Тема №7 Организация маркетинговой деятельности

Лекция №21 Подходы к организационному построению

Маркетинговой деятельности

Вопросы:

1. Общее представление об организационной структуре службы маркетинга

2. Виды организационных структур службы маркетинга

1. Общее представление об организационной структуре службы маркетинга

Построение службы маркетинга включает задачи: формирование ор­ганизационной структуры предприятия; распределение функций, прав и обязанностей между его подразделениями; комплектование квалифицированными специалистами всех подразделений; создание сотрудникам условий для эффективной работы; организация эффек­тивного взаимодействия как внутри маркетинговой службы, так и с другими подразделениями организации.

Организационная структура службы маркетинга представляет со­бой схему взаимодействия подразделений, в состав которых входят сотрудники, занимающиеся маркетинговой деятельностью.

Формирование служб маркетинга в отечественных условиях актив­но ведется на протяжении 10—15 последних лет. В большинстве слу­чаев оно начиналось с усиления роли отдела сбыта и увеличения чис­ла выполняемых им функций. По мере роста конкуренции на рынке появлялась необходимость проводить маркетинговые исследования, возникала потребность в разработке новой продукции, организации послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта образовы­валась специальная группа и назначался ее руководитель, ответствен­ный за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта. Повышение роли функций маркетинга и появление новых требовало управления всем комплексом маркетинга в целом. Это приводило к преобразованию группы маркетинга в специализированный отдел. При этом ста­тус начальника отдела сбыта часто повышался до уровня заместителя генерального директора по сбыту, которому подчинялся и отдел мар­кетинга и отдел сбыта.

На следующем этапе совершенствования организационного по­строения службы маркетинга повышался статус начальника отдела маркетинга до уровня заместителя генерального директора по марке­тингу. Это было необходимо для вовлечения всех служб организации в выполнение маркетинговых заданий. Поскольку функции маркетинга включают сбыт, зачастую заместитель генерального директора по сбы­ту получал функции заместителя генерального директора по маркетин­гу. В отечественной практике возможен также вариант подчинения как службы маркетинга, так и службы сбыта заместителю генерального ди­ректора по коммерческим или экономическим вопросам. В исключи­тельных случаях заместитель генерального директора по маркетингу становился первым заместителем генерального директора.

2. Виды организационных структур службы маркетинга

В мировой практике нашли применение следующие принципы орга­низации службы маркетинга: функциональный, продуктовый, ры­ночный, географический, а также различные их комбинации. Рассмо­трим ряд наиболее важных организационных структур службы маркетинга.

Функциональная структура. Деятельность подразделений организована исходя из функций маркетинга, подлежащих осуществлению. Например, в структуру могут входить отдельные подразделения: по исследованию рынка, разработке новых товаров, рекламе и стимули­рованию сбыта, планированию маркетинговой деятельности, анализу маркетинговой деятельности, сбыту продукции, сервисному обслу­живанию. Поскольку статус службы маркетинга в системе управления организацией бывает разным, то ее может возглавлять заместитель ге­нерального директора по вопросам маркетинга (вице-президент по маркетингу), начальник службы маркетинга, подчиненный непосред­ственно руководителю фирмы, начальник отдела маркетинга, подчи­ненный одному из заместителей руководителя организации, чаще это заместители по коммерции или сбыту.

Эта структура базируется на разделении труда по установившимся функциям, привлекает простотой управления, поскольку у каждого подразделения не пересекающийся с другими круг выполняемых за­дач. При этом имеется возможность профессиональной специализа­ции исполнителей. Однако эффективность такой структуры падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения чис­ла рынков сбыта. Это обусловлено, в частности, тем, что здесь отсут­ствует специалист, кроме самого руководителя службы, отвечающий за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую де­ятельность на определенных рынках. В этих условиях проявляется низкая стратегическая гибкость фирмы, так как она ориентирована не на внедрение нововведений, а на достижение текущего эффекта.

Данная структура службы маркетинга успешно применяется при постоянстве производственно-сбытовых функций организации, она часто используется при выпуске одного или ограниченного количест­ва наименований продуктов, особенно если они реализуются на не­больших рынках. В полной мере это касается крупных производите­лей уникального оборудования.

Продуктовая (товарная) структура. Она построена на разделении службы маркетинга по отдельным продуктам (товарам) или укруп­ненным продуктовым (товарным) группам. В ней за разработку и ре­ализацию как стратегий, так и текущих планов маркетинга для опре­деленного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом (менеджер продукта), у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Управляющие продуктами могут подчиняться непосредственно руководителю фирмы или начальнику службы мар­кетинга в ранге не ниже заместителя руководителя организации.

Считается, что такая структура эффективна при широкой номенк­латуре товаров, реализуемых на большом количестве однородных рынков. Управляющий, который координирует весь комплекс марке­тинга, относящийся к его продукту, способен быстрее реагировать на возникающие на рынках проблемы. По сравнению с функциональ­ной структурой продуктовая обходится дороже, поскольку требует большего количества сотрудников. Вследствие этого она применяется в крупных организациях, где объемы сбыта каждого продукта доста­точны для того, чтобы оправдать неизбежный рост численности служ­бы маркетинга. В последнее время эта структура приобретает все большую популярность, ибо в условиях насыщенного рынка дифференциация товара становится одним из существенных элементов кон­курентной борьбы. Продуктовая структура особенно подходит для си­туации, когда требования к продвижению каждого из выпускаемых организацией на рынок товаров и его сбыту значительно отличаются друг от друга. Данная структура впервые была использована в 1929 г. в компании Procter & Gamble. Новое мыло Camay, созданное компани­ей, не пользовалось спросом у покупателей, поэтому одному из руко­водителей было поручено заняться развитием и продвижением имен­но этого товара. Он добился успеха, и вскоре в структуре управления появились другие менеджеры по товарам.

Рыночная структура. Она построена на разделении службы марке­тинга по отдельным рынкам. При ее осуществлении управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Они могут подчиняться непосредственно руководителю пред­приятия или начальнику службы маркетинга в ранге не ниже замести­теля руководителя организации.

Для выделения рынков в этой структуре применяют, как правило, принципы, используемые при маркетинговой сегментации рынков. Данная структура чаще всего встречается в организациях, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения или продукция требует специфического об­служивания. Рыночная структура службы маркетинга позволяет скру­пулезно учитывать особенности рынков и принимать оперативные решения. Ее недостатками являются реальная возможность дублиро­вания работ и проблемы в координации деятельности на различных рынках.

Географическая структура, часто ее называют региональной или территориальной. В широком смысле географическую структуру организационного построения службы маркетинга можно отнести к од­ному из видов рыночной структуры. При ее реализации специалисты по сбыту сгруппированы по отдельным географическим районам, что позволяет им жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать особенности своих клиентов и эффективно работать с мини­мальными затратами времени и средств на разъезды.

Функционально-продуктовая структура. При ее реализации функ­циональные подразделения службы маркетинга вырабатывают единые для организации цели и задачи и координируют их осуществ­ление, а за разработку и реализацию планов маркетинга по опреде­ленному продукту отвечает управляющий этим продуктом. Он подго­тавливает для функциональных подразделений службы маркетинга задания, касающиеся определенных продуктов, и контролирует их выполнение. Данная структура призвана совместить достоинства функциональной и продуктовой структур, однако наличие функцио­нальных подразделений, не подчиненных управляющему продуктом, приводит к ограничению его возможностей и вызывает внутреннюю конкуренцию между управляющими разными продуктами при ис­пользовании ресурсов функциональных подразделений.

Функционально-рыночная структура. При ее реализации функцио­нальные подразделения службы маркетинга, так же как и в предыду­щем случае, вырабатывают единые для организации цели и задачи и координируют их осуществление, а за разработку и реализацию пла­нов маркетинга для конкретного рынка отвечает его управляющий. Он подготавливает для функциональных подразделений службы мар­кетинга задания, касающиеся маркетинговой деятельности на им ку­рируемом рынке, и контролирует их выполнение. Данная структура находит применение, когда на рынки различного типа продвигается достаточно однородная продукция.

Функционально-рыночную структуру отличает от предыдущей концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов. Ее недостатки аналогичны недостаткам функционально-продуктовой структуры.

Продуктово-рыночная структура. При ее осуществлении назнача­ются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие по определенным рынкам. Первые планируют объемы продаж и при­быль для своих продуктов, взаимодействуя с управляющими по рын­кам с целью определения с их помощью возможного объема продаж. Они несут ответственность за свой продукт на всех рынках. Управля­ющие рынками, в свою очередь, отвечают за маркетинговую рабо­ту на своем рынке в отношении всех существующих и создаваемых продуктов. Они организуют маркетинговые исследования на своем рынке, следят за состоянием конкурентной борьбы на нем, принима­ют решения по рекламе, осуществляют выбор каналов распределения продукции. Данная структура используется в случае продвижения различных продуктов на многих, сильно различающихся рынках. Она позволяет уделять в процессе управления маркетингом должное вни­мание каждому продукту и каждому рынку. Вместе с тем продуктово-рыночная структура способствует увеличению управленческих затрат и может порождать конфликты между управляющими по продуктам и рынкам на почве борьбы за ресурсы, в общем случае она не обладает достаточной организационной гибкостью.

Функционально-продуктово-рыночная структура. Она включает функциональные подразделения службы маркетинга, управляющих по продуктам и управляющих по рынкам. При ее реализации функцио­нальные подразделения службы маркетинга вырабатывают и коорди­нируют осуществление единых для организации целей и задач. Разра­ботку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков ве­дут управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также дают задания в области деятельности на определенных рынках функци­ональным подразделениям службы маркетинга и контролируют их вы­полнение. Управляющие продуктом отвечают за разработку, выпуск и сбыт своих продуктов. Они также формулируют задания, касающиеся их продуктов, для функциональных подразделений службы маркетинга и контролируют их выполнение. Положительной чертой этой структу­ры является наличие в ней общих функциональных подразделений; это позволяет сдерживать рост штатов в продуктовых и рыночных подраз­делениях. Большой сложностью при реализации данной структуры яв­ляется формализация процесса взаимодействия разных управляющих, поскольку разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить в служебных положениях и должностных инструкциях.

Проектная структура. Для решения нетиповых для данной орга­низации вопросов, имеющих конкретную цель, в рамках уже сущест­вующих подразделений могут создаваться временные формирования в виде небольших организационных единиц с автономным управле­нием. Они имеют различные названия, например временный трудо­вой коллектив, проектная команда, рабочая группа, целевая бригада и т.п. Их обобщенно называют термином «адхократия» или «эдхократия» (от лат. ad hoc — специальный, устроенный для данной цели). Эти подразделения из-за их временного характера часто не указыва­ются в общей организационной структуре управления, тем не менее, их наличие позволяет упростить структуру управления, сделать ее бо­лее гибкой, динамичной. Они используются, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем. Например, вывод на рынок новой продукции, как правило, в рамках проектной структуры реша­ют не все проблемы маркетинга, а только отдельные целевые задачи.

Матричная структура. При ее осуществлении руководителю любо­го маркетингового проекта передаются приказом руководства органи­зации все необходимые полномочия по распределению ресурсов, а так­же исполнению мероприятий, необходимых для осуществления проекта. Например, руководителю маркетингового проекта временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники других подразделений, занимающихся разработкой данного проекта. Таким образом, каждый участник работ по определенному проекту, находясь в штатном расписании соответ­ствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии работ данного проекта он подчиняется руководителю проекта, во всех осталь­ных отношениях — своему линейному руководителю. Когда одновре­менно осуществляется несколько проектов, то для общего руководства всей проектной деятельностью может вводиться должность руководи­теля управления маркетинговыми проектами, которому непосред­ственно подчиняются руководители отдельных проектов. В рамках ма­тричного построения службы маркетинга устраняется недостаток, характерный для предыдущей структуры, в ней проще добиться непре­рывной загрузки отдельных сотрудников, которые числятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся одно­типными видами деятельности. Двойственность руководства, прису­щая матричной структуре, может приводить к неразберихе, свойствен­ной отсутствию единоначалия. Эти трудности преодолеваются с помощью установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей проектов.

Сложные структуры, другое название — макроструктуры, классифи­цируются по степени централизации маркетинговых функций. Среди них выделяют макропирамидальные структуры и зонтичные структуры.

Макропирамидальная структура отличается высокой степенью централизации стратегического планирования, ограничением марке­тинговых прав самостоятельных предприятий, ориентацией их на об­щие конечные цели. Для макропирамидальной структуры характерна максимальная стандартизация элементов маркетинга. В зонтичной структуре выделяется связующее подразделение, которое координи­рует работу подчиняющихся ему отделов или служб. В ее рамках со­храняется полная самостоятельность предприятий в выборе стратегии и планировании управления.

Практическое использование описанных выше структур характе­ризуется большим разнообразием. Даже предприятия равной величи­ны, принадлежащие к одной отрасли, применяют различные структу­ры для организационного построения службы маркетинга. При их выборе они руководствуются определенными принципами.

Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, часто используют централизованные, «жесткие» структуры, которые от­личают следующие особенности: круг обязанностей сотрудников пол­ностью определен трудовыми контрактами, заключаемыми с работода­телями, поэтому они выполняют только работы, предусмотренные их должностями. Существует развернутая система должностных инструк­ций и положений, управление службой маркетинга централизовано и специализировано. Кроме того, в крупных зарубежных компаниях стре­мятся максимально приблизить места принятия маркетинговых реше­ний к подразделениям, где занимаются их претворением в жизнь.

Небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в бы­стро меняющихся условиях, используют «гибкие» структуры. Они ме­нее специализированы по сравнению с «жесткими», в них преоблада­ет децентрализация полномочий. Круг обязанностей сотрудников определен в общем, и они также должны выполнять наряду со своей работу, связанную с основной. Значение формальных инструкций в процессе управления меньше. «Гибкие» структуры организационного построения службы маркетинга позволяют быстро и своевременно реагировать на изменения окружающей среды. Они представляют со­бой своеобразный организационный ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать изменения рынка. Эти структуры также способствуют осуществлению нововведений в организации.

Службу маркетинга при любых структурах ее построения возглав­ляет руководитель. Он совместно с руководителями организации при­нимает меры к укомплектованию вверенных ему подразделений ква­лифицированными специалистами, распределяет между ними обязанности и полномочия, создает необходимые условия для работы. Он отвечает за выработку и проведение единой маркетинговой поли­тики в организации, выбор целей и стратегий маркетинговой деятель­ности, определение необходимых для этого ресурсов, разработку и осуществление планов маркетинговой деятельности, оценку их эф­фективности.

Распределение задач, прав и ответственности в службе маркетинга возможно осуществить рациональным образом только в том случае, если в организации на уровне высшего руководства достаточно четко определены место и роль самого маркетинга. В условиях рыночной экономики маркетинг должен являться ведущей функцией, определя­ющей производственную и техническую политику организации, стиль и характер управления всей ее предпринимательской деятель­ностью, поэтому маркетинговая служба обязана оказывать влияние на осуществление всех важнейших функций организации.

Создание развернутых маркетинговых служб требует значитель­ных расходов, что накладывает определенные ограничения на их фор­мирование в организациях средней и небольшой величины. На прак­тике часто наблюдается следующий эмпирический (основанный на опыте) подход к определению их численности: она составляет 10— 15% от количества лиц, занимающихся административно-управлен­ческой деятельностью. В небольшой организации, где создавать раз­вернутую службу маркетинга не представляется возможным, одно подразделение выполняет несколько функций маркетинга.

7