3.Различие между тактическим и стратегическим планированием

При управлении проектами используется как стратегическое, так и тактическое планирование

Различие между тактическим и стратегическим планированием

скорее относительно, чем абсолютно. И оно имеет три аспекта.

1.Стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых сказываются в течение длительного времени и которые трудно отменить или исправить. Стратегическое планирование-это долгосрочное планирование. Тактическое планирование связано с небольшими периодами времени. В управлении проектами необходимы оба вида планирования. Они дополняют друг друга их нельзя отделить. Они как две стороны одной медали: на них можно смотреть по отдельности, даже говорить о них порознь.

2.Стратегическое планирование характеризуется широтой размаха, а тактическое - определенной узостью. Стратегический план для отдела может являться и тактическим планом, чем для более крупного подразделения. При прочих равных условиях планирование на уровне всей компании является стратегическим, чем планирование на менее высоком уровне.

3.Тактическое планирование занимается выбором средств для выполнения намеченных целей. Цели обычно задаются на более высоком уровне рассматриваемой организации.

Стратегическое планирование занимается и определением целей, и выбором средств для их осуществления. Следовательно, стратегическое планирование ориентировано и на средства, и на результаты.

Таким образом, стратегическое планирование - это долгосрочное комплексное планирование, ориентированное на конечные результаты (но не только на них). Планирование должно быть непрерывным процессом, следовательно, никакой план не является окончательным, он всегда остается объектом для пересмотра.

План, представленный в виде документов фазы прединвестиционных исследований, - это не конечный продукт процесса планирования, а предварительный отчет, содержащий сложный набор взаимодействующих решений, который можно разделить на части разными способами.

4. Технология анализа целей проекта

Планирование основано на убеждении, что будущее можно улучшить активным вмешательством в настоящее. Поэтому оно предполагает необходимость некоторого предвидения того, что может произойти при отсутствии планового вмешательства. Такое предвидение можно назвать ситуацией «без проекта». Это попытка установить будущие состояния организации, в рамках которой производится планирование, при условии, что не будет предпринято ничего нового.

Если будущее, описанное в ситуации «без проекта», удовлетворительно, то необходимость в проекте отпадает. Поэтому для сравнения руководитель располагает вторым типом представления, которое может быть названо целевым. Оно выражает, чего и когда хочет добиться организация. Все эти представления требуют описания возможных состояний организации и того, в какой степени они желательны.

Желательные состояния, или результаты поведения, называются целями. Организация – инициатор (заказчик) проекта может желать либо получить что-то, чего у нее в настоящее время нет (например, основную долю рынка сбыта), либо сохранить то, что у нее уже есть (например, основную долю местного рынка). Следовательно, и целью может быть либо приобретение, либо сохранение чего-либо.

Целям присущи такие качества, как соподчиненность, развертываемость и соотносительная важность.

Соподчиненность выражается в том, что установлению социально-политических целей предшествует выбор и определение производственно-технологических задач. Стратегические цели обусловливают тактические, а перспективные цели предшествуют средне- и краткосрочным целям.

Развертываемость проявляется в том, что общая цель (по содержанию, по времени или по уровню) конкретизируется в нескольких более локальных, более частных целях, которые по отношению к данной общей цели являются подцелями. Народнохозяйственная цель развертывается на цели отраслей, производственных комплексов и территорий.

Соотносительная важность целей выражается в том, что отдельные цели имеют неодинаковое значение, «разную оценку». Это позволяет ранжировать цели, устанавливать приоритет, выделять наиболее важные, относительно менее важные и т.д.

Соподчиненность, развертываемость и ранжирование целей положены в основу особого метода упорядочения целей, который получил название «дерева целей».

Задачи - конкретный рубеж в достижении конкретной цели. Их достижение желательно к определенному моменту времени в пределах жизненного цикла проекта. Например, «создать собственную систему сбыта к какому-то сроку» или «увеличить долю продаж на рынке на 10 % за 10 лет»- это задачи.

Цели могут быть недостижимы в пределах жизненного цикла проекта, но приближение к ним за это время должно быть возможным, например «выпускать только бездефектную продукцию».

Задачи должны быть в принципе осуществимыми за период планирования, хотя не всегда можно требовать их осуществления.

Цель, которой никогда нельзя достичь, но к которой можно неограниченно приблизиться, называется идеалом.

Общепризнанно, что максимизация «прибыли» или «прибыльности» является самой общей формулировкой цели проекта (причем под прибылью понимается превышение доходов над расходами, а под прибыльностью - мера отдачи используемых ресурсов). В некотором смысле прибыль (прибыльность) - это плод воображения бухгалтера.

Меняя бухгалтера или систему учета, можно получать или уничтожать прибыль (прибыльность).

Таким образом, прибыль (прибыльность) не является объективным понятием, она определяется финансовой политикой или системой учета. Выступать за прибыль (прибыльность) вообще имеет смысла не более чем ратовать за добродетель, не определяя ясно, что она такое.