Этика деятельности руководителя

Этические нормы выступают в роли регулятора отношений в коллективе. Регуляторы способствуют успешной деятельности организации по достижению ее цели или создают препятствия и ведут к распаду организации в целом.

Система регулирования поведения работников в трудовом коллективе достаточна сложна. Среди важнейших регуляторов, действующих в организации необходимо назвать: распоряжение работодателя, трудовое законодательство, моральные нормы, традиции, убеждения работников, религиозные ценности, которые разделяют работники, общечеловеческие ценности, групповые ценности и др.

Руководитель предоставляет работнику возможность для совершенствования определенных действий, поощряет, мотивирует его, а если это необходимо, заставляет воздерживаться от некоторых поступков, оценивая поведение, пытается исправить его различными методами.

Каждый руководитель использует определенный механизм регулирования наемных работников. Качество этических норм в деятельности организации зависит от руководителя, его авторитета.

Авторитет руководителя – это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель, как строятся отношения с подчиненными, определяющие его авторитет.

Руководителю желательно придерживаться следующих правил:

• необходимо проявлять интерес к людям, быть внимательным;

• нужно уметь давать указания подчиненным;

• нужно стараться запомнить имена подчиненных;

• в служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство собственного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу;

• нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых;

• нужно уметь приветствовать людей;

• нужно уметь слушать людей.

Коллектив – это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей. Личность – это данный конкретный человек со всей совокупностью его общественных отношений, психологических и физиологических реакций, индивидуальность которых выражается внутренним духовным миром человека.

При рассмотрении трудового коллектива можно выделить два основных закона его существования: закон саморегуляции (гомеостазиса) и закон развития-функционирования. В обобщенном понимании коллектива как особого живого организма заложено противоречие между стабильностью и изменчивостью. Развитие коллектива идет по спирали, каждый раз сохраняя свои достижения и одновременно отрицая имеющиеся результаты. Коллектив как саморегулирующаяся система стремится к динамичному равновесию, или балансу.

Однако возможности к выживанию и оздоровлению, имеющиеся у самого коллектива как саморегулирующейся системы, довольно широкие. Коллектив способен к саморегуляции и самовосстановлению за счет выдвижения «снизу», из своих рядов, неформального лидера. За счет самоотверженности и стремления к эффективной работе, которые проявляет неформальный лидер, коллектив приходит в равновесие и какое-то время успешно работает с руководителем пенсионного возраста, неспособным к реальному руководству.

Так, в коллективе, имеющем руководителя невротического склада, как правило, выдвигается неформальный лидер, цель которого -снятие напряженности и восстановление положительного социально-психологического климата. Он всех успокаивает, налаживает отношения, разбирает конфликты. Однако несмотря на теоретически возможную ту или иную форму взаимодействия двух лидеров, формального и неформального, рано или поздно разрешение данного противоречия должно обязательно произойти, поскольку с целью выживания коллектив как саморегулирующаяся система будет стремиться к установлению равновесия в соответствии с базовым законом своего существования.

В различных профессиональных сферах возможны ситуации, когда мудрый и осторожный формальный руководитель, признавая за собой определенную неспособность к руководству, испытывающий тяжесть «бремени власти» и в глубине души желающий от нее избавиться, признает силу неформального лидера и умеет с ним «договориться». Часто такой негласный «договор» заключается в разделении сфер влияния в коллективе по рабочим функциям. И в этом случае коллектив, распределяющийся между двумя лидерами, длительный период остается в рабочем, «здоровом» состоянии, не снижая эффективности своей трудовой деятельности.

В другом учреждении высшее руководство предложило сильному неформальному лидеру создать свой собственный отдел. При этом он смог «увести» часть группы в свое подразделение, оставив членов коллектива, поддерживавших прежнего руководителя, имевшего мягкий стиль управления. Наблюдая данный коллектив в течение года, мы могли отметить, что постепенно, при наборе новых сотрудников, в коллективе появился новый неформальный лидер с жестким складом характера, начавший реально выполнять функции управления работающим персоналом.

Если по каким-либо причинам таким лидером не может выступить формальный руководитель, «снизу», изнутри коллектива происходит выдвижение неформального лидера, осуществляющего реальное руководство.

Если же активность возникающих неформальных лидеров регулярно подавляется административными мерами, коллектив резко снижает свою эффективность и в нем начинают возникать «процессы распада» вплоть до «хронического заболевания» и «умирания».

Выделяются четыре основные стадии развития коллектива; стадия первичного объединения, стадия разъединения, стадия вторичного объединения и стадия консолидации или возникновения коллектива как сложной системы групповых процессов и взаимодействий.

Стадия первичного объединения. По существу, это стадия недавно возникшей и на начальных этапах своего развития формально существующей рабочей группы. Решением высшего руководства в ней назначается руководитель, распределяются должностные функции и обязанности, формулируются производственные задачи и цели.

Довольно часто в работающей группе, находящейся на первой стадии развития, постепенно выделяется доминирующее активное «ядро», которое возглавляет лидер. Им может стать как реальный руководитель.

Если активность неформального лидера снижает эффективность работы команды, следует ли его нейтрализовать (перевести в другое подразделение или даже уволить).

Если же за счет активности неформального лидера эффективность групповой работы повышается, следует понять: какие недостатки формального руководителя компенсирует неформальный лидер?

Существуют ли условия для организации эффективного партнерства и сотрудничества формального и неформального лидеров?

Если таких условий нет, какие можно найти формы успешной активности как формального, так и неформального лидеров, чтобы сохранить общую высокую результативность работающей команды?

Если по тем или иным причинам данные вопросы не решаются, на первой стадии развития коллектива неформальный лидер может начать борьбу, используя свои связи и влияние на сотрудников. Вне зависимости от результата (победы формального или неформального лидеров), как правило, в этих случаях коллектив распадается, поскольку он еще не прошел необходимые стадии развития и реально не начал существовать.

Стадия разъединения (или «коллективного индивидуализма») начинается тогда, когда происходит постепенная дифференциация социальных позиций каждого члена коллектива. В нем возникают небольшие группы по два-четыре человека, в каждой из которых выделяется свой лидер. Как правило, возникает также нейтральная группа сотрудников, не примыкающая ни к одной из группировок и занимающая «позицию центра».

Взаимодействие людей в малых группах имеет личностную окраску и возникает на основе общих интересов или взаимного расположения. Довольно часто именно в малых группах происходит обсуждение действий руководителя, его деловых и личностных качеств.

Руководитель должен быть готов к тому, что подчиненные оценивают, анализируют и обсуждают каждое его действие и каждый его шаг. Это происходит в каждом коллективе, и полностью исключить такие разговоры невозможно. Более того, подчиненные чаще критикуют своего начальника, нежели дают ему положительную оценку. Данная особенность отчетливо проявляется в мужских коллективах, в которых руководитель либо является значительно более молодым, нежели его подчиненные, либо имеет интеллектуальный статус более низкий, нежели исполнители.

Стадия «коллективного индивидуализма» — самая сложная с точки зрения управления коллективом. На данной стадии в коллективе формируются общественное мнение, доминирующие ценности, групповая мораль. Именно на второй стадии развития коллектива возможно формирование корпоративной культуры организации. Если руководитель «упускает» коллектив на второй стадии его развития, впоследствии что-либо изменить становится чрезвычайно трудно.

На второй стадии стиль руководителя должен быть гибким и дифференцированным. К каждой группировке следует найти свои подходы и индивидуальные способы воздействия на групповых лидеров. Для этого руководитель должен располагать индивидуально-психологической и личной информацией о каждом члене коллектива, быть в курсе мнений и точек зрения, возникающих в его подразделении, и, по возможности, участвовать во всех событиях, происходящих в его коллективе. Мера влияния руководителя на коллектив в этот период должна быть максимальной. В целом действия руководителя должны быть нацелены на формирование работоспособного, эффективного и психологически здорового «коллективного организма», тонко и своевременно реагирующего на его воздействия и распоряжения.

Стадия вторичного объединения начинается в тот момент, когда подавляющим большинством сотрудников происходит принятие общей групповой морали и общих ценностей. Можно сказать, что данная стадия коллективного развития еще не прошла полного и окончательного оформления («окостенения», фиксации) групповых процессов, поэтому те или иные воздействия руководителя на коллектив еще могут что-то в нем изменить. Но в целом коллектив уже сложился и начинает функционировать по своим внутренним законам.

В таком коллективе обязательно существует ведущая группировка, навязывающая «свою игру» всем остальным работникам. Здесь, как правило, есть свои активные члены, колеблющиеся и аутсайдеры. В таком коллективе есть сотрудники, которых все уважают, и сотрудники, которых никто не уважает. Наконец, в таком коллективе всегда есть ведущий неформальный лидер, о котором мы писали вначале.

Стадия консолидации коллектива — это стадия, на которой он превращается в сплоченную работающую команду единомышленников, партнеров и соратников. Такой коллектив имеет свой особый социально-психологический микроклимат. Сотрудники, особенно женщины, проявляют привязанность к своему коллективу и начинают предпочитать «хорошие отношения на работе» возможностям повышения зарплаты или карьерного роста.

Такой коллектив способен улаживать возникающие в нем недоразумения и конфликты собственными средствами. Довольно часто в, нем присутствует свой «дипломат», который успешно разрешает сложности и проблемы, возникающие как между сотрудниками, так и между руководителем и подчиненными.

В зрелом коллективе существуют также негласные нормы поведения, выражающиеся в том, что участники должны вести себя в соответствии с тем, «как принято», и избегать того, что «не принято». Женщины и мужчины стараются соблюдать групповые нормы не только в поведении, но и в манере одежды. Если тот или иной сотрудник допустил вольность и перестал «соответствовать», ему обязательно сделают замечание. Напомним, что во многих западных компаниях и банках вообще принята форма единого для всех делового костюма. Распространена ситуация, когда руководитель может отослать домой своего подчиненного по причине того, что его галстук не подходит по цвету к рубашке.

Полностью оформившийся коллектив способен как на разумное подчинение своему руководителю, так и на проявление удивительной сплоченности в процессе сопротивления или бунта, если они возникают. Поэтому успешное управление коллективом должно быть прогностичным на предыдущих стадиях его развития с тем, чтобы не допустить разворачивания событий в работающей команде, в ходе которых консолидированный коллектив может «сбросить» своего неэффективного руководителя.

Если в такой коллектив приходит новый сотрудник, от него, как правило, ждут принятия сложившихся групповых ценностей. Если же приходит новый руководитель, он вынужден считаться с теми групповыми процессами, которые в нем протекают, особенно на начальных этапах своей работы.

В последнее время заказы, формулируемые руководителями для практических психологов, часто касаются проведения мероприятий по консолидации коллектива. Предполагается, что сплоченный коллектив работает более эффективно. По-видимому, это действительно так. Однако не следует забывать и о недостатках, имеющихся в консолидированных коллективах и снижающих их эффективность.

В консолидированном коллективе групповые ценности доминируют над индивидуальными. Многие члены коллектива начинают проявлять осторожность, податливость и конформность. В ситуациях внутреннего несогласия они стараются промолчать и внешне не проявить этого. Постепенно в коллективе возникает единообразие мнений, и, как следствие, снижается его творческий потенциал.

Сотрудники, которые не высказывают свое мнение, со временем начинают испытывать внутреннее напряжение. В результате возможны различные варианты их поведения: переход в позицию пассивного и равнодушного человека, внутренний бунт или конфликт или просто увольнение по собственному желанию.

В консолидированном коллективе формируются цели и установки с ориентацией на средний уровень продуктивности, доступный большинству его членов. Тем самым талантливые сотрудники вынуждены искусственно снижать свою активность, чтобы не превышать общий групповой «предел». Рано или поздно снижается общая эффективность коллектива.

Следовательно, необходимо помнить о недостатках такой сплоченной команды и разрабатывать специальные мероприятия для их нейтрализации.

В числе таких мероприятий можно назвать следующие:

1) сотрудник, способный на более высокие результаты, должен чувствовать поддержку и защиту со стороны руководителя с тем, чтобы он мог уверенно в определенной мере идти против группового мнения;

2) критически настроенные сотрудники также должны быть под защитой руководителя, чтобы внутри коллектива сохранялась возможность своевременного выявления ошибок и недостатков в работе;

3) периодически в случае необходимости руководитель может осуществлять мероприятия по реорганизации, частичному или полному обновлению коллектива, переформированию имеющихся группировок и т. п.

Производственный коллектив выполняет две функции, которые между собой связаны: экономическую и социальную.

Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива.

Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива.

Руководитель должен знать почти все о своем коллективе. Это способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору руководителей, созданию здорового морально-психологического климата.

Морально-психологический климат коллектива – это устойчивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности, формировании общественного мнения.

Морально-психологический климат коллектива зависит от следующих факторов:

• уровня механизации и автоматизации;

• дисциплины и охраны труда;

• организации труда и управления;

• способов производства;

• распределения и потребления материальных ценностей;

• системы оплаты труда;

• квалификационно-образовательного уровня коллектива;

• творческого и интеллектуального потенциала работников;

• уровня технической эстетики и культуры производства;

• физического и духовного развития коллектива;

• системы нравственного воспитания коллектива;

• формирования моральных и этических принципов;

• системы психологических установок;

• социально-психологических характеристик личностей;

• условий быта и отдыха членов коллектива.

Можно назвать следующие методы, которые используют для изучения коллектива: наблюдение, изучение документов, независимые характеристики, эксперимент, беседа, тестирование, социометрия и т.д.

Методы регулирования создавшихся сложных межличностных отношений:

1. проектирование, формирование и развитие системы взаимоотношений;

2. учет социально-психологических процессов и явлений в коллективах в интересах оптимального функционирования как подразделения, так и организации в целом (межличностная совместимость, лидерство, руководство, конформизм).

3. Целенаправленное систематическое обучение персонала современным технологиям правильного взаимодействия.

4. Регулирование межличностных отношений. Этот поцесс предлагает решение следующих задач:

• обеспечение передового стиля управленческой деятельности руководителей всех уровней;

• внедрение системы стимулирования;

• своевременное предупреждение и разрешение конфликтов в коллективе.

Межличностная совместимость проявляется в сфере общения и основывается на общности целей, отношения к деятельности, межличностных предпочтений, симпатий людей.

В любом коллективе есть свой лидер и руководитель. Рассмотрим различия между ними.

Лидер осуществляет регуляцию в основном неформальных отношений, а руководитель выступает в качестве регулятора официальных отношений в коллективе.

Критерии эффективного руководства могут быть определены по принципу здравого смысла: стабильность и надежность организации, наличие высоких результатов в работе, удовлетворенность сотрудников своей работой и высокая коллективная самооценка, высокий авторитет руководства.

Можно выделить также несколько общих факторов, непосредственно влияющих на эффективность руководства в той или иной профессиональной сфере.

Интеллект. Рассмотрение вопроса об интеллекте или мыслительных способностях руководителей зависит от того, какой уровень иерархии мы будем включать в фокус своего внимания. Высший уровень руководителей, как правило, обладает выраженным социальным интеллектом. Они активны, общительны, обладают высоким социальным и политическим статусом, имеют множество важных связей и деловых контактов, характеризуются развитой интуицией и умением определять общее направление в деятельности организации.

Средний уровень руководства, на который, по существу, падает основной груз всей работы в любом учреждении, имеет выраженные специальные способности. Они дотошны в работе, ответственны, способны к детальному анализу с большим массивом количественных и качественных данных.

Ценностные ориентации руководителей имеют большое значение, об этом мы говорили выше. В основном это ориентации на преданность своему делу.

Личность. Имеет значение наличие таких личностных черт:

1) стремление влиять на развитие событий в своей организации (ориентация на власть, доминантность, контроль и управление);

2) уверенность в себе (реально данная черта личности проявляется в высшей степени самоуверенности и напористости);

3) эмоциональная уравновешенность (умение сохранить непроницаемость, самоконтроль и спокойствие в сложной, неопределенной и стрессовой ситуации);

4) предприимчивость (часто в российских условиях — умение разумно рисковать и некоторая авантюрность);

5) надежность в деловых контактах (данное качество ценится в условиях России при отсутствии четких юридических норм работы).

Образованность — фактор, имеющий большой разброс. В некоторых учреждениях (сейчас их меньшинство) есть руководители, образование которых состоит лишь в прослушанных специальных курсах. Многие руководители пришли из других профессиональных сфер — преподавательской, научной, военной, партийной, комсомольской, профсоюзной и др. Они имеют высшее образование, соответствующее сфере своей предыдущей работы. Некоторые являются кандидатами и докторами наук, имеют публикации — книги и статьи.

Следует отметить, что в последнее время в России возвращается ценность уровня образованности работника (руководителя или исполнителя). Многие учреждения не принимают на работу людей, не имеющих высшего специального образования или имеющих диплом коммерческих вузов.

Опыт. Рассмотрение проблемы опыта так же, как и в случае анализа фактора интеллекта, распадается на два вопроса. Для руководителей высшего звена желателен опыт управления и руководства, а также просто житейский, человеческий опыт.

Для руководителей среднего звена управления выражено требование иметь не менее трех лет опыта практической работы в соответствующей профессиональной сфере.

Возраст. Наблюдается острая «борьба возрастов». В тех учреждениях, руководство которых осуществляется молодыми людьми (сейчас их — подавляющее меньшинство), негласно провозглашается культ молодого возраста. Молодость (до 30-35 лет) напрямую связывается со способностью к инновациям, творчеству, смелостью, гибкостью, умением адаптироваться к меняющимся условиям. В таких организациях с некоторым подозрением смотрят на специалистов зрелых лет, особенно на тех, кому больше 40-45.

Однако в большинстве случаев наиболее работоспособными и ценными признаются сотрудники 35-55 и более лет, которые имеют отшлифованные в процессе практической работы специальные знания и которые еще сохранили активность, высокую работоспособность, признание ценности нововведений и в то же время умеренность, разумность, уравновешенность.

Пол. Как в специальной литературе, так и в практике управления распространено мнение о том, что руководитель-мужчина значительнее эффективнее руководителя-женщины. Обычно называются следующие аргументы: мужчина имеет выраженное логическое мышление, а женщина более эмоциональна; мужчина больше отдается работе, тогда как у женщины много времени поглощается семейными заботами; мужчина имеет более высокую стрессустойчивость, а женщина «теряет голову» в напряженных ситуациях.

Поскольку практическая жизнь полностью опровергает данные воззрения, в последнее время признается высокая эффективность руководства как мужчины, так и женщины, но высказывается мысль о различных стилях управления, реализуемых мужчинами и женщинами, занимающими руководящие должности. Так, говорят, что мужчина основное внимание уделяет разработке предметно-содержательных вопросов деятельности фирмы, а женщина стремится наладить прежде всего хороший социально-психологический климат в своем учреждении.

Опыт показывает, что это не так. Чем выше уровень руководства, тем в большей степени мужчины и женщины как бы «обмениваются» чертами, традиционно связываемыми с половой принадлежностью человека. Мужчины-руководители проявляют не только сугубо мужские черты, но и некоторые особенности женского поведения: чувствительность, тонкость, интуицию. В свою очередь, женщины, кроме чисто женских качеств, в своей работе проявляют черты мужского характера: сильную волю, жесткость, активность, напористость.

Следовательно, связывать эффективность руководителя с его половой принадлежностью вряд ли стоит. меют значение другие факторы: интеллект, ценностные ориентации и личностные особенности, уровень образованности и опыт практической работы в сфере управления.

Стили руководства

Несмотря на большое разнообразие выделяемых в психологической литературе и имеющихся в практике управления стилей руководства, можно выделить две классификации: по критерию стремления к доминированию — жесткий, мягкий и партнерский; по критерию направленности — на достижение высоких результатов в деятельности организации и на реализацию сугубо личных целей (самоутверждение, компенсирование личных комплексов, обогащение).

Жесткий стиль (автократический, директивный, административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения — единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.

Жесткий стиль желательно не применять в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты»: сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможны односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе.

При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) характеризуется тем, что руководитель осуществляет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения происходит в форме «снизу вверх», при которой сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеются активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы их устранения.

Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

При положительной оценке партнерского стиля следует все же помнить, что он не работает в тех случаях, где эффективен жесткий, авторитарный стиль управления.

В последние годы возникло понятие стратегического руководства, при котором сохранение руководителем личной власти кажется предпочтительным в рамках короткой перспективы.

Действительно, имея большую личную власть, руководитель начинает действовать именно с ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет неугодных сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, скорее не руководителем, а хозяином, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей.

Такой руководитель часто принимает решения, являющиеся «хорошими» для него лично, но приносящие вред общему делу. В учреждении возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя «средством» в достижении личных целей вышестоящего руководителя. Как следствие этого, они выражают недовольство, неподчинение, выходят в критическую позицию.

Увольнение неугодных «бунтовщиков» и критиков сопровождается постепенным, сначала незаметным, а затем и совсем явным снижением эффективности деятельности учреждения. Следовательно, руководитель, ориентирующийся на личное самоутверждение, часто не сознательно, но всегда в угоду компенсации личных комплексов и с целью личного обогащения неуклонно подготавливает крах своего собственного предприятия.

В связи с низкой эффективностью установки руководителя наличное самоутверждение наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и появление лидеров новой формации — стратегических руководителей. Для них характерно проявление сильного желания реализовывать преобразования с целью улучшения деятельности своей фирмы или организации, а не для удовлетворения своих личных желаний. Более того, становятся популярными идеи о простоте жизни, экономии в отношении личных потребностей, освобождении от лишних, ненужных вещей и собственности.

Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит свои взаимодействия с подчиненными. Как правило, он более демократичен относительно внешних атрибутов власти. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой лидер руководствуется целями деятельности и способен «наступить на собственное самолюбие», если этого требуют интересы общего дела.

Стратегический руководитель проявляет следующие качества:

1) способность схватывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий;

2) способность определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности организации;

3) способность к разработке проекта и программы нововведения, четкому планированию конкретных задач;

4) способность вселить в своих сотрудников воодушевление и энергию в инновационном процессе.

Нормы этического поведения руководителя – это правила, основанные на знаниях и навыках этики, определяющих уважительное отношение руководителя к своим подчиненным и внешнему окружению.

В своем профессиональном и общечеловеческом поведении руководитель должен являться примером для подчиненных сотрудников.

Руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

• организатор трудового процесса;

• специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

• человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Руководитель должен умело решать задачи координационного характера:

• представительской (представление и защита интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением);

• мотивационной (проведение в подразделении эффективной мотивационной политики, распределении работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявление способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением задач и т.п.)

• консультативной (обеспечение необходимой помощи подчиненным в решении задач).

Выполнение руководителем указанных выше функций включается в систему его оценки. Для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе руководителю необходимы юридические знания по трудовым отношениям. Несомненно также, что любой руководитель должен быть психологом.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания.

Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием:

• знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов; обладание навыками использования указанных способов на практике;

• умение правильно вести деловую беседу;

• руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников;

• умение сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, умение контролировать свое психическое состояние и понимать своих подчиненных.

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу» (Р. Блейк, Д. Мутон).

«Либерал» - максимум внимания к людям, минимум внимания к работе;

«Организатор» - высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям;

«Манипулятор» - умеренное внимание к работе и к людям;

«Пессимист» - незначительное внимание к производству и к людям;

«Диктатор» - максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям;

«Бюрократ» - направленность на официальную субординацию, инструкции и предписания;

«Карьерист» - повышенная направленность на собственные интересы.

В психологии управления указывается на существование четырех типов руководителей:

1. консервативно-интуитивный;

2. консервативно-аналитический;

3. новаторско-интуитивный;

4. новаторско-аналитический.

Взаимоотношения подчинённых и руководителей, психологический климат коллектива. Результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Самой популярной остаётся типология Курта Левина (авторитарный, демократический и нейтральный стиль руководства).

Авторитарный стиль:

• ориентация на задачу

• централизация полномочий

• единоличность в решениях

• подавление инициативы

• жёсткий контроль

• минимальное информирование, малая гласность

• предпочтение наказаниям

• нетерпимость к критике, устранение неугодных

• жёсткость, напористость, порою грубость в общение

Достоинства:

1. обеспечивает чёткость и оперативность управления;

2. создаёт видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

3. минимизирует время принятия решений;

4. не требует особых материальных затрат;

5. в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее справиться с трудностями становления.

Недостатки:

1. подавление, не использование инициативы, творческого потенциала исполнителей;

2. отсутствие действенных стимулов;

3. в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;

4. невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;

5. высокая степень зависимости рабочей группы от постоянного волевого руководителя.

При наличии авторитарного стиля руководства, в частности, его «недостатков», можно порекомендовать использовать «достоинства» демократического стиля руководства.

Демократический стиль:

• ориентация на человека

• делегирование полномочий

• коллегиальность в решениях

• поощрение инициативы

• умеренный контроль

• полное информирование, широкая гласность

• предпочтение поощрениям

• терпимость к критике

• доброжелательность, вежливость, тактичность в общении.

Достоинства:

1. стимулирует проявление инициативы раскрывает творческий потенциал исполнителей;

2. успешнее решает инновационные, нестандартные задачи;

3. эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

4. включать психологические механизмы трудовой мотивации;

5. удовлетворённость исполнителей своим трудом;

6. создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Срабатывает при:

1. стабильном, устоявшемся коллективе;

2. высокой квалификации работников;

3. наличии активных, инициативных работников;

4. не экстремальных производственных условиях;

5. возможности осуществления материальных затрат.

Либерально-анархический (или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии». А с другой стороны, «минимум контроля».

Нейтральный стиль – особенности:

• уход от принятия стратегически важных решений;

• предоставление делам возможности идти своим чередом, самотёком;

• незначительный контроль подчинённых;

• использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;

• равнодушие к критике;

• безразличие к персоналу.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проваляется в непредсказуемом переходе от одного стиля руководства к другому, что обуславливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Ситуативный стиль управление гибко учитывает уровень психологического развития подчинённых и коллектива.

Подавляющее большинство сотрудников любой организации в той или иной степени считают своего руководителя "трудным". При этом достаточно часто подчиненные считают своего руководителя "трудным" во всех проявлениях его специфической должностной роли.

Оценка руководителя со стороны подчиненных сотрудников не всегда корректна и объективна. Отдельные результаты труда проявления профессионального поведения, характера личных качеств, которые остались бы вне поля зрения применительно к обычному сотруднику, для руководителя выступают на первый план и часто их негативное проявление ему не прощается.

Под качествами, определяющими "трудного" руководителя следует понимать проявление непрофессионализма и некомпетентности в решении большинства вопросов, относящихся к полномочиям данного руководителя, а также незнание и пренебрежение этическими нормами поведения и взаимоотношений с коллегами по работе.

ТИПЫ КОНФЛИКТОВ И УПРАВЛЕНИИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

В психологической литературе обычно выделяют такие свойства конфликта, как: противоречие между интересами, целостностями, целями, мотивами, ролями субъектов; противоборство субъектов конфликта, стремление нанести ущерб оппоненту; негативные эмоции и чувства по отношению друг другу.

Структуры конфликта образуют стороны или участки конфликта. Предмет конфликта (из-за чего возник); стадии (предконфликтную, конфликтное взаимодействие, разрешение конфликта).

Способы разрешения конфликтных ситуаций могут быть различными:

• уход из ситуации (вплоть до увольнения);

• заключение компромисса, сделки, переговоров;

• полный отказ от своих намерений;

• достижение целей любой ценой;

• ориентация на сотрудничество.

Необходимо учитывать факторы, препятствующие возникновению конфликтов:

1. правильный подбор и расстановка кадров;

2. авторитет руководителя, позитивное признание его заслуг;

3. позитивные традиции в коллективе.

Администрации при разрешении конфликта следует руководствоваться следующими принципами:

1. разрешение конфликта с учетом сущности и содержания противоречия (следует отделить повод от причины конфликта, определить его деловую основу, уяснить истинные мотивы конфликта);

2. разрешение конфликта с учетом его целей;

3. разрешение конфликта на основе учета эмоционального состояния сторон (разъяснительная беседа).

Некоторые методы преодоления конфликтов:

• формирование в коллективе определенного общественного мнения о конфликтующих сторонах;

• обращение к третейскому суду

• организация сотрудничества конфликтующих сторон;

• административные санкции.

Основы профессиональной конфликтологии

Деструктивный конфликт характерен тем, что люди «застревают» на обсуждении личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения смыслов, каждый приписывает партнеру то значение его высказываний, которое тот не имел в виду. Конфликтующие стремятся защититься преимущественно при помощи силовых методов. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают «засады», спешат нападать первыми. Такой конфликт — это жестокая «война», в которой есть победители и побежденные, «раненые» (получившие психологическую травму) и «убитые» (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время разрушает отношения между людьми — от неприятия друг друга до полного разрыва.

Конструктивный конфликт, напротив, является нужным и полезным.

Во-первых, в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и аргументы. При таком выявлении позиций часто происходит и так, что сами люди начинают более ясно осознавать свои собственные интересы в ходе объяснения их своим партнерам.

Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряженной ситуации, но без крика и взаимных упреков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивном конфликте основное внимание участников направлено именно на поиск решения сложных вопросов, а не на взаимное подавление друг друга.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что существуют два основных критерия для оценки того, какой тип конфликта имеет место.

Конфликт является деструктивным (разрушающим), если отношения между людьми не улучшились, а ухудшились или между ними произошел разрыв. Конструктивный, или созидательный, творческий, конфликт способствует улучшению отношений и углублению взаимопонимания.

Конфликт является деструктивным, если проблема, его вызвавшая, осталась нерешенной. При конструктивном конфликте решение проблемы обязательно должно быть найдено.

Как сделать деловой конфликт конструктивным?

При обсуждении проблем необходимо, чтобы оба партнера были настроены на понимание друг друга. Именно на понимание, а не на борьбу только за свою позицию.

Каждый партнер должен придерживаться правил эффективного об-щения, которые нарушать нельзя.

Правил эффективного общения

1. Нельзя отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и «переходить на личности».

2. Нельзя смотреть на своего партнера как на врага.

3. Нельзя «терять лицо», т.е. впадать в безудержный гнев, злость и мщение.

4. Нельзя терять внутреннюю установку на открытость и доброжелательность.

5. Нельзя отстаивать только свои интересы, не учитывая интересы партнера.

6. Нельзя, наконец, выбирать только силовые способы борьбы.

В организации, учреждении или фирме причины деловых конфликтов могут быть следующие: ограниченность человеческих и финансовых ресурсов, взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения производственных заданий, различные представления о целях и ценностях, различия в уровне интеллектуального развития и образованности, а также неумение людей общаться друг с другом.

Необходимость делить человеческие и финансовые ресурсы неизбежно ведет к возникновению производственных конфликтов. Например, начальник отдела рекламы и маркетинга может обвинить начальника отдела продаж в том, что на развитие второго отдела выделяется значительно больше финансовых средств, чем на развитие и расширение первого отдела.

Возможность появления деловых конфликтов увеличивается по мере того, как организация упрочивает свое положение на рынке и расширяется. При расширении организации обостряется проблема взаимодействия специализированных отделов между собой в процессе производства товаров или услуг. Но, как показывает практический опыт, специализированные отделы значительно в большей степени ориентируются на достижение своих собственных целей, нежели общих целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве разнообразной продукции, поскольку это повысит ее конкурентоспособность и увеличит объем сбыта. Отдел снабжения может закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить себестоимость единицы продукции. Финансовый отдел будет стремиться к тому, чтобы воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их.

Различные, часто противоречивые, представления сотрудников о целях и ценностях являются причинами деловых конфликтов, поскольку вместо того, чтобы объективно анализировать предметно-содержателъные аспекты проблемы, работники рассматривают только те аспекты ситуаций, которые, по их мнению, могут способствовать или противодействовать удовлетворению их личных потребностей и интересов.

Например, подчиненные могут искренне считать, что они всегда имеют право критиковать руководителя. Находясь под ударами критики подчиненных, руководитель, напротив, считает, что подчиненные должны не критиковать руководство, а работать, быть исполнительными и эффективными. Очевидно, в данной ситуации каждая сторона имеет собственное право на определенное мнение и позицию: подчиненные могут ожидать от руководителя большего внимания к своим нуждам, а руководитель — более интенсивной включенности персонала в работу. Однако конфликты между руководством и подчиненными, возникающие на почве разногласия в определении целей и ценностей, имеют место в любой организации.

Данный конфликт отражен в шутливой юмореске Гейнца Кноблоха: «Что говорят о начальнике у нас? Если начальник приходит на работу вовремя, то говорят: «Это он нарочно приходит, чтобы к нам потом придираться». Если же он опаздывает, то говорят: «Конечно, ему все прощается; на то он и начальник». Если он спрашивает, как поживает семья сотрудника, то говорят: «Вечно он сует нос в чужие дела». Если же он не спрашивает, то говорят: «Это такой черствый человек, что ему до людей никакого дела нет». Если начальник просит вносить предложения, то говорят: «Он сам ничего не может придумать нового». Если он сам начинает вносить предложения, то говорят: «Все по-своему делает». Если он быстро принимает решение, то говорят: «У него все наспех». Если принимает решение медленно: «У него нет никакой решительности». Если он собирается расширить отдел, говорят: «Хочет, чтобы у него был самый большой отдел». Если он сокращает штаты, то говорят: «Всегда он выезжает на наших горбах». Если он четко придерживается инструкций, то говорят: «Бюрократ». Если он стремится обойти юридические нормы, то говорят; «Совести нет у человека». Если он шутит: «Идиотские шуточки». Если он серьезен: «Ты хоть раз видел, чтобы он улыбался?!» Если отдел работает хорошо: «Ничего удивительного: всю работу тянем мы». Если отдел работает плохо: «Мы-то здесь при чем? Это начальник у нас — никудышный...»

Такой конфликт отражен также в шутливой «Молитве подчиненного*-, которая широко распространена в различных фирмах и организациях в последние годы и выступает, на наш взгляд, эффективным психотерапевтическим средством для подчиненного, настроенного на критику своего руководителя. Приводим текст «молитвы подчиненного».

Шеф всегда прав.

Шеф не спит — шеф отдыхает.

Шеф не лжет — шеф дипломат.

Шеф не пьет — шеф дегустирует.

Шеф не упрям — шеф последователен.

Шеф не флиртует — шеф обучает кадры.

Шеф не ест — шеф восстанавливает силы.

Шеф не трус — шеф поступает предусмотрительно.

Шеф не кривится — шеф улыбается без энтузиазма.

Шеф не опаздывает — шефа задерживают важные дела.

Шеф не мямлит — шеф делится своими размышлениями.

Шеф не почесывает затылок — шеф обдумывает решение.

Шеф не ошибается — шеф принимает рискованные решения.

Шеф не изменяет своей жене — шеф выезжает в командировку.

Шеф не кричит — шеф убедительно выражает свою точку зрения.

Шеф не переносит критики — шеф уважает слаженный коллектив.

Шеф не любит подхалимов — шеф премирует лояльных работников.

С шефом не случаются дорожные происшествия — у шефа есть водитель.

Шеф не неуч — шеф предпочитает творческую практику бесплодной теории.

Шеф не любит сплетни — шеф выслушивает мнение сотрудников.

Шеф не забывает — шеф просто не засоряет свою память излишней информацией,

Чьи убеждения совпадают с убеждениями шефа, тот делает карьеру.

Кто приходит со своими убеждениями, выходит с убеждениями шефа.

Если хочешь жить и работать спокойно — не опережай шефа в развитии.

Если шеф не прав — читай сначала.

Различия в уровне интеллектуального развития, жизненного опыта и образованности часто выступают причинами деловых конфликтов. Так, потенциально конфликтными могут быть гомогенные женские и гомогенные мужские коллективы в том случае, если между членами коллектива наблюдаются существенные различия в уровне интеллектуального развития и жизненного опыта. В женских коллективах возникает напряженная, нервозная и конкурентная атмосфера, в мужских — атмосфера «армейской казармы» с жесткими законами по праву более опытного и сильного. Однако если в женском коллективе руководитель — мужчина, конфликты, как правило, нейтрализуются или перестают возникать. В мужском коллективе руководителем должен выступать прежде всего более старший и образованный специалист, имеющий решительный характер и сильную волю.

Деловые конфликты возникают в коллективах, в которых руководитель значительно уступает в уровне образованности и жизненном опыте своим подчиненным, Конфликты начинают «лихорадить» работающую команду и в тех случаях, если сотрудники существенно различаются между собой в уровне интеллектуального развития, образованности и объеме жизненного опыта.

Кроме того, различия в манере поведения также могут оказаться конфликтогенными. Так, люди непосредственные, импульсивные и эмоциональные сложно «срабатываются» друг с другом. В таком коллективе необходимо, чтобы часть персонала была представлена людьми уравновешенными, стабильными и имеющими богатый жизненный опыт.

Неумение эффективно общаться в деловой сфере — данный фактор часто выступает причиной возникновения конфликтов. Распространены следующие социально-психологические характеристики, ведущие к конфликтам: неумение до конца выслушать друг друга, отсутствие установки на понимание точки зрения другого человека, восприятие иной позиции в качестве начала конфликта, стремление во всех проявлениях партнера видеть только личный смысл и не замечать объективно-содержательных аспектов общения, установка на противодействие и конфронтацию, стремление применять только силовые (манипулятивные) методы в общении, несовпадения и противоречия между вербальной (проговариваемой) и невербальной (символической) сторонами коммуникативного процесса.

Фактор пола. Женщины и мужчины конфликтуют примерно с одинаковой частотой, но причины конфликтов у них разные. Так, женщины чаще конфликтуют, если на работе не удовлетворяются их личные потребности в заработной плате, распределении отпусков и премий, получении различных льгот. Кроме того, женщины более чувствительны к атмосфере, которая возникла в данном коллективе. При наличии тяжелой, гнетущей атмосферы в работающей группе женщины первыми дают «негативные вспышки». Женщины чаще конфликтуют, если не выполняются необходимые условие экологии и гигиены на рабочем месте, они болезненно переживают также переутомление в периоды сверхинтенсивных нагрузок. Женщины конфликтуют, «выплескивая» свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции. При этом они легче и быстрее «отходят» и успокаиваются.

Мужчины не терпят, если ущемляются их права, связанные с содержанием и условиями трудовой деятельности: отсутствует соответствующий их представлениям статус и властные возможности, имеется неприемлемая для них форма подчинения, несоответствия, трудовые права по их мнению, не соответствуют обязанностям, существует неразумная организация труда. Перегрузки мужчины переживают не так тяжело, как женщины, однако они склонны длительное время держать в себе отрицательные эмоции и не «выплескивать» их.

Фактор возраста. Для молодых сотрудников характерны некоторый максимализм в отношениях, разделение отношений по принципу «черное—белое», нетерпимость к недостаткам других, недостаточность знания самих себя и возможных последствий конфликтов. С возрастом уменьшается количество конфликтов, связанных с погрешностями в отношениях с коллегами, и возрастает число конфликтов, вызванных противоречиями в содержании труда и организационных условиях работы. Зрелые работники легче адаптируются к новому коллективу, проще смотрят на коммуникативные проблемы и проявляют большую терпимость к недостаткам людей. Более старший возраст проявляется большей мудростью в отношениях, спокойствием, снижением значимости мелочей во взаимодействиях.

Фактор психологических травм и культурной среды. Для нашей культуры характерной является особенность «сбрасывать» собственную неудовлетворенность на окружающих людей. Например, человека обидели или унизили в транспорте, в магазине или просто на улице. Он приходит «на взводе» на работу и начинает «рычать» на своих коллег. Или другой пример. После напряженного трудового дня муж приходит домой и «сбрасывает» свое дурное настроение на членов семьи, чаще на жену. Начинается цепь мелких придирок, крика, обвинения — и все по мелочам. Она обижается, замыкается в себе, чувствует себя несчастной. Он остро реагирует на ее нервное состояние, которое он сам же и вызвал. Возникает «конфликтная цепочка», вытягивающая из одной болезненной ситуации другую, и в конце концов конфликт «взрывается» как извержение вулкана: все, развод и никаких примирений! Кому не знаком такой конфликтный сценарий?

А требуется здесь совсем немного: отойти от привычного для нас «сбрасывания» своей негативной энергии на других людей и попытаться успокоиться другими, менее опасными для окружающих средствами. Можно залезть в ванную и постоять под контрастным душем, можно пойти погулять в парк с собакой, можно, наконец, поставить видеокассету с кинокомедией или выспаться. И через некоторое время причина назревающего конфликта для самого человека станет не только незначительной, но и просто смешной, недостойной того, чтобы из-за нее ломать жизнь себе и своим близким.

Типы деловых конфликтов. Различают четыре основных типа деловых конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериванию определенных вещей. При этом заведующий может высказать недовольство, что продавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавец воспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) как противоречивые и несовместимые.

Внутриличностный конфликт часто возникает и в тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управления и контроля за деятельностью подчиненных, а также рассматривает свою должность через призму представления, что «бремя власти» является для него непосильно тяжелым. Острый внутриличностный конфликт возникает и тогда, когда в группе работников складывается ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкам руководитель испытывает внутреннее сопротивление силовым способам управления и теряет контроль над возникшей ситуацией.

Многие внутриличностные конфликты возникают также из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени, когда сотрудники имеют неоправданно много свободного времени. Для работающих женщин актуален внутриличностный конфликт, сопряженный с невозможностью согласовать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.

Межличностный конфликт часто проявляется в борьбе руководителей за человеческие и финансовые ресурсы, возможность разрабатывать и реализовывать выгодные для них проекты, рабочее время, возможность использовать оборудование, производственные мощности и контрольно-измерительную аппаратуру.

Межличностные конфликты ярко проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Например, психологические несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

Межличностные конфликты проявляются также в процессе конкурентной борьбы за реальную власть — освободившееся «кресло» или «портфель». Так, большинство деловых интриг, стратегического движения и тактических приемов, давления на партнера и манипулирования им, наступлений и защит, демонстрируемых и скрытых целей связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективно управлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяет честолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутверждения в профессиональной сфере и системе власти.

Конфликт между личностью и группой возникает в тех случаях, когда конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповые ценности. Например, кто-то стремится к солидному заработку, перевыполняя нормы и осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негативное отношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причине того, что своей активностью он способствует повышению «планки» и может вызвать серьезное усиление требований со стороны руководства. В этом случае коллектив, как правило, старается «держать среднюю планку», с тем чтобы обеспечить более комфортные условия своей работы.

Возникновение конфликта между отдельной личностью и работающей командой возможно и тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей позиции группы. Конфликт возникает также на почве существующего противоречия в должностных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и соблюдать правила и процедуры техники безопасности. Если руководитель излишне склонен к применению только административных, авторитарных и силовых способов воздействия на подчиненных, он может стать непопулярным в коллективе, и со временем в группе возникает противодействующий лидер. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.

Межгрупповой конфликт часто возникает из-за различия в целях. Например, отдел продаж и сбыта часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделы больше интересуются соотношением затрат, эффективностью и экономией.

Межгрупповой конфликт может возникнуть также по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы — сторонников официального руководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен и тогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию.

Коммуникативные тактики в конфликтных ситуациях. Следует иметь в виду, что эффективный работник — это тот, кто одинаково успешно владеет различными коммуникативными тактиками в конфликтной ситуации, выбирая их в соответствии с возникающей ситуацией взаимодействия и партнером, с которым происходит деловое общение.

Различают пять основных коммуникативных тактик в конфликтной ситуации: противоборство и давление, сотрудничество, компромисс, избегание и уступка. Разберем, в каких конкретных социально-психологических условиях эффективны данные конфликтные тактики поведения и общения.

Противоборство и давление эффективны, если руководитель или сотрудник имеют авторитет, реальную власть и взаимодействуют с дисциплинированными подчиненными или партнерами. Они могут применять способы административного нажима или личного влияния еще и тогда, когда формулируют требования подчиниться объективной необходимости: общему распорядку, принятым юридическим нормам, ограничениям во времени, человеческих или финансовых ресурсах, возможностях.

Сотрудничество в конфликтной ситуации может быть эффективным тогда, когда осуществляется взаимодействие между партнерами, равными по статусу, профессиональному опыту и, возможно, по возрасту. В процессе организации сотрудничества необходимо выявить цели обоих партнеров и построить взаимодействие, направленное на достижение целей как одной, так и другой стороны.

Компромисс может быть достаточно результативен, если в конфликтной ситуации один из деловых партнеров ожидает или требует того, в чем ему могут отказать. Компромисс является также эффективной тактикой с сильным партнером, который по должностному статусу и профессиональному опыту существенно превосходит того, кто проявляет инициативу в данном взаимодействии.

Коммуникативную тактику на избегание, как правило, выбирают сотрудники, которые характеризуются высокой коммуникативной чувствительностью, ранимостью и способны длительное время остро переживать конфликт, снижая производительность своей работы. Избегание может быть также успешной тактикой, если деловой партнер имеет дело с горячим, неуравновешенным и вспыльчивым сотрудником, которому необходимо дать дополнительное время, чтобы он успокоился'и получил возможность тщательно продумать поступившее предложение или предлагаемые условия работы.

Уступка — это эффективная тактика делового человека в конфликте с партнером, изначально превосходящим его по должностному статусу, профессиональному опыту и наличию возможностей влиять на события.

Модель делового конфликта

Несмотря на имеющиеся различия в функциональном значении конкретных деловых конфликтов, причинах, их вызывающих, типах конфликтов и коммуникативных тактиках, реализуемых деловыми партнерами в конфликтных ситуациях, все же выделяется общая модель, которая является сущностной стороной любого конфликта.

Так, любой деловой конфликт содержит: объективные и субъективные условия конфликтной ситуации, факторы (причины или источники) конфликта, динамические параметры конфликта, отношения и психологические реакции людей, участвующих в конфликте, коммуникативные тактики в конфликте, способы реализации управляющих воздействий на конфликт с целью его регулирования, а также последствия конфликта.

Последствия деловых конфликтов

Последствия деловых конфликтов могут быть позитивными и негативными. Позитивные последствия разрешения конфликтной ситуации выражаются в поиске и выработке взаимоприемлемых решений, снятии враждебности в состоянии деловых партнеров по отношению друг к другу, внутреннем ощущении возникновения социальной справедливости в отношениях, эмоциональной разрядке, психологическом обновлении отношений, возникновении более глубокого и адекватного взаимопонимания между людьми, появлении объективных и субъективных условий для делового сотрудничества, совместной профессиональной деятельности и коллективного процесса принятия решений, творчества и разработки оригинальных способов снятия проблем, учитывающих как можно более вариативное «поле» их решения.

Негативные последствия деловых конфликтов проявляются в неудовлетворенности деловых партнеров, их плохом самочувствии, увеличении текучести кадров в организации в целом или в отдельном подразделении, уменьшении стремления к сотрудничеству, усилении личной враждебности и противодействии деловых партнеров по отношению друг к другу, в излишне выраженной преданности по отношению к своей группе, своему лидеру и своей команде, проявлении непродуктивной конкуренции по отношению к другим группам, формировании представления о другой стороне как стороне «врага», в уменьшении деловых коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, резком переходе взаимодействий с предметно-содержательного общения на общение сугубо личного порядка с претензиями и сверхкритичными оценками, наконец, в смещении акцента — придании большего значения «победе» в конфликте, нежели действительно решению возникших проблем.

Улаживание конфликта при помощи административных способов воздействия

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые имеет право применить руководитель работающего коллектива.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата.

Выдача задания. Среди подчиненных — люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

«Прошу Вас».

Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

«Я бы советовал поступить таким образом».

Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, с молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имевшими продолжительный перерыв в работе.

«Вам поручается выполнить».

Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

«Я приказываю Вам».

Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры».

Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу — благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен обеспечивать условия, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основных части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать следующие слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».

Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...»

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня все всяких сомнений».

Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения.

Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.

Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

5.7. Психологические способы регуляции деловых конфликтов

К сугубо психологическим, или «мягким», способам регулирования деловых конфликтов относятся организация партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.

Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным — это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решения, может быть очень эффективным.

Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивному взаимодействию».

При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, невыявленный и психологически или содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.