуществить большинство проектов некоммерческих организаций, важны не только денежные средства, но и некоторые виды помощи, которые могут быть в форме материалов, запасов продовольствия, предоставления помещения, и т.д. При добровольных пожертвованиях это обычно гораздо проще сделать, так как часто благотворители готовы приобрести для НКО или выделить именно необходимые материалы, но не деньги.

Финансирующие организации с большей охотой вкладывают деньги в проекты, которые уже имеют финансовую поддержку в пределах сообщества.

Выявление соотношения затрат на поиск финансирования с полученными средствами

Как определить, успешна ли организация в области фандрайзинга?

Неудовлетворенные потребности остаются независимо от суммы собранных средств. Может оказаться, что хорошо проведенная фандрайзинговая кампания не достигла своих чрезмерно оптимистических целей, а в ходе плохо проведенной кампании перевыполняются чересчур пессимистические цели.

Ключом к оптимальности в части приемов и общих решений по бюджету кампании фандрайзинга является расчет предельной продуктивности (объема дополнительных пожертвований, сделанных благодаря дополнительным расходам на обращение за пожертвованиями), а не средней продуктивности (общего объема пожертвований, деленного на общий объем расходов). Многие менеджеры интуитивно предпочитают использовать показатель средней продуктивности при планировании фандрайзинга. Но если вы столкнулись с необходимостью выбрать между затратами в 1 рубль для сбора 2 рублей или затратами в размере 10 тыс. руб. для сбора 15 тыс. руб., то интуиция, основанная на понятии средней производительности, может потребовать выбрать первый вариант: рентабельность в 200% представляется более привлекательной, чем 150%. Тем не менее, второй вариант дает 5 000 руб. чистых поступлений, что гораздо лучше чистых поступлений в первом варианте (1 руб.).

Процесс фандрайзинга интересует довольно многих – доноров, правление НКО, сотрудников организации - и эти люди нередко определяют успех по-разному.

Если единственная цель - это получение денег, то фандрайзинг является оптимальным, если сумма чистых поступлений как можно больше. Когда цели более сложные и включают защиту интересов определенной группы, просветительскую деятельность или привлечение новых членов и добровольцев, то оптимальный вариант привлечения ресурсов заключается уже не в максимизации чистых поступлений.

С точки зрения самой организации каждая кампания по привлечению средств может быть оптимальной, и все же общие расходы на нее могут представляться чрезмерными с точки зрения общества.

Или наоборот, многие приемы целесообразно использовать потому, что они являются скорее инвестициями в будущее, чем продуктивной деятельностью в настоящий момент. Т.е. для самой организации в настоящий момент кампания может быть и убыточной, но она тем не менее эффективна, так как принесет доход в будущем.

Вместо вывода можно сказать, что в области привлечения ресурсов некоммерческая организация как нигде больше соприкасается с рынком и экономическими отношениями. Это обязывает управленцев НКО привлекать и мотивировать специалистов высокого класса, соблюдать баланс между социальными и экономическими интересами организации и постоянно развивать ресурсную базу. Если в результате планирования было принято решение о расширении программной деятельности, то для руководства НКО это должно означать поиск путей увеличения реальных доходов организации более быстрыми темпами, чем рост инфляции и расходов.

ТЕМА: ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ СРЕДСТВ. ИСТОЧНИКИ ФОРМИРОВАНИЯ ИМУЩЕСТВА НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

Правовое регулирование деятельности по привлечению средств в некоммерческие организации основывается на общей системе правовых норм. Источником права в юридическом смысле являются любые акты, принятые уполномоченными на то субъектами и порождающие правовые последствия, охраняемые государством (Юрьев, стр.19)

К источникам правовых норм, касающихся некоммерческих организаций, можно отнести международные договоры и иные международные документы, имеющие силу на территории России, Конституцию Российской Федерации, федеральные конституционные законы, федеральные законы, нормативные правовые акты ( в т.ч. законы) субъектов РФ, Указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, нормативные правовые акты органов исполнительной власти, внутри организационные (локальные) нормативные К важным вопросам функционирования некоммерческих организаций относится правовой режим имущества НКО. Этот вопрос неразрывно связан планированием фандрайзинга как стратегии привлечения средств в НКО, т.е. с вопросами формирования имущества организации.

В целом, некоммерческие организации обладают так называемой «специальной» правоспособностью, они не могут заниматься чем угодно, а только теми видами деятельности, которые определены уставом. Полученная прибыль не подлежит распределению между участниками, членами НКО. Некоммерческая организация вправе осуществлять предпринимательскую деятельность только для достижения своих некоммерческих целей, вправе иметь в собственности любое имущество, источником которого могут являться любые, не запрещенные законом поступления.

Рассмотрим подробнее разрешенные законом источники формирования имущества некоммерческих организаций.

В статье 26 Федерального закона “О некоммерческих организациях” от 12 января 1996 года N 7-ФЗ предусмотрены общие для всех некоммерческих организаций источники формирования имущества:

• регулярные и единовременные поступления от учредителей (участников, членов);

• добровольные имущественные взносы и пожертвования;

• выручка от реализации товаров, работ, услуг;

• дивиденды (доходы, проценты), получаемые по акциям, облигациям, другим ценным

• бумагам и вкладам;

• доходы, получаемые от собственности некоммерческой организации;

• другие не запрещенные законом поступления

Следует отметить, что это разрешенные источники для всех типов НКО, но в зависимости от организационно-правового статуса организации и положений, закрепленных в уставе НКО, те или иные источники могут применяться или не применяться в конкретной НКО.

Например, членские взносы, указаны как возможный источник финансирования, но, естесственно, это не может быть источником формирования имущества у организации не имеющей членства.

Или, например, пожертвование, может принимать ограниченный круг некоммерческих организаций, определенный Гражданским Кодексом. Соответственно организации, которые не включены в этот список организаций, которым может быть сделано пожертвование не могут учитывать пожертвование как источник финансирования при планировании деятельности по привлечению средств.

Помимо общих для всех НКО источников финансирования для отдельных групп НКО дополнительные источники (или ограничения) предусматриваются специальными нормативными актами, определяющими правоспособность отдельных групп НКО.

Например, федеральный закон от 19 мая 1995 г. N 82-ФЗ "Об общественных объединениях" предусматривает в статье 31 источники формирования имущества для общественных объединений.

Так, имущество общественного объединения формируется на основе вступительных и членских взносов, если их уплата предусмотрена уставом; добровольных взносов и пожертвований; поступлений от проводимых в соответствии с уставом общественного объединения лекций, выставок, лотерей, аукционов, спортивных и иных мероприятий; доходов от предпринимательской деятельности общественного объединения; гражданско-правовых сделок; внешнеэкономической деятельности общественного объединения; других не запрещенных законом поступлений.

Например, законом предусмотрено ограничение на прием пожертвований общественными объединениями, уставы которых предусматривают участие в выборах и референдумах в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Они могут принимать пожертвования в виде денежных средств и иного имущества на деятельность, связанную с подготовкой и проведением выборов, только в порядке, предусмотренном Федеральным законом "О политических партиях" и законодательством Российской Федерации о выборах.

Некоммерческие организации вправе осуществлять благотоврительную деятельность, поэтому нормы федерального закона от 11 августа 1995 г. N 135-ФЗ "О благотворительной деятельности и благотворительных организациях" могут применяться в НКО и учитываться при планировании фандрайзинга.

Статья 16 Закона 135-ФЗ "О благотворительной деятельности и благотворительных организациях" предусматривает, что в собственности или на ином вещном праве благотворительной организации могут находиться: здания, сооружения, оборудование, денежные средства, ценные бумаги, информационные ресурсы, другое имущество, если иное не предусмотрено федеральными законами, результаты интеллектуальной деятельности.

Благотворительная организация может совершать в отношении находящегося в ее собственности или на ином вещном праве имущества любые сделки, не противоречащие законодательству Российской Федерации, уставу этой организации, пожеланиям благотворителя.

Рассмотрим специфические требования законодательства к отдельным категориям НКО на примере политических партий и отношений, регулируемых Федеральным законом от 11 июля 2001 г. N 95-ФЗ "О политических партиях".

В собственности политической партии может находиться любое имущество, необходимое для обеспечения ее деятельности, предусмотренной настоящим Федеральным законом и уставом политической партии.

Имущество политической партии используется только для реализации целей и решения задач, предусмотренных уставом и программой политической партии.

Денежные средства политической партии формируются за счет:

1. вступительных и членских взносов, если их уплата предусмотрена уставом политической партии;

2. средств федерального бюджета, предоставляемых в соответствии с настоящим Федеральным законом;

3. пожертвований;

4. поступлений от мероприятий, проводимых политической партией, ее региональными отделениями и иными структурными подразделениями, а также доходов от предпринимательской деятельности;

5. поступлений от гражданско-правовых сделок;

6. других не запрещенных законом поступлений.

Как уже было указано выше политические партии вправе принимать пожертвования, но с рядом ограничений:

• политическая партия и ее региональные отделения вправе принимать пожертвования в виде денежных средств и иного имущества от физических и юридических лиц при условии, что эти пожертвования документально подтверждены и указан их источник.

• пожертвования политической партии и ее региональным отделениям в виде денежных средств осуществляются безналичным перечислением.

• пожертвования от физических лиц путем передачи наличных денежных средств политической партии и ее региональным отделениям допускаются при условии, что общая сумма ежегодных пожертвований наличных денежных средств от одного физического лица не должна превышать десять минимальных размеров оплаты труда, установленных федеральным законом на 1 марта года, предшествующего году передачи указанных средств.

Общая сумма ежегодных пожертвований, полученных политической партией и ее региональными отделениями, не должна превышать десять миллионов минимальных размеров оплаты труда, установленных федеральным законом на 1 марта года, предшествующего отчетному. При этом сумма ежегодных пожертвований, полученных региональным отделением политической партии, не должна превышать двести тысяч минимальных размеров оплаты труда, установленных федеральным законом на 1 марта года, предшествующего отчетному.

Не допускаются пожертвования политической партии и ее региональным отделениям от:

• иностранных государств и иностранных юридических лиц;

• иностранных граждан;

• лиц без гражданства;

• граждан Российской Федерации, не достигших возраста 18 лет;

• российских юридических лиц с иностранным участием, если доля иностранного участия в их уставном (складочном) капитале превышает 30 процентов на день внесения пожертвования (для открытых акционерных обществ - на день составления списка акционеров за предыдущий год);

• международных организаций и международных общественных движений;

• органов государственной власти и органов местного самоуправления;

• государственных и муниципальных организаций;

• юридических лиц, имеющих в своем уставном (складочном) капитале долю государственной или муниципальной собственности, превышающую 30 процентов на день внесения пожертвования;

• воинских частей, военных организаций, правоохранительных органов;

• благотворительных организаций и религиозных объединений, а также от учрежденных ими организаций;

• анонимных жертвователей;

• юридических лиц, зарегистрированных менее чем за один год до дня внесения пожертвования.

Недопустимые пожертвования, а также пожертвования, перечисление которых влечет за собой превышение установленной нормы политическая партия или ее региональное отделение в течение месяца со дня их получения должны вернуть жертвователям, а в случае невозможности возврата передать в доход Российской Федерации.

Законодательством ограничена также возможность осуществления политическими партиями предпринимательской деятельности.

Политическая партия при планировании стратегии по привлечению средств в том числе и за счет осуществления платных услуг доджна учитывать, что в соответствии с законом политическая партия вправе осуществлять только следующие виды предпринимательской деятельности:

• информационная, рекламная, издательская и полиграфическая деятельность для пропаганды своих взглядов, целей, задач и обнародования результатов своей деятельности;

• изготовление и продажа сувенирной продукции с символикой и (или) наименованием политической партии, а также изготовление и продажа издательской и полиграфической продукции;

• продажа и сдача в аренду имеющегося в собственности политической партии движимого и недвижимого имущества.

Доходы от предпринимательской деятельности политической партии, ее региональных отделений и иных структурных подразделений не могут перераспределяться между членами политической партии и должны использоваться только в целях, предусмотренных ее уставом.

Политическая партия, ее региональные отделения и иные структурные подразделения вправе осуществлять благотворительную деятельность, как и все остальные НКО.

Как уже было отмечено, процесс привлечения средств тесно связан с вопросами финансового управления. Соответственно, при определении возможных источников финансирования и объемов привлекаемых средств этапы финансового планирования пересекается с циклом планирования фандрайзинга, а при выборе фандрайзинговой стратегии мы опять обращаемся к инструментам финансового управления для определения наиболее эффективного варианта.

При определении возможных источников финансирования, как правило, выделяется следующий приемлемый перечень:

• Грант

• Дарение

• Пожертвование

• Целевой взнос на осуществление благотворительной деятельности

• Сбор пожертвований через ящики

• Конкурс социально значимых проектов

И т.д.

Не всегда понятия, принятые в среде некоммерческих организаций и применяемые программным персоналом, а также собственно дарителями, жертвователями и т.д. совпадают с определениями, предусмотренными в нормативных документах.

Например, Налоговый Кодекс РФ Глава 25 Ст. 251 п.1 пп.14 четко дала определение гранта, которое расходится с привычной более широкой трактовкой этого понятия.

В соответствии с налоговым кодексом грантами признаются денежные средства или иное имущество в случае, если их передача (получение) удовлетворяет одновременно следующим условиям:

• предоставляются на безвозмездной и безвозвратной основах физическими лицами, некоммерческими организациями, в том числе иностранными и международными организациями и объединениями по перечню таких организаций, утверждаемому Правительством Российской Федерации;

• предоставляются на осуществление конкретных программ в области образования, искусства, культуры, охраны окружающей среды, а также на проведение конкретных научных исследований;

• предоставляются на условиях, определяемых грантодателем, с обязательным предоставлением грантодателю отчета о целевом использовании гранта.

Постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2002 г. N 923 утвержден "Перечень иностранных и международных организаций, гранты которых не учитываются в целях налогообложения в доходах российских организаций - получателей грантов" (приложение 1).

Близкое к гранту понятие пожертвования определено Гражданским Кодексом РФ в статье 582 «Пожертвование».

Пожертвованием признается дарение вещи или права в общеполезных целях.

Пожертвования могут делаться гражданам, лечебным, воспитательным учреждениям, учреждениям социальной защиты и другим аналогичным учреждениям, благотворительным, научным и учебным учреждениям, фондам, музеям и другим учреждениям культуры, общественным и религиозным организациям, а также государству и другим субъектам гражданского права.

Пожертвование имущества юридическим лицам может быть ( а может и не быть, в отличие от грантов) обусловлено жертвователем использованием этого имущества по определенному назначению.

Средства, полученные некоммерческой организацией от иностранных и международных источников могут быть определены как безвозмездная помощь.

Федеральный закон № 95-ФЗ от 04.05.1999. "О безвозмездной помощи (содействии) Российской Федерации и внесении изменений и дополнений в отдельные законодательные акты Российской Федерации о налогах и об установлении льгот по платежам в государственные внебюджетные фонды в связи с осуществлением безвозмездной помощи (содействия) Российской Федерации" определяет безвозмездную помощь (содействие) как средства, товары, предоставляемые Российской Федерации субъектам Российской Федерации, органам государственной власти и органам местного самоуправления, юридическим и физическим лицам, а также выполняемые для них работы и оказываемые им услуги в качестве гуманитарной или технической помощи (содействия) на безвозмездной основе иностранными государствами, их федеративными или муниципальными образованиями, международными и иностранными учреждениями или некоммерческими организациями, на которые имеются удостоверения (документы), подтверждающие принадлежность указанных средств, товаров, работ и услуг к гуманитарной или технической помощи (содействию);

Итак, безвозмездная помощь может быть выделена в двух видах:

• техническая помощь

• гуманитарная помощь

Определение обоих понятий дано в том же законе 95-ФЗ от 04.05.1999:

техническая помощь (содействие) - вид безвозмездной помощи (содействия), предоставляемой в целях оказания поддержки в осуществлении экономической, социальной реформ и осуществления разоружения путем проведения конверсии, утилизации вооружения и военной техники, проведения радиационно-экологических мероприятий по обращению с радиоактивными отходами, отработанным ядерным топливом и другими ядерными материалами, ранее накопленными и (или) образующимися при эксплуатации и выводе из нее объектов мирного и военного использования атомной энергии, а также путем проведения исследований, обучения, обмена специалистами, аспирантами и студентами, передачи опыта и технологий, поставок оборудования и других материально-технических средств по проектам и программам, которые зарегистрированы в порядке, установленном Правительством Российской Федерации;

гуманитарная помощь (содействие) - вид безвозмездной помощи (содействия), предоставляемой для оказания медицинской и социальной помощи:

• малообеспеченным,

• социально незащищенным,

• пострадавшим от стихийных бедствий и других чрезвычайных происшествий группам населения,

• для ликвидации последствий стихийных бедствий и других чрезвычайных происшествий,

• расходы на транспортировку, сопровождение и хранение указанной помощи (содействия);

Важно также отметить, что НКО вправе получать взносы на осуществление благотворительной деятельности.

Понятие "благотворительная деятельность" определено в статье 1 Закона N 135-ФЗ. Под благотворительной деятельностью понимается добровольная деятельность граждан и юридических лиц по бескорыстной (безвозмездной или на льготных условиях) передаче гражданам или юридическим лицам имущества, в том числе денежных средств, бескорыстному выполнению работ, предоставлению услуг, оказанию иной поддержки.

Средствами, полученными в рамках благотворительной деятельности, признаются в том числе средства некоммерческих организаций, образованных в соответствии с законодательством Российской Федерации о некоммерческих организациях, на осуществление целей, определенных Законом N 135-ФЗ.

Благотворительная деятельность может осуществляется в целях:

• социальной поддержки и защиты граждан, включая улучшение материального положения малообеспеченных, социальную реабилитацию безработных, инвалидов и иных лиц, которые в силу своих физических или интеллектуальных особенностей, иных обстоятельств не способны самостоятельно реализовать свои права и законные интересы;

• подготовки населения к преодолению последствий стихийных бедствий, экологических, промышленных или иных катастроф, к предотвращению несчастных случаев;

• оказания помощи пострадавшим в результате стихийных бедствий, экологических, промышленных или иных катастроф, социальных, национальных, религиозных конфликтов, жертвам репрессий, беженцам и вынужденным переселенцам;

• содействия укреплению мира, дружбы и согласия между народами, предотвращению социальных, национальных, религиозных конфликтов;

• содействия укреплению престижа и роли семьи в обществе;

• содействия защите материнства, детства и отцовства;

• содействия деятельности в сфере образования, науки, культуры, искусства, просвещения, духовному развитию личности;

• содействия деятельности в сфере профилактики и охраны здоровья граждан, а также пропаганды здорового образа жизни, улучшения морально-психологического состояния граждан;

• содействия деятельности в сфере физической культуры и массового спорта;

• охраны окружающей природной среды и защиты животных;

• охраны и должного содержания зданий, объектов и территорий, имеющих историческое, культовое, культурное или природоохранное значение, и мест захоронения.

Если цели некоммерческой организации отвечают вышеперечисленным, то деятельность НКО признается благотворительной и НКО может принимать взносы на осуществление благотворительной деятельности.

Представим общую схему безвозмездных поступлений:

Итак, первый круг правового регулирования деятельности по привлечению средств в НКО можно охарактеризовать, как разрешенные источники финансирования с точки зрения законодательства и ограничения по привлечению средств, а также признание доходов с точки зрения терминологии, определенной в нормативных документах.

На втором этапе, важно определить, в каком объеме НКО сможет использовать привлеченные средства, т.е. важно определить будут ли данные средства являться объектом налогообложения и каков реальный объем привлеченных средств может быть направлен на осуществление уставной некоммерческой деятельности НКО.

Для этих целей на этапе планирования стратегии фандрайзинга важно знать, какие источники финансирования не являются налогооблагаемой базой, в первую очередь для целей налогообложения прибыли.

Документом, регулирующим порядок налогообложение является Налоговый кодекс, а в части по налогу на прибыль 25 глава Налогового Кодекса РФ.

Статья 251 определяет закрытый перечень доходов, не учитываемых при определении налоговой базы по налогу на прибыль Все остальные доходы являются объектом налогообложения.

Не будем перечислять все необлагаемые доходы, а остановимся на доходах, которые актуальны для большинства НКО.

При определении налоговой базы не учитываются следующие доходы:

• в виде средств и иного имущества, которые получены в виде безвозмездной помощи (содействия) в порядке, установленном Федеральным законом "О безвозмездной помощи (содействии) Российской Федерации и внесении изменений и дополнений в отдельные законодательные акты Российской Федерации о налогах и об установлении льгот по платежам в государственные внебюджетные фонды в связи с осуществлением безвозмездной помощи (содействия) Российской Федерации";

• в виде имущества, полученного российской организацией безвозмездно:

• от организации, если уставный (складочный) капитал (фонд) получающей стороны не менее чем на 50 процентов состоит из вклада (доли) передающей организации;

• от организации, если уставный (складочный) капитал (фонд) передающей стороны не менее чем на 50 процентов состоит из вклада (доли) получающей организации;

• от физического лица, если уставный (складочный) капитал (фонд) получающей стороны не менее чем на 50 процентов состоит из вклада (доли) этого физического лица.

При этом полученное имущество не признается доходом для целей налогообложения только в том случае, если в течение одного года со дня его получения указанное имущество (за исключением денежных средств) не передается третьим лицам;

• в виде имущества, полученного налогоплательщиком в рамках целевого финансирования. При этом налогоплательщики, получившие средства целевого финансирования, обязаны вести раздельный учет доходов (расходов), полученных (произведенных) в рамках целевого финансирования. При отсутствии такого учета у налогоплательщика, получившего средства целевого финансирования, указанные средства рассматриваются как подлежащие налогообложению с даты их получения. К средствам бюджетов всех уровней, государственных внебюджетных фондов, выделяемым бюджетным учреждениям по смете доходов и расходов бюджетного учреждения, но не использованным по целевому назначению в течение налогового периода либо использованным не по целевому назначению, применяются нормы бюджетного законодательства Российской Федерации.

При этом законодательно определен закрытый перечень средств целевого финансирования. Для некоммерческих организаций к средствам целевого финансирования может быть отнесено только имущество, полученное в виде грантов. С учетом определения гранта, данного выше.

Не будет облагаться налогом на прибыль имущество, безвозмездно полученное государственными и муниципальными образовательными учреждениями, а также негосударственными образовательными учреждениями, имеющими лицензии на право ведения образовательной деятельности, на ведение уставной деятельности.

Но наиболее существенным для НКО является пункт 2 статьи 251 главы 25 части 2 Налогового Кодекса, в соответствии с которым при определении налоговой базы также не учитываются целевые поступления на содержание некоммерческих организаций и ведение ими уставной деятельности, поступившие безвозмездно от других организаций и (или) физических лиц и использованные указанными получателями по назначению.

Здесь также приведен закрытый перечень указанных целевых поступлений:

• вступительные взносы, членские взносы, целевые взносы и отчисления в публично-правовые профессиональные объединения, построенные на принципе обязательного членства, паевые вклады, а также пожертвования, признаваемые таковыми в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации;

• имущество, переходящее некоммерческим организациям по завещанию в порядке наследования;

• суммы финансирования из федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации, местных бюджетов, бюджетов государственных внебюджетных фондов, выделяемые на осуществление уставной деятельности некоммерческих организаций;

• средства и иное имущество, которые получены на осуществление благотворительной деятельности;

• совокупный вклад учредителей негосударственных пенсионных фондов;

• пенсионные взносы в негосударственные пенсионные фонды, если они в полном объеме направляются на формирование пенсионных резервов негосударственного пенсионного фонда;

• использованные по целевому назначению поступления от собственников созданным ими учреждениям;

• отчисления адвокатов на содержание коллегии адвокатов (ее учреждений);

• средства, поступившие профсоюзным организациям в соответствии с коллективными договорами (соглашениями) на проведение профсоюзными организациями социально-культурных и других мероприятий, предусмотренных их уставной деятельностью;

• использованные по назначению средства, полученные структурными организациями РОСТО от Министерства обороны Российской Федерации и (или) другого органа исполнительной власти по генеральному договору, а также целевые отчисления от организаций, входящих в структуру РОСТО, используемые в соответствии с учредительными документами на подготовку в соответствии с законодательством Российской Федерации граждан по военно-учетным специальностям, военно-патриотическое воспитание молодежи, развитие авиационных, технических и военно-прикладных видов спорта;

• имущество (включая денежные средства) и (или) имущественные права, которые получены религиозными организациями на осуществление уставной деятельности.

При планировании стратегии привлечения средств важно учитывать, что только вышеперечисленные доходы могут полностью быть использованы на уставную деятельность некоммерческой организации. Все другие поступления будут являться объектом налогообложения, а потому могут использоваться не полностью, а только за вычетом налога на прибыль в размере 24%.

Занимаясь стратегическим планированием или планированием отдельных программ, всегда помните о том, насколько ваши проекты соответствуют законодательству. Можно придумать много различных вариантов для поиска средств, но если они незаконны, то лучше со вздохом опираться на немногие, но законные способы. Это труднее, но это сохранит репутацию организации. А хорошая репутация, особенно в ситуации тотального недоверия к деятельности третьего сектора и благотворительности вообще, та основа, на которой можно строить все остальное.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Перечень иностранных и международных организаций, гранты которых не учитываются в целях налогообложения в доходах российских организаций - получателей грантов (утв. постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2002 г. N 923)

1. Организация Объединенных Наций по вопросам образования, науки и культуры

2. Организация Объединенных Наций по промышленному развитию

3. Союз конфедераций промышленников Европейского экономического сообщества

4. Комиссия Европейских сообществ

5. Международная ассоциация содействия сотрудничеству с учеными независимых государств бывшего Советского Союза

6. Фонд "Евримеж" при Совете Европы

7. Европейская федерация биохимических обществ

8. Совет государств Балтийского моря

9. Совет Министров Северных стран

10. Международный центр научной и технической информации

11. Международный фонд технологий и инвестиций

12. Международный научно-технический центр

13. Объединенный институт ядерных исследований

14. Международное агентство по атомной энергии

15. Европейская организация ядерных исследований

16. Научный комитет Организации Североатлантического договора

17. Институт фон Кармана, Бельгия

18. Лондонское королевское общество, Великобритания

19. Британский Совет

20. Уэллком траст, Великобритания

21. Мерлин Борд лимитед, Великобритания

22. ФДС Чэритэбл траст, Великобритания

23. Благотворительная организация "Чаритиз Эйд Фаундейшн", Великобритания

24. Германский федеральный научный центр "Германский электронный синхротрон"

25. Германское научно-исследовательское общество

26. Фонд Александра фон Гумбольдта, ФРГ

27. Фонд имени Фридриха Эберта, ФРГ

28. Исследовательский центр "Юлих", ФРГ

29. Общество содействия развитию науки имени Макса Планка, ФРГ

30. Немецкая ассоциация народных университетов, ФРГ

31. Немецкое общество по техническому сотрудничеству, ФРГ

32. Хальдор Топсе, Дания

33. Национальный фонд научных исследований Италии

34. Фонд Фелтринелли, Италия

35. Европейский фонд образования, Италия

36. Ассоциация университетов и колледжей Канады

37. Государственный фонд естественных наук Китая, КНР

38. Институт "Открытое общество". Фонд содействия, Лихтенштейн

39. Университет Осло - Центр медицинских исследований, Норвегия

40. Нидерландская организация фундаментальных научных исследований

41. Нидерландская организация прикладных научных исследований

42. Е-linQ образовательные технологии, Нидерланды

43. Фонд Стихтинг Гринпис Каунсил, Нидерланды

44. Фонд Джона Д. и Кэтрин Т. Макартуров, США

45. Фонд Карнеги "За международный мир", США

46. Фонд Форда, США

47. Американский фонд гражданских исследований и развития для независимых государств бывшего Советского Союза, США

48. Американский совет научных сообществ, США

49. Национальный научный фонд, США

50. Национальный гуманитарный фонд, США

51. Американский совет по международному образованию

52. Общество сохранения диких животных, США

53. Прожект Хармони инк., США

54. Национальная академия наук США

55. Медицинский институт Говарда Хьюза, США

56. Нью-Йоркский институт здравоохранения, США

57. Корпорация "Американские друзья российской экономической школы", США

58. Американский совет по международным исследованиям и научным обменам, США

59. Институт биоинформационных исследований, США

60. Американский университет в г. Вашингтоне, США

61. Институт перспективных российских исследований имени Кеннана/Институт имени Кеннана, США

62. Инициатива социальных действий и возрождения в Евразии, США

63. Российская технологическая инициатива, США

64. Национальное агентство космических исследований, США

65. Ливерморская национальная лаборатория имени Лоуренса, США

66. Национальная лаборатория возобновляемых источников энергии, США

67. Лос-Аламосская национальная лаборатория, США

68. Массачусетский технологический институт, США

69. Национальный институт стандартов и технологий, США

70. Национальная лаборатория Сандия, США

71. Неправительственная организация "Защита природы", США

72. Фонд Евразия, США

73. Министерство энергетики, США

74. Рочестерский технологический институт, США

75. Академия наук Франции

76. Национальный центр научных исследований, Франция

77. Всемирный фонд дикой природы, Швейцария

78. Всемирный союз охраны природы, Швейцария

79. Русский общественный фонд Александра Солженицына, Швейцария

80. Швейцарский научный фонд в области радиохимии

81. Олимпийская солидарность, Швейцария

82. Чалмерский технологический университет, Швеция

83. Шведская королевская академия наук

84. Японский фонд

85. Международный фонд защиты животных, Великобритания

86. ДДФ Фаундейшн, Лихтенштейн

87. Международный институт социальной истории, Нидерланды

88. Региональный экологический центр для Центральной и Восточной Европы (РЭЦ), Венгрия

ТЕМА: МЕСТО СТРАТЕГИИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ СРЕДСТВ В ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Введение

Большинство некоммерческих организаций привлекают ресурсы на свою деятельность ситуативно, уделяя мало внимания заранее обдуманной стратегии. Однако стратегия в фандрайзинге играет очень важную роль, можно даже сказать – ключевую. Стратегия позволяет организации получать только те ресурсы, которые ей действительно необходимы. Стратегия помогает учитывать и использовать все имеющиеся у организации возможности, не тратя на привлечение ресурсов лишней энергии и времени. Стратегия позволяет спланировать поступление ресурсов в организацию, внести в фандрайзинговую деятельность элемент предсказуемости получения средств, которого так не хватает всем некоммерческим организациям.

Но где начинается стратегия? И что вообще можно считать стратегией в фандрайзинге? В различных учебных пособиях по выработке стратегии и стратегическому планированию имеется изобилие определений того, что подразумевается под стратегией. Мы же остановимся только на некоторых.

Чтобы понять, что такое стратегия и чем она отличается от тактики, обратимся к Оксфордской энциклопедии, которая определяет стратегию как «искусство подвести войска к соприкосновению с врагом», а тактику, как «искусство использования войск, когда они вошли в соприкосновение с врагом». В своем знаменитом трактате Карл фон Клаузевиц ¹ развил эту тему, отметив, что «стратегия прежде всего направлена на победу, то есть тактический результат является средством для достижения цели"»

Понятие стратегии в данном случае выступает как инструмент, средство, позволяющее людям, имеющим четкую цель, достигать ее эффективным способом. Можно ли то же самое отнести к фандрайзингу? Безусловно, да.

Вот еще одно определение стратегии. Стратегия – искусство иметь нужных людей и активы в нужном месте с целью достижения положительного для себя результата. Для этого требуется долгосрочный план. Тактика – это краткосрочные планы и инициативы, а также средства, использованные для их осуществления. ²

Если говорить о привлечении ресурсов, то можно сказать, что: стратегия фандрайзинга заключается в том, чтобы правильно

• определить цели, для достижения которых необходимы ресурсы;

• подобрать людей и методы для поиска этих ресурсов;

• объединить все это в долгосрочный план.

Тактика фандрайзинга заключается в краткосрочном планировании в рамках долгосрочного плана и выборе средств, позволяющих этим планам реализоваться.

Фандрайзинг и стратегическое планирование

Из вышесказанного следует, что для достижения успеха на «ниве» поиска ресурсов некоммерческая организация должна научиться мыслить стратегически, на несколько лет вперед. Процесс стратегического планирования в организации помимо разработки программных стратегий должен быть ориентирован и на определение стратегий обеспечения этих программ необходимыми ресурсами.

Существует широкий набор стратегических инструментов. Некоторые из них ориентированы преимущественно на анализ сложившейся ситуации и связаны с рассмотрением состояния организации и ее готовности к будущим действиям. Другие инструменты позволяют быстро перейти от анализа к стадии, требующей от организации принятия решений в образе действий.

Можно выделить три основных подхода к формулированию стратегий привлечения ресурсов:

10. Превентивный

11. Адаптивный

12. Плановый

Превентивный подход

В этом случае формулирование стратегии ориентировано на рост организации и использование имеющихся возможностей. Цели организации заключаются главным образом в овладении инициативой в привлечении ресурсов, превентивных действиях в ситуациях возникновения новых источников финансирования и активном расширении спектра новых услуг. При такой форме стратегического планирования предусматриваемые шаги обычно предполагают значительные изменения и смелые действия с упором на гибкость. Цели роста становятся все более значимыми.

Как правило, организация, предпочитающая превентивный подход, быстро реагирует на новые возможности финансирования или обеспечения ее деятельности любыми другими ресурсами. Организация всегда имеет несколько источников ресурсов и гибко реагирует на изменения социального рынка. Но иногда такой поход приводит к значительному расширению направлений деятельности организации, что осложняет управление ее структурными подразделениями, работающими сразу по нескольким проектам одновременно.

Адаптивный подход

При такой форме стратегии организация не стремится менять свою политику под новые возможности привлечения ресурсов и расширять спектр оказываемых услуг. Организация ведет поиск средств, ориентируясь прежде всего на свою миссию, адаптируя источники ресурсов к ранее поставленным целям. Предпринимаемые шаги могут менять направление с учетом вновь выявленных целей. Однако это не означает, что организация не реагирует на изменения и не использует новые возможности привлечения ресурсов. Просто при таком походе «зоны роста» организации более четко определены и подчинены стратегическим целям.

Характеризуя этот тип формулирования стратегии, можно провести аналогию с гончарным кругом. Гончар, в общем, представляет, какое изделие он намерен изготовить, и приступает к формовке глины. Когда изделие начинает принимать форму, его заказчик может изменить свои предпочтения. Когда такое происходит, гончару относительно нетрудно убрать немного здесь или добавить там, фактически изменив форму с учетом изменившейся ситуации, но окончательная цель останется прежней.

Примером могут служить некоммерческие организации, которые многие годы не меняют своего основного направления деятельности. Тем не менее, большинство из них добивается потрясающих успехов в привлечении ресурсов.

Плановый подход

Хотя подробные планы способны трансформировать стратегии в действия, планирование едва ли можно назвать стратегией. Тем не менее, это весьма важная часть общего процесса, которая ориентирует организацию на систематизированный и структурированный анализ движения вперед и в тоже время интегрирует широкие стратегии с конкретными решениями. Поэтому для планирования важными являются такие понятия, как контроль, обеспечение предсказуемых результатов, эффективное проведение в жизнь и снижение риска. В то время как формулирование стратегии вполне можно отнести к сфере деятельности руководства организации, планирование – это определенно функция управления. Основные элементы успешного планирования весьма близки к ключевым стадиям стратегического процесса и являются сутью последнего. Тем не менее, между ними существуют значительные различия.

Модели стратегического анализа ситуации

Независимо от того, склонны ли вы прибегнуть к превентивному или адаптивному подходу к формулированию стратегий привлечения средств, общая структура стратегического процесса сохраняется (анализ – формулирование – оценка – осуществление – контроль). Для осуществления первой стадии – стратегического анализа ситуации - применяется ряд методологий, широко используемых в стратегическом управлении и маркетинге. Ниже приводятся некоторые из них.

SWOT-анализ (ССУВ-анализ)

SWOT-анализ – одна из наиболее известных и широко применяемых моделей анализа. Подобно многим «моделям управления», данная модель основана на матрице из четырех частей, а ее полезность связана с четырьмя понятиями, первые буквы которых составили аббревиатуру: S (Strengths) – сильные стороны; W (Weaknesses) – слабые стороны; O (Opportunities) – возможности; T (Threats) – угрозы. Подробно эта модель рассматривается в курсе лекций «Общее Управление НКО» в Модуле II: «Планирование». Мы же остановимся на этой модели только с точки зрения фандрайзинга.

Начнем с анализа внутренней среды организации, к которому, прежде всего, относится оценка своих возможностей привлекать те или иные ресурсы. Это достаточно важный вопрос. Реалистичный ответ на него делает будущие стратегии привлечения средств реальными, отделяя их от необоснованных мечтаний о процветании организации. В России найдется много некоммерческих организаций, мечтающих получить на свои проекты миллион долларов (или больше). Но многие ли задумываются о том, способна ли их организация управлять такими средствами, достаточно ли квалификации у сотрудников, чтобы реализовать такие проекты?

Анализ слабых и сильных сторон

Как сильные, так и слабые стороны организации в привлечении средств находятся внутри ее, и поэтому этот анализ может оказаться, на первый взгляд легким. Это не совсем так, так как здесь необходимо избегать поверхностности и декларативности. Мало просто назвать, что у организации мало ресурсов или что в организации недостаточно людей, которые могли бы привлекать средства на постоянной основе. Важно проанализировать причины этих слабых сторон, выявить, что необходимо сделать, чтобы слабые стороны организации превратились в сильные стороны. Анализ сильных сторон должен быть ориентирован на преимущества организации, которые способствуют привлечению ресурсов в организацию.

Что может быть объектом анализа? Вот некоторые аспекты деятельности организации, которые должны быть подвергнуты анализу:

• Легитимность привлечения ресурсов

• Менеджмент

• Персонал

• Материально-техническая база организации

• Качество услуг

• Имидж

• Способность реагировать на изменения ситуации и другие.

Легитимность привлечения ресурсов

Очень важный вопрос, которому, к сожалению, не всегда посвящается время для анализа. Некоммерческая организация как юридическое лицо осуществляет свою деятельность на основании своего Устава и в рамках существующего законодательства. Организационно-правовая форма, Устав и различные законы, регламентирующие ее деятельность, могут являться как сильными, так и слабыми сторонами организации. Организационно-правовая форма организации может существенно влиять на выбор источников финансирования ее деятельности. К примеру, не все НКО могут получать благотворительные пожертвования или гранты международных организаций. Или осуществлять дополнительную деятельность, не указанную в Уставе организации. Важно проанализировать, соответствует ли деятельность организации, на которую планируется привлечение ресурсов целям и задачам, указанным в ее Уставе. Если нет, то полученные средства будут считаться не целевыми или даже отнесены к прибыли. И в стратегическом плане необходимо будет принять решение - отказываться от запланированной деятельности, вносить изменения в Устав или регистрировать новую хозяйственную структуру.

Менеджмент

Стили и модели управления также в значительной степени влияют на качество привлечения средств. К слабым или сильным сторонам могут относиться качество менеджмента, умение делегировать полномочия и ответственность, система контроля выполнения поручений и так далее.

Персонал

Фандрайзинг – искусство убеждения и переговоров. Необходимо определить, кто из персонала наиболее успешно владеет этим искусством. Если у персонала, занимающегося фандрайзингом, не хватает навыков в привлечении средств, следует определить потребности в образовании, стажировках. Результатом такого анализа могут быть стратегии «выращивания кадров» или найма внешнего консультанта, который бы привлекал средства для организации. Человеческие ресурсы - ключевой вопрос в фандрайзинге.

Материально-техническая база

Определение того, какими ресурсами организация владеет, существенно влияет на дальнейшее формулирование стратегии привлечения средств или запуска новых услуг. Техническое оснащение сотрудников, наличие у организации помещений под офис или для проведения мероприятий и оказания услуг определяют возможности и потребности НКО в ресурсах в будущем. Может оказаться, что существующие у организации помещения не позволяют внедрять новые услуги или, наоборот, они позволяют значительно расширить спектр оказываемых услуг и могут использоваться более эффективно. Материально-техническая база определяет стоимость оказываемых услуг. Сколько организации необходимо ресурсов, чтобы покрыть текущие расходы организации на оплату аренды, коммунальных услуг, средств связи, содержание персонала? Учет этих потребностей особенно важен, если организация планирует оказывать услуги на платной основе, так как эти расходы составят значительную часть себестоимости предлагаемых услуг.

Качество услуг

Качество услуг определяет, прежде всего, имидж организации среди существующих и потенциальных доноров организации. Если организация уделяет большое внимание качеству своей деятельности, то это в значительной степени повышает шансы на то, что различные организации будут готовы ее поддерживать. Следует ответить на следующие вопросы:

• Каково качество предоставляемых услуг?

• Какие критерии оценки применяются при определении их качества?

• Как ведется учет и анализ предоставляемых услуг, клиентов и доноров, которые эти услуги финансируют?

• Является ли качество услуг слабой или сильной стороной организации?

Имидж

Репутация организации, ее имидж среди значимого окружения являются также важными факторами успеха в фандрайзинге. Необходимо проанализировать, из чего складывается имидж и репутация организации и как это влияет на привлечение средств.

Способность реагировать на изменение ситуации

Гибкость организации под изменения внешней среды, безусловно, можно отнести к сильной стороне. Но как быстро организация реагирует на ситуативные изменения? Способна ли организация к серьезным внутренним изменениям и нововведениям? Способна ли организация управлять переменами?

Анализ возможностей и угроз

Следующие две части анализа связаны с внешними по отношению к организации факторами. Анализировать их, как правило, труднее, чем состояние внутренней среды организации. Тем не менее, без данного анализа также невозможно в дальнейшем сформулировать стратегии привлечения средств.

Какие главные возможности привлечения дополнительных ресурсов открываются перед организацией? Возможностью можно считать все, за что следует ухватиться, чем следует воспользоваться для достижения поставленной цели. Возможность может состоять в разработке новой уникальной технологии предоставления услуг, расширении целевой аудитории и географии деятельности, появлении новых источников финансирования, изменении законодательства и так далее.

Если говорить об угрозах, то обычно речь идет о том, чего нужно опасаться в будущем. Например, появление новых конкурентов - других организаций, претендующих на один и тот же источник финансирования. Или уход основного донора организации с территории, где она осуществляет свою деятельность. Или появление тенденции к сокращению объемов финансирования со стороны организаций, поддерживающих основные проекты организации. Это могут быть также изменения в законодательстве и перемены в общественных ценностях.

Как только первая аналитическая стадия будет завершена, организация может перейти к анализу, ориентированному на действия. После завершения SWOT-анализа возникает целый ряд вопросов:

• Какие слабые стороны можно превратить в сильные?

• Каким образом другие организации, конкурирующие за те же ресурсы способны воспользоваться нашими слабыми сторонами?

• Какие сильные стороны можно увязать с возможностями?

• Какие угрозы можно превратить в возможности?

Возможно, последний вопрос может показаться несколько туманным. Но существуют примеры того, как разные организации смогли превратить явные угрозы в возможности, добившись успехов в фандрайзинге даже тогда, когда с точки зрения других организаций это было невозможно. Примером может служить ситуация на острове Монтсеррат в Карибском море, которому в 1997 году угрожало извержение вулкана. Это была явная угроза, как для населения, так и для фауны острова, о спасении которой беспокоились местные экологические организации. Эти организации занялись организацией экстремальных экскурсионных туров в регион, собирая деньги с любителей достопримечательностей, проявивших научный (или нездоровый?) интерес к извержению вулкана. Кроме того, они провели ряд фандрайзинговых кампаний по сбору средств на спасение уникальных животных. Собранные средства были направлены на эвакуацию редких видов животных из прилегающей к вулкану территории. Следовательно, возможности заложены даже в самых мрачных сценариях.

Специфические навыки и способности

Чем вы отличаетесь от других? Почему мы должны отдать вам предпочтение? Что вы конкретно можете предложить для решения заявленной вами проблемы и изменения ситуации?

Подобные вопросы обычно задают в явной или неявной форме, когда организация обращается к потенциальным донорам с просьбой поддержать ее инициативы. Так или иначе, в некоммерческом секторе присутствует конкуренция, по крайней мере, за ресурсы, которые, как известно, ограничены. Поэтому ваша организация должна отличаться от других или иметь так называемые «дополнительные преимущества». К ним могут относиться специфические навыки и способности. Ключевые навыки – это результат коллективных усилий и учебы в организации. То, как в организации научились координировать различные навыки, применяемые в оказании услуг или любой другой деятельности, составляют уникальность «технологических процессов», которые организация намерена «продать» потенциальным донорам. Для того чтобы нечто в организации могло считаться ключевым навыком, оно должно удовлетворять, как минимум, двум требованиям:

89. Должно, по мнению благополучателей и доноров, приносить реальные, видимые и существенные «социальные преимущества». Например, в виде изменения качества жизни вполне конкретной целевой группы.

90. И этот навык трудно, а еще лучше, невозможно имитировать.

Это, разумеется, нелегко. Но это факторы успеха в фандрайзинге. Какую бы важную проблему ни пыталась решить ваша организация, главный вопрос должен заключаться в следующем: «Что уникального я должен предложить для решения проблемы, чтобы другие люди захотели поддержать именно мою организацию?».

Сопоставительный анализ

С понятием специфических навыков в качестве инструмента анализа стратегической ситуации тесно связано понятие сопоставительного анализа. Это относительно простое понятие. Организация оценивает другие организации, которые могут быть и не быть прямыми конкурентами за ресурсы, но которые известны своими достижениями в определенной сфере, с тем, чтобы понять, в чем они превосходят другие организации. Как только вы выявили то, что дает данной организации преимущество в определенной сфере, задача заключается в том, чтобы выяснить, можно ли скопировать это для вашей организации. Следовательно, базой для сопоставительного анализа служит высший стандарт, которого должна добиваться организация. Области, в которых она обязана этого добиться, а также то, какими путями она намерена это сделать, и определяет будущую стратегию данной организации. Применительно к фандрайзингу, примерами таких областей могут служить:

• реакция на реальные потребности благополучателей;

• качество услуг;

• увязка исследований проблемы и предоставляемых услуг;

• дифференциация фандрайзинговых инструментов;

• техническое превосходство.

В качестве инструмента анализа сопоставительные оценки полезны, когда содействуют освоению передового опыта, но опасны, когда побуждают людей просто копировать других без стремления применить новаторский подход. Следует разделять внедрение опыта других организаций и обыкновенный плагиат чужих идей с целью получения дополнительных ресурсов.

Модель пяти факторов

Данная модель является адаптированной моделью пяти факторов Майкла Портера, который утверждает, что существует пять факторов, определяющих прибыльность любой отрасли, и эти факторы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Для некоммерческого сектора, где нет понятия прибыли, эта модель тем не менее также эффективна и помогает анализировать широкий спектр качеств некоммерческой организации.

В обобщенном виде модель пяти факторов можно представить в виде следующей схемы:

Угроза со стороны новых конкурентов

В данном случае речь идет об анализе факторов, связанных с появлением новых организаций, конкурирующих за те же ресурсы что и ваша организация. Здесь важно понять, что может ваша организация противопоставить новым конкурентам. Ваш успех может не давать покоя другим НКО и в сферу, в которой ваша организация была уникальной, могут войти новые игроки. Примеров на эту тему очень много. Самый показательный – конкуренция между организациями, которые проводят тренинги для представителей НКО. Еще лет пять тому назад на этом рынке фигурировало только несколько организаций, и спрос на их услуги был достаточно велик. Они были уникальны. Но значительные ресурсы, которые предоставлялись различными международными фондами на обучение НКО, послужили сигналом для многих организаций войти в этот рынок, а значит, и в борьбу за ресурсы. Сегодня этим организациям приходится конкурировать с ресурсными центрами и даже с коммерческими консалтинговыми группами.

Ваша организация должна быть готова к тому, что если вы добьетесь успеха в какой либо области, рано или поздно, у вас появятся конкуренты. Организация в этом случае должна ориентироваться на постоянное повышение качества услуг, более эффективное использование инструментов по связям с общественностью и непрерывную работу по построению своей репутации. Главная стратегия – отстаивание своих позиций.

Соперничество с существующими конкурентами

Скрытые и явные конкуренты за существующие или потенциальные ресурсы являются следующим фактором, влияющим на деятельность организации. В зависимости от их поведения меняется среда, в которой вы привлекаете средства. Стратегия может заключаться в опережении конкурентов, более четком донесении до доноров ваших преимуществ или попытке превратить конкурентов в партнеров.

Влияние благополучателей

Ваше видение проблемы и путей ее решения не должны отрываться от реальных потребностей тех людей, на которых направлена деятельность вашей организации. Рано или поздно, потребности ваших благополучателей повлияют на то, что вы делаете, а также на мнение о вас организаций, предоставляющих ресурсы для удовлетворения этих потребностей. Влияние клиентов - важный фактор успешного фандрайзинга, особенно, если организация ориентируется в привлечение средств от международных фондов или местных бюджетов.

Влияние финансирующих организаций и частных доноров

Приоритеты организаций, финансирующих деятельность НКО – это следующий фактор, который должен быть учтен при формулировании стратегий. Даже если организация предлагает уникальные методы решения проблемы, доноры могут иметь собственное видение по этому вопросу или ограничения по финансированию той деятельности, на которую вы привлекаете средства. В случае если донорами выступают частные лица, например, население, то важным фактором может являться общественное мнение по той проблеме, которую пытается решить организация. Важно проанализировать совпадение ценностей доноров и ценностей организации.

Угроза со стороны смежных и похожих услуг

Для многих доноров, например коммерческих компаний, не так очевидна разница между услугами, которые предоставляет ваша организация и похожими услугами других организаций. Стратегической задачей является разъяснение нюансов той деятельности, которую осуществляет организация, а также того, чем ваши услуги отличаются от других похожих услуг.

Хотя охарактеризованные выше модели помогают целенаправленно оценить ситуацию, они все же не дают ответа на вопрос: «Что же делать дальше?»

Модель перехода от анализа к действиям

Потребности, ограничения, выбор

Точный перечень потребностей организации призван определить будущее стратегическое направление деятельности по привлечению ресурсов. Перечень может выглядеть примерно так:

• Обеспечить запуск новых услуг или проектов;

• Удовлетворить потребности благополучателей

• Сохранить команду

• Улучшить структуру и техническое оснащение организации

• Расширить географию деятельности … и т.д.

Ограничения можно охарактеризовать как нечто, препятствующее удовлетворению потребностей. Перечень ограничений может включать некоторые пункты, перечисленные ниже:

• Культура организации

• Уровень мотивации персонала и боязнь перемен

• Действия конкурентов

• Неправильное определение бюджета

• Недостаточная осведомленность доноров об организации… и т.д.

Разумеется, трудности связаны не с анализом потребностей и ограничений, а с тем, что делать с результатами анализа. Здесь можно перейти к выбору вариантов. Речь идет о способах, с помощью которых можно преодолеть ограничения с целью удовлетворения потребностей. Примерами могут служить следующие действия:

• Выбор другой целевой аудитории

• Решение отказаться от каких-либо услуг

• Изменение имиджа

• Принятие мер для переобучения персонала

• Изменение структуры организации…и т.д.

В этой модели наиболее важны решения о выборе. Они способны диктовать как стратегию, так и тактику.

Для того, что бы понять, какую модель или инструмент выбрать, необходимо определить, на какой стадии стратегического процесса вы находитесь. Своеобразным заключением к этой лекции может служить карта стратегического маршрута, где указаны стадии, стратегические вопросы, которые следует задавать на каждой стадии, и инструменты, которые более всего подходят для соответствующей стадии.

Карта стратегического маршрута

Стадия	Инструмент	Вопросы
Анализ	SWOT-анализ, сопоставительный анализ, решающие факторы успеха	Где мы находимся сейчас? Основа нашей деятельности?
Формулирование	Планирование сценария на будущее	Почему мы хотим это сделать? Чего мы хотим добиться?
Оценка	Критический подход, потребности, ограничения и выбор, уроки предыдущей деятельности по привлечению средств	Как мы намерены добиться этого?
Осуществление	Принятие коллективом, руководство, предупреждение отклонений от спланированного сценария	Как мы это делаем? С кем мы это делаем?
Контроль	Учет планов действий, оценка систем учета	Каким образом мы узнаем, что добиваемся цели?

1. Карл-Филипп-Готфрид-Клаузевиц, крупнейший военный мыслитель в России девятнадцатого века, военно-исторические исследования которого описывают кампании 1799, 1806 и 1812 г.г. назад

2. Джон ван Маурик, «Эффективный стратег»: перевод с английского – М.: ИНФА-М, 2002. – (Серия «Менеджмент для лидера»). назад

Тема: Уточнение целей и задач привлечения средств в соответствии с общей стратегией организации

«Образ без задачи — это мечта. Задача без образа — это только нудная работа. Образ и задача — это общая надежда». Из книги по TQM

Основная цель привлечения средств в рамках общего стратегического планирования состоит в том, чтобы определить направления развития организации, ориентированные на увеличение ее устойчивости.

Основная цель привлечения средств достигается путем реализации двух основных задач:

обеспечение привлечения ресурсов для основных стратегических направлений деятельности организации, необходимых клиентам; обеспечение устойчивого институционального развития организации через привлечение ресурсов на развитие потенциала организации, ее внутренних ресурсов и возможностей, внешних связей и партнерств. На рисунке приведена схема, иллюстрирующая данный процесс1.

Суть схемы состоит в том, что каждая организация имеет генеральные цели в соответствии со своим предназначением, сформулированным в ее Уставе. Совокупность этих целей, а также других параметров определяет миссию организации (см. курс лекций «Общее Управление НКО»….), другими словами, основные направления ее деятельности.

Каждое направление обеспечивается конкретной деятельностью, которая, в свою очередь, должна обеспечиваться ресурсами. Но для того, чтобы в организацию осуществлялся постоянный приток ресурсов, следует прилагать дополнительные усилия и вести деятельность по привлечению ресурсов в организацию. Фандрайзинговая деятельность должна быть интегрирована в основную деятельность организации, соответствовать ее миссии.

Стратегические поля организации

Основные стратегические направления деятельности организации являются ее «стратегическими полями». Стратегическое поле организации характеризуется следующими признаками:

• выполняет самостоятельные задачи по самореализации при помощи собственных «продуктов» (например, социальных услуг) в рамках четко сформулированных целей;

• имеет ясно определенные целевые группы (клиентов) и внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует;

• обладает относительной административной самостоятельностью при реализации ключевых административных функций;

• несет определенную ответственность за результаты свое административно-хозяйственной деятельности;

• имеет, при необходимости, собственную систему планирования, учета и контроля.

Стратегические поля организации являются «носителями успеха» со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, собственными целями (финансовыми и не финансовыми), и могут быть определены как «организация в миниатюре» (мини-организация).

Стратегические поля организации представляют отдельные «продукты», группы «продуктов» или программы с соответствующим потенциалом. Они должны, по-возможности, соответствовать оперативной структуре организации, чтобы обеспечивать единство оперативного и стратегического управления.

В организации с функциональной организационной структурой административно-хозяйственная самостоятельность стратегических полей как организационных единиц существенно ограничена. Ограничения затрагивают в основном использование ресурсов, так как различные стратегические поля организации зачастую используют один и тот же потенциал (например, офисное оборудование, персонал).

Отдельные стратегические поля организации или их группы, в зависимости от их актуальности для целевых групп, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех деятельности организации, могут характеризоваться как:

• ключевые поля (основа устойчивости организации) или

• специальные поля (дополнительные носители успеха).

По стадиям жизненного цикла и в зависимости от общей стратегии развития организации стратегические поля подразделяются на:	По направлению и масштабам изменения деятельности внутри стратегических полей и потенциала, соответственно выделяют:
расширяемые поля организации защищаемые поля организации бесперспективные поля организации	стратегии роста стратегии стабилизации стратегии свертывания2

Пример,

организация, оказывавшая некоммерческим организациям услуги ресурсного центра более 4 лет провела стратегическое планирование. Среди расширяемых полей организации были выделены два основных: развитие методик и обучающего персонала в сфере обучения взрослых (adult education); развитие сети общественных фондов (community foundations) как альтернативного источника финансирования некоммерческих проектов. Среди защищаемых полей были выделены: обучающие интерактивные тренинги на основе собственных методик (как ключевое поле) и организация крупных мероприятий (как специальное поле). Как бесперспективное поле была определена ресурсная деятельность для НКО (угасание интереса фондов, достаточный уровень развития сектора). Расширяемые поля являлись новыми идеями, больше отвечающими потребностям и возможностям организации, а также запросу внешнего окружения (новый приоритет программ фондов — для первого поля, уровень развития местных ресурсов — для второго поля). На их развитие была переведена часть ресурсов сворачиваемого поля (коммуникации, связи, оборудование), а также подтянуты свежие (ранее не использовавшиеся) источники ресурсов. Защищаемые поля возникли и развились на основе отныне бесперспективного поля, на их поддержку также была переведена часть ресурсов сворачиваемого направления (в основном, персонал и информационные ресурсы).

Таким образом, вся деятельность по уточнению целей и задач привлечения ресурсов в организацию должна опираться на разные стратегии:

• при стратегиях роста определяются ключевые новые крупные ресурсы, необходимые для продолжения роста и развития направления, без которых расширяемое поле перестанет быть таковым;

• при стратегиях стабилизации определяются ресурсы дополнительные к основным, уже имеющимся, необходимые для окончательной «шлифовки», повышения уровня качества;

• при стратегиях свертывания уже имеющиеся ресурсы, а также постоянные «закрепленные» источники финансирования переводятся на поддержку расширяемых или защищаемых полей.

Этапы определения целей и задач привлечения ресурсов

Процесс планирования целей и задач охватывает все этапы принятия решений и представляет собой межличностный, взаимосвязанный во времени и пространстве, многоступенчатый процесс с обратной связью. При этом в процессе целеобразования варьируются индивидуальные цели и цели, общие для всей организации, вплоть до утверждения и передачи полномочий на реализацию утвержденных целей и задач организации.

Планирование привлечения ресурсов для разных стратегических полей проходит через несколько этапов:

(1) Этап постановки проблемы	— определение ключевых факторов успешного развития, необходимости и возможностей роста или снижения уровня финансирования стратегического поля за счет внутренних и внешних возможностей организации.
(2) Этап поиска альтернатив	— определение альтернативных источников и форм финансирования.
(3) Этап оценки альтернатив	— оценка альтернативных источников и форм финансирования с точки зрения полезности, возможности их привлечения и использования для различных стратегических полей организации одновременно (полигамность ресурса).
(4) Этап принятия решения	— выбор ключевых ресурсов, по-возможности, удовлетворяющих потребности нескольких стратегических полей; выбор наиболее доступных и перспективных источников; определение наиболее эффективных инструментов и необходимого потенциала.

Определение ключевых факторов успешного развития

Ключевые факторы — это те аспекты, вопросы, над которыми необходимо работать принципиально и в первую очередь, которые нельзя оставить без внимания.

Чтобы выделить ключевые факторы, необходимо соотнести основные направления деятельности организации (описанные в ее миссии) с реальными внутренними возможностями и внешними возможностями. Это означает, что мы отвечаем на вопросы:

• какие реальные возможности привлечения средств на осуществление деятельности в рамках миссии есть на данный период во внешней среде, которые мы можем реализовать исходя из наших внутренних возможностей (сильных сторон)?

• что необходимо сделать/развить во внутренней среде (поработать над теми или иными слабыми сторонами) или в нашем взаимодействии с внешней средой, чтобы смочь использовать имеющиеся возможности во внешней среде по реализации миссии?

Поиск альтернатив

Следует установить, какие существующие или новые «продукты» среди имеющихся или новых доноров могут быть рассмотрены в качестве альтернатив (будущих проектов и программ).

Варианты выбора цели фандрайзинга³:

• поиск ресурсов для реализации уже имеющихся собственных идей,

• поиск идей, на реализацию которых могут быть предоставлены ресурсы.

Источники ресурсов ? «Продукты» ?			Имеющиеся доноры д1, д2,д3, … дn	Новые доноры Д1, Д2, Д3, … Дn
Имеющиеся продукты		п1 п2 п3 … пn	Интенсификация «рынков» доноров Обработка имеющихся доноров имеющимися продуктами	Вскрытие «рынков» доноров Поиск новых доноров для старых «продуктов»
Новые продукты	П1 П2 П3 … Пn		Разработка продуктов Поиск новых «продуктов» для старых доноров	Диверсификация Поиск новых «продуктов» для новых доноров

Оценка альтернатив

Альтернативные варианты источников и форм финансирования оценивают, в первую очередь, по критерию их влияния на достижение целей. Необходимо, насколько это возможно, установить, в какой степени отдельные или связанные «продукты» будут способствовать достижению общих стратегических целей организации.

Оценка индивидуальности вашей организации

В 1927 году Альфред Адлер, один из основателей современной психологии, сделал некоторые революционные замечания относительно природы человеческого сознания. Адлер утверждал, что сильная индивидуальность представляет собой сбалансированное единство трех аспектов:

• то, как индивид видит себя сам,

• то, как индивид хочет, чтобы его видели,

• то, каким видят его другие.

Чем большую гармонию дает это сочетание, тем сильнее индивидуальность⁴. Также и сильные организации характеризуются балансом трех следующих условий:

• то, как организация видит себя («можем»),

• то, как организация хотела бы выглядеть в будущем («хотим»),

• то, как видит организацию внешнее окружение («надо»).

При определении альтернативных вариантов финансирования важно соотносить между собой:

• «можем» — внутреннюю среду организации (что может организация? какими навыками и ресурсами обладает?),

• «хотим» — видение и стратегические поля организации (что хотим делать в рамках нашей миссии?) и

• «надо» — потребности внешней среды (что хотят от нас доноры и клиенты? какие у нас есть партнеры и конкуренты?) .

Чем более организация оказывается сбалансированной, тем выше ее шансы привлечь необходимые ресурсы и сохранить свою устойчивость. В упрощенном виде эта идея приведена на нижеследующем рисунке.

Круг «МОЖЕМ» — определяет уникальность ресурсов и навыков организации. Круг «ХОТИМ» — представляет собой философию организации (видение, ожидания, ценности, принципы), ее миссию, а также стратегию, которую организация для себя определила. Круг «НАДО» — отражает потребности внешнего окружения, то, за что внешнее окружение готово поделиться своими ресурсами.

Есть немало организаций, которые в своей деятельности замыкаются только на «хотим» и «можем» — «альтруисты», которые, как правило, не ориентируются на возможности внешней среды и замыкаются на самоподдержке.

Пример,

организация, объединяющая около 200 ревматологических больных, определяет цели своей деятельности как «помощь членам организации» и делает это исключительно за счет своих внутренних навыков и ресурсов. Организация объединяет людей с разным материальным достатком и разными профессиями. Все, в чем нуждается организация и ее члены, у них есть (врачи, сантехники, предприниматели и пр.).

Так же немало организаций, живущих по принципу «если донору надо, значит — сделаем» или «велено копать окопы — копаем окопы». «Копальщики» готовы реализовывать любые проекты, лишь бы под них давали деньги, что нередко наносит значительный урон имиджу организации. Хотя, если организация обладает мощными ресурсами (в первую очередь, профессиональными кадрами), то может достаточно долго подвизаться в этом амплуа. Реальная угроза для «копальщиков» — несоответствие целей финансирования целям и задачам, записанным в Уставе организации, что может привести к тому, что несоответствующее финансирование (пожертвования, гранты) будет признано доходом организации и обложено налогами.

Третья группа организаций — «безответственные», те которые берутся за проекты, не соизмеряя их со своими возможностями. Такие организации в чем-то похожи на «копальщиков», которые ради денег готовы менять свою миссию. «Безответственные» не меняют свою миссию. Они пишут не продуманные и неустойчивые проекты в рамках уставных целей и задач и требований фонда, но в остальном уповают на «авось повезет». Для таких организаций самая большая угроза — все-таки получить финансирование на постройку своих воздушных замков. Приведем пример из реальной жизни.

Пример,

организация, работающая с девочками-сиротами, подала заявку в фонд на обучение детей-сирот навыкам шитья, чтобы в дальнейшем эти навыки помогли выпускнице сиротского учреждения получить профессию швеи. Организация составила проект в соответствии со своими уставными целями и задачами, а также в соответствии с приоритетами фонда. Идея проекта была не нова, но фонд, в принципе, готов был ее профинансировать. Однако эксперты обратили внимание, что организация, планируя проект и ориентируясь на благие цели, совершенно не учла свои возможности и ресурсы, а также поставила проект в зависимость от не зависящих от нее факторов. Обучать шитью девочек должны были две профессиональные швеи, обе должности в проекте были указаны как вакантные и добровольные, не было указано, из какой организации будут привлечены швеи, письма поддержки (например, от ателье) отсутствовали. Начало обучения было запланировано на вторую неделю проекта, таким образом, срок поиска двух профессиональных швей-добровольцев составлял неделю. Шить изделия предполагалось по проекту из ткани, которая будет закуплена за счет благотворительного пожертвования на сумму 10.000 рублей (источник не указан, письма поддержки нет). Ткань должна закупить в Санкт-Петербурге сочувствующая коммерческая организация (название не указано, письма поддержки нет) и привезти его в город N. Из этой ткани девочки-сироты должны будут пошить изделия (прихватки и фартуки), которые будут проданы (использование гранта для получения прибыли, с проданного необходимо будет платить налоги).

В общем, как говорится, «на воротах воздушного замка висела шкура неубитого медведя». Любой организации необходимо находить баланс. Любое несоответствие между тремя элементами может быть в высшей степени деструктивно. Чем больше совпадают ваши потребности, возможности и возможности внешней среды, тем сильнее синергия (гармония и равновесие) процесса привлечения и управления ресурсами организации.

Фандрайзинг-замысел

Определять подходящие альтернативные источники ресурсов и шансы на их привлечение необходимо под каждое стратегическое поле организации. Осуществлять это можно на основе конкретизации фандрайзинг-замысла. Исходя из проведенного анализа, набрасываются возможные проектные идеи по реализации целей, затем они прописываются по соответствующей таблице и оцениваются с точки зрения необходимости и реализуемости.

Фандрайзинг-замысел		Идея 1	Идея 2	…	Идея n
Проектная идея	На что привлекаются ресурсы?	Создание пресс-службы для НКО
	Какая/какие из стратегических целей могут быть достигнуты с помощью реализации данной идеи?	PR деятельности организации, Введение новой услуги для клиентов
	Какие привлекаются ресурсы?	Заработная плата, аренда, оборудование, расходные материалы
	Сколько необходимо привлечь?	10.000 долларов на 1 год
Механизм — модель	Возможные источники ресурсов	Комиссия по демократии при Посольстве США в Москве Программа МАТРА/КАР
	Методы привлечения	Знакомство с координатором программы (приглашение выступить перед НКО целевого региона во время мероприятия организации) Письмо-запрос, заявка на грант
	Условия привлечения	Срок подачи — не ограничен
	Ответственные за привлечение	…, менеджер
Мотив	Сильный мотив для целевых групп, предоставляющих ресурсы: почему именно нам необходимо отдать эти ресурсы? на основании чего мы делаем предположение об их мотивации/заинтересованности, и/или их желании «покупать» наш продукт/услуги?	Идея совпадает с приоритетами конкурса малых грантов Донор имел возможность наглядно оценить качество нашей работы

В соответствии с вышеприведенной таблицей необходимо проанализировать все проектные идеи на «выживаемость» и «реальность». Самая замечательная идея может потерять право на осуществление, если ни один фонд ей не интересуется; если ни один сотрудник организации не возьмет на себя ответственность за ее разработку и реализацию или за все возьмется один и тот же человек; если мы не в приоритетном географическом регионе и у нас сильный конкурент; если качество нашего продукта не привлекает клиентов; и т.д.

Важно максимально непредвзято подойти к оценке идей, максимально критично оценить возможности и угрозы — ведь то, что вы оставите, станет вашими целями и задачами на ближайшее будущее. И вы не можете позволить себе роскошь потратить драгоценное время и ресурсы на нечто нереальное.

По аналогичной технологии могут быть прописаны и проектные фандрайзинговые идеи — то есть, идеи по организации деятельности, направленной на привлечение средств для обеспечения институционального развития организации, а не на удовлетворение потребностей основных групп клиентов. По аналогичной схеме может быть оценена и деятельность по реализации иных целей, направленных на организационное развитие.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и административно-хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития.

Основное правило при уточнении целей и задач, особенно касающихся привлечения ресурсов на реализацию деятельности в рамках стратегических полей организации, — привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

Экспертиза деятельности по реализации целей, направленных на организационное развитие

	Идея 1	Идея 2	…	Идея n
1. Идея деятельности по организационному развитию	Повышение квалификации специалиста по привлечению средств	Найм профессионального фандрайзера
2. Какие конкретно задачи/проблемы решаем	Начать привлекать ресурсы постоянно и профессионально	Начать привлекать ресурсы постоянно и профессионально Сэкономить ресурсы на обучении
3. Планируемые результаты	20% бюджета следующего года составят средства в виде грантов и пожертвований, привлеченные обученным фандрайзером. Бюджет организации увеличится на 25% (до 100.000 долларов США)	…
4. Стратегия реализации: основные методы и действия	Стажировка фандрайзера в организации, опытной в сборе средств (АНО «Северо-кавказский ресурсный центр») в течение 5 дней. Обучение на трехдневном тренинге по фандрайзингу в Фонде «Стратегия» (Калуга) 15-18 мая 200… г.
5. Внутренние возможности по реализации данных усилий по организационному развитию: можем ли мы реализовать эти усилия по оргразвитию самостоятельно? что для этого у нас есть?	Донор в рамках большого гранта выделил деньги на обучение персонала. Есть доступ у Интернет-материалам по фандрайзингу и подборка литературы в библиотеке организации.
6. Внешние возможности по реализации данных усилий: кто и каким образом может нам помочь? как мы привлечем ресурсы, если они необходимы?	Фонд «Созидание» поддерживает участие добровольцев в обучающих мероприятиях.

Заполнение таблицы позволяет оценить целесообразность (необходимость) выбранного подхода к решению тех или иных целей по организационному развитию, а также реализуемость подхода.

Целесообразность (необходимость) оценивается на основе анализа содержания пп. 2, 3. Планируемые результаты должны быть достижимы с помощью методов, прописанных в п. 4. Реализуемость оценивается на основе анализа пп. 5-6 — есть ли все необходимые ресурсы или есть потребность и возможность их привлечения.

Составление конкретного плана действий

На основе стратегического плана/плана повышения финансовой устойчивости на период до 2-х лет составляется более конкретный план действий на период ближайших 3-6-ти месяцев.

Цели и задачи, в выработке которых принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

Цели	Задачи	План на 6 месяцев
(в рамках стратегического поля организации) Продавать тренинги как готовый высококачественный продукт на постоянной основе Повысить имидж как профессионалов среди российских фондов	Доведение «продукта» до высокого уровня качества (раздаточный материал, план, флэш-презентации) Расчет стоимости услуги Поиск потенциальных покупателей и их информирование об услуге	Доработка «продукта» Срок — до 15 мая 200… г. Ответственные: тренинг «Заявка на грант» — Петрунина, Холышев тренинг «Выбор организационно-правовой формы и процедура регистрации НКО» — Васюченко
(в рамках организационного развития) Содействовать повышению самостоятельности и финансовой устойчивости сети филиалов	Повысить квалификацию персонала филиалов в вопросах привлечения средств и оказания платных услуг через проведение 5 тематических тренингов: 2 тренинга по привлечению средств (фандрайзинг и грантрайтинг) за счет собственных ресурсов; 3 тренинга (фандрайзинг, платные услуги) с выездом участников в другие города за счет подачи заявок в Фонд «Созидание»	Подготовка собственных тренингов Срок — до 1 марта 200… г. Ответственные: тренинг «Локальный фандрайзинг» — Холышев тренинг «Заявка на грант» — Петрунина, Холышев Сбор информации о тренингах по темам «Фандрайзинг» и «Платные услуги НКО» (где, кто и когда проводит? на каких условиях?) Срок — до 1 июня 200… г. Ответственный: Маличева П., офис-менеджер

Начав работать над качественными параметрами (адекватными и конкретными целями и задачами), не позволяйте новшествам застрять в рабочих группах. Будущие победители фандрайзинговых войн — люди ответственные и последовательные. Их организации последовательны в своей общей стратегии и стратегиях привлечения средств. Сумев подчинить количество качеству, коллективы таких организаций заслужат уважение тех, кто доверил им свои ресурсы.

1. Д. Григорьев, тренинг «Стратегическое планирование», Фонд им. Я. Маршака (Москва). назад

2. Д. Хан, «Планирование и контроль: концепция контроллинга» (пер. с нем.) — М.: Финансы и статистика, 1997. назад

3. Н. Доманова, «К стратегии и тактике фандрайзинга» — http://www.hesed.ru/news/fr/1.htm назад

4. Й. Кунде, «Корпоративная религия: создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой», серия «Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге» — СПб., 2002. назад

ТЕМА: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ИСТОЧНИКОВ ДЕНЕЖНЫХ И МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ