3. Управление ассортиментом в торговле
В основе успешного управления ассортиментом в торговле лежит ассортиментная политика.
Ассортиментная политика торговой организации — это целенаправленная деятельность в области товарного обеспечения рынка, основанная на долгосрочном планировании и регулировании, направленная на удовлетворение спроса потребителей с учетом оптимизации номенклатуры товаров и обеспечения рентабельности всей деятельности.
Ассортиментная политика определяется общей маркетинговой стратегией организации и зависит прежде всего от объемов оборотных средств и размеров торговых площадей, которыми располагает предприятие. В условиях, когда предложение превышает спрос, значительно повышается роль средств и методов управления ассортиментом.
Процесс формирования ассортимента товаров начинается с определения целей торговой организации. Следующие этапы — это исследовательская работа, в процессе которой происходит сбор информации о внешней и внутренней маркетинговой среде, о рынках, поставщиках, потребителях, конкурентах, и аналитическая работа, цель которой — дать рекомендации по формированию ассортимента товаров данной торговой организации.
Факторы, влияющие на формирование и поддержание торгового ассортимента, можно разделить на две группы: общие, к ним относятся социальные, экономические, демографические, национально-бытовые природно-климатические факторы, и специфические, например тип магазина, численность и состав обслуживаемого населения, наличие конкурентов, район деятельности, транспортные связи в нем, условия снабжения товарами.
В качестве основного фактора, влияющего на формирование ассортимента, выступает покупательский спрос. Формирование ассортимента и покупательский спрос взаимосвязаны. Существенные изменения в спросе должны сопровождаться изменениями в сформированном ассортименте.
Процесс формирования ассортимента товаров в магазинах складывается из трех этапов.
Во-первых, устанавливается укрупненный ассортимент (групповой ассортимент товаров) в магазине и тем самым определяется его профиль. Также фиксируется место и роль магазина в общей системе торгового обслуживания населения города, района.
Во-вторых, производится расчет структуры укрупненного ассортимента, т.е. определяются количественные соотношения отдельных групп товаров. При этом учитывается торговая площадь магазина, его размещение и посещаемость.
В-третьих, определяется развернутый ассортимент (внутригрупповой ассортимент) и тем самым осуществляется подбор конкретных разновидностей товаров в пределах каждой группы.
При формировании торгового ассортимента в розничных торговых предприятиях следует учитывать особенности спроса. Например, спрос на продовольствие по сравнению со спросом на непродовольственные товары обладает высокой степенью устойчивости, а в отдельных случаях — известной консервативностью. Потребитель привыкает к определенным видам продуктов (сортам хлеба, сыра, кондитерских изделий и т.д.), поэтому важно достигнуть стабильности в формировании ассортимента таких товаров, обеспечивая их бесперебойную продажу.
Необходимым элементом работы с ассортиментом является его анализ. Одним из эффективных методов его осуществления служит Бостонская матрица (BCG), согласно которой товары внутри торговых групп могуг быть помещены в одно из четырех ее полей (см. схему 2).
«Трудные дети» - это товары, которые занимают малую долю на рынке при высоких темпах роста объемов продаж. Они соответствуют фазе внедрения на рынок, поэтому требуют больших маркетинговых усилий. На основании опытных продаж прогнозируют дальнейшую судьбу такого товара. Товар из этого поля матрицы может перейти в состояние товара «Звезды», или перестать пользоваться спросом, превращаясь в товар «Собаки», или сразу уйти с рынка. Успех множества таких товаров зависит от того, будут ли покупатели повторно брать его.
Схема 2. Бостонская матрица (матрица BCG)
«Звезды» — это такие товары, которые имеют заметное преимущество по объемам и темпам роста продаж. В отношении товаров «Звезды», которые не требуют больших маркетинговых усилий, задача розничного товарооборота состоит в том, чтобы получить от них максимальную прибыль, т.е. «снять сливки», а для других товаров «Звезды» — продолжать маркетинговые усилия, чтобы не отстать от темпов роста рынка и максимально увеличить оборот. С течением времени «Звезды» могут перейти в «Дойные коровы».
«Дойные коровы» — это товары, которые занимают относительно большую долю рынка, но имеют малый темп роста продажи. Подобные товары хорошо известны покупателям, пользуются спросом, поэтому не требуют значительных маркетинговых усилий. Многие товары «Дойные коровы» со временем могут перейти в следующую фазу жизненного цикла и превратиться в товары «Собаки».
«Собаки» — это товары, которые занимают малую долю рынка при
низких темпах роста реализации, они могут совсем перестать пользоваться спросом и уйти с рынка.
Для определения реальных характеристик продаж товаров и выявления среди них категории лучших и худших по продажам необходимо как минимум в течение последнего года наблюдать за рынком. Это позволит объективно оценить данные и определить сезонность продаж, хотя нужно учесть, что за это время может измениться благосостояние покупателей, могут появиться новые товарные марки и пр.
Для оценки торгового ассортимента применяют АВС-анализ. Он дает возможность ранжировать любой достаточно широкий перечень товаров, услуг клиентов, материальных ресурсов. В рамках этого метода позиции ассортимента товаров делятся на три категории: важнейшие (А), важные (В) и менее важные (С). Критерием может служить доля прибыли, которую данный товар обеспечивает в настоящее время или какую может дать в перспективе.
Категория А — наиболее ценные товары. Они обеспечивают, как правило, 75% оборота и поэтому требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля. Категория В — менее важные для организации товары. Они дают порядка 20% оборота и поэтому оцениваются и проверяются регулярно, но не часто. Категория С — широкий ассортимент маловажных товаров, которые составляют примерно 5% оборота всей организации, поэтому экономическое воздействие на них не должно быть столь решающим, как для категории «А». АВС-анализ опирается на проявление в экономике принципа В. Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин». В настоящее время этот принцип часто называют «правило — 20 на 80», т.е. 20% товаров приносят 80% прибыли. Это правило работает для каждой группы товаров. В каждой из них есть свои 20%, которые и необходимо определить, а затем организовать работу так, чтобы эти товары присутствовали на полках всегда, следуя основному принципу розничной торговли — продавать прежде всего то, что хорошо продается.
В большинстве случаев использование АВС-анализа позволяет выявить, что значительная доля валовой прибыли формируется за счет небольшого числа товаров, составляющих не более 20—30% ассортимента. В процессе анализа необходимо учитывать не только получаемые доход и прибыль, но также оценивать коммерческие издержки на операциях с низкоприбыльными товарами. Одной из главных задач управления ассортиментом в торговле является его оптимизация.
В процессе оптимизации выясняют, увеличится ли прибыль за определенный период, если дополнить ассортимент новыми товарами или, наоборот, исключить из него некоторые имеющиеся. В качестве основных критериев оптимальности ассортимента, кроме прибыли, часто используют розничный товарооборот, издержки обращения.
Формирование оптимального ассортимента непосредственно связано с целями, которые организация ставит перед собой. Например, если она добивается завоевания большей доли рынка или стремится получить известность в качестве поставщика исчерпывающего набора товаров, то ее торговый ассортимент должен быть более широким, чем тот, какой следует из экономических расчетов текущей прибыльности. И наоборот, если организация заинтересована прежде всего в высокой текущей прибыльности, то ей нужно формировать достаточно узкий ассортимент доходных позиций.
В общем случае необходимо предусматривать в торговом ассортименте наличие не только высокодоходных товаров, приносящих максимум прибыли, но и товаров с меньшими показателями прибыльности, которые позволят привлечь максимум покупателей и обеспечат наиболее полное удовлетворение их спроса, что очень часто влечет за собой приобретение ими и более доходных позиций ассортимента.
Работа над оптимизацией ассортимента во многом зависит от формата торгового предприятия и определяется тем, в какой нише (для мало-, средне- или высокообеспеченных покупателей) оно работает Например, для гипермаркетов, супермаркетов, универмагов и универсамов характерен широкий и насыщенный ассортимент, для специализированных магазинов — узкий, но насыщенный ассортимент, для небольших и средних универсальных магазинов — широкий ненасыщенный ассортимент, для мелкорозничной торговли, малых магазинов, киосков, лотков, палаток — узкий ненасыщенный ассортимент.
В настоящее время идет процесс становления и развития торговых предприятий, специально ориентированных на категории покупателей, дифференцированных по размерам доходов, но даже в магазинах одной сети, но в разных районах города покупательские предпочтения могут заметно отличаться, поскольку очень многое зависит от контингента покупателей, которые живут именно рядом с этим магазином.
При формировании ассортимента продовольственных товаров в розничных торговых предприятиях следует учитывать особенности спроса. Это дает возможность торговой организации непрерывно поддерживать наиболее оптимальный для ее целей и задач товарный ассортимент
Обычно правильно осуществленная оптимизация ассортимента приводит к росту продаж на 10—30%.
Новым направлением в работе с ассортиментом является так называемый категорийный менеджмент — процесс управления ассортиментом, при котором каждая категория товара рассматривается как самостоятельная бизнес-единица. При этом ставятся цели максимального удовлетворения потребностей покупателей, с одной стороны, и повышения эффективности сотрудничества между производителем (поставщиком) и розничным торговцем (ритэйлером) — с другой.
Основанная на этом принципе схема организации управления ассортиментом продемонстрировала качественно более высокий уровень взаимодействия ритэйлера с поставщиками.
Традиционно, до 80-х гг. ХХ в., функции закупки и продажи были организационно разделены. Закупки ориентировались на приобретение партий товаров по самой низкой цене и с наиболее высокими потребительскими характеристиками (т.е. потенциально конкурентоспособных). Продажи — на реализацию максимальных объемов этого товара. Отсюда следует классический функциональный конфликт: у каждого подразделения собственные цели, не всегда совпадающие с целями других подразделений и организации в целом, а главное — ответственность за эффективность системы в целом оказывается неперсонифицированной.
Для решения этих проблем было предложено совместить ответственность за закупки и продажи, в результате появилось новое понятие «категорийный менеджер». Категорийные менеджеры являются суббизнесменами, так как им делегируются весьма широкие полномочия по отдельным, особым образом сформированным ассортиментным группам, именуемым «самостоятельными бизнес-единицами».
Категорийный подход позволяет сформировать оптимальный ассортимент внутри категории, разработать ценовую политику с учетом специфики каждого товара магазина. При этом управление категориями подразумевает не только достижение заданных показателей прибыли и объема продаж в рамках отдельной категории, но и обеспечение необходимого успеха всей организации.