4. Общий контроль проекта

Одной из наиболее негативных тенденций в управлении проектом может являться чрезмерное увлечение контролем. В последнее время разработаны разнообразные типы информационных систем управления, которые могут в изобилии выдавать данные о проекте.

Многие из них охватывают несколько уровней управления и требуют от сотрудников большого количества первичных данных. Число групп, желающих получать данные, также велико: в большом проекте их может быть несколько десятков.

Такое разрастание запросов на информацию может вызывать потребность в расширении штата “производящих” ее групп, поскольку, чем больше времени отнимает подготовка данных, тем меньше времени остается для выполнения других заданий.

Контроль начинается с появлением в организации первых набросков идей проекта - первых ощутимых усилий, которые требуют затрат ресурсов организации (труда, времени, финансовых и материальных ресурсов) и направлены на достижение цели организации.

После официального утверждения проекта и на протяжении всего его жизненного цикла следует иметь ответы на следующие вопросы: требуется ли затрата ресурсов организации; имеется ли достаточный прогресс в достижении целей проекта; следует ли продолжить, переориентировать или закрыть проект; делает ли проект вклад в решение общих задач, стоящих перед организацией.

Контроль сохраняется в течение всего жизненного цикла проекта как одна из важнейших функций управляющего проектом. Контроль обеспечивает основу для выработки решений.

Основными параметрами контроля проекта являются: график, стоимость и темп продвижения к цели. Каждый проект ограничен во времени, и любой проект через определенный срок будет завершен и замен другим. Всегда имеется четко выраженный рубеж завершенных работ к срокам и результатам.

Для постоянной оценки выполнения графика работ и объема затрат необходима информационная система. Измерить фактическое развитие работ бывает трудно. Одним информационным показателем здесь не обойтись; необходимо располагать комплексом информационных сведений о проекте.

Контроль графика работ заключается во взаимной стыковке всех графиков, существующих в рамках проекта, включая общий укрупненный график и подробные графики для каждого сегмента работы.

Группа контроля проекта следит за развитием работ по проекту в соответствии с установленными графиками и держит управляющего проектом в курсе потенциальных и фактических отклонений от графика. Кроме того, эта группа согласовывает все графики с участниками проекта и добивается согласия заказчика на предполагаемые изменения.

Трудно переоценить необходимость соблюдения графиков. Время - самый важный ресурс, и его нельзя купить.

Можно получить дополнительные кредиты, производственные мощности, трудовые ресурсы, но только не время. Когда график нарушен, наверстать упущенное время если удается, то ценой больших усилий и затрат.

Контроль затрат связан с организацией процедур финансового контроля. Это задача интеграции данных о расчетных затратах соисполнителей проекта и сведения их в единый массив включает:

• подготовку периодических (еженедельных или ежемесячных) отчетов о фактическом расходовании денежных средств и их сравнение с утвержденной программой;

• подготовку отчетов о фактическом использовании трудовых ресурсов и их сравнение с планом;

• корректировку предварительных расчетов затрат, ожидаемых до завершения проекта, и графиков отпуска денежных средств;

• контроль за поступлением денежных средств от заказчика и выплаты их субподрядчикам и т.д.;

• сравнение фактических затрат по функциональным областям с установленными нормативами;

• организацию борьбы за экономию средств.

Важнейшей функцией контроля затрат является регистрация изменений в оценках стоимости и сравнение их с первоначальными значениями.

К этой функции относятся также такие важнейшие виды деятельности, как установление фактического объема затрат, выявление причин трудностей и выработка рекомендаций по их устранению.

Функция контроля затрат включает также сбор оценок стоимости работ от соисполнителей, определение их реальности и создание уверенности в том, что ни одна область затрат не упущена и что оценки затрат достаточно обоснованны.

Контроль технического уровня работ. Технический уровень – это тот параметр проекта, который труднее всего поддается определению и контролю. Термин “технический уровень проекта” характеризует научно-технический потенциал, созданный в результате работ проекта. Он часто измеряется в терминах рабочих характеристик изделия. В свою очередь, выражаются в таких показателях как: скорость, дальность, полезность, прочность, ограничения, надежность, ремонтопригодность .А также транспортабельность и технические параметры конструкции.

Новое изделие должно обладать большей полезностью, чем прежнее, и увеличения полезности означает повышение технического уровня, достигнутого данным проектом.

Наиболее надежным источником подобной информации является инженерно-технический персонал, его оценки полезности проекта.

Документация контроля. В управлении проектом используются разнообразные формы документов. Имеется множество руководящих документов, где задаются цели работ, определяется порядок их исполнения, разрешается передача полномочий и дается сравнение рабочих характеристик с нормативами.

Бизнес-план проекта служит основным рабочим документом для осуществления контроля за реализацией проекта. В нем содержится четкое определение принципов, которыми надлежит руководствоваться всем участникам проекта.

Бизнес-план проекта устанавливает рамки действий его участников и распределение обязанностей между ними.

Рассылка первого варианта бизнес-плана должна предшествовать началу работ по проекту, поскольку этот документ призван играть интегрирующую роль в управлении проектом. Если бизнес-план будут готовить совместно основные участники работ, то это даст важные преимущества, например:

• участники проекта будут с большей охотой следовать указаниям бизнес-плана, поскольку они сами участвовали в его составлении и корректировке;

• участники проекта будут более информированы, поскольку в ходе работы над документацией они смогут ознакомиться с пробелами проекта;

• проект приобретает большее значение для участников, так как они смогут связать свою систему ценностей и личные цели с достижением целей проекта.

Бизнес-план проекта - это именно та информация, которая необходима управляющему проектом, чтобы он мог поддерживать ход работы в соответствии с планом.

При управлении малым проектом он еще может хранить всю эту информацию в голове или в нескольких документах, но для поддержания в порядке всякого более или менее сложного проекта ему потребуется более формализованная документация, какую и представляет собой бизнес-план проекта.

Обзор состояния работ проекта - это эффективный метод сравнения фактического положения дел с плановым состоянием на данный период времени. Его цель сводится к следующему:

• выяснению степени эффективности управления проектом;

• установлению степени реализации целей проекта;

• определению того, следует ли работы по проекту ускорить, приостановить или свернуть.

Обзор состояния работ проекта может и должен производить управляющий проектом совместно с основными участниками работ.

При этом он может назначать одного из сотрудников своего аппарата выполнять обязанности посредника в контактах, возникающих в ходе обзора.

Каждый из перечисленных основных пунктов должен быть разбит на конкретные вопросы, ответы на которые должны дать основную информацию о проекте.

Если в ходе обзора выявляются неясности, то эта область должна подвергаться дальнейшему изучению. Все неясности должны быть разрешены или, по крайней мере, объяснены до того, как окончательный текст отчета будет передан руководству высшего уровня.

Обзор состояния работ проекта следует проводить таким образом, чтобы по возможности не нарушать нормального хода работ проекта. Непрерывность работ достигается тем, что для руководства в целях проведения обзора создается специальная группа, состоящая из наиболее квалифицированных ответственных исполнителей.

Состав специалистов в группе должен соответствовать основным видам работ проекта. Сюда включаются специалисты по расчету стоимости, по графикам и по технике и технологии производства. По окончании обзора эта группа должна представить свои независимые соображения, выводы и рекомендации управляющему проектом, который по желанию может сопроводить этот отчет соответствующими замечаниями и передать его руководству высшего уровня.

Отчет этой группы следует широко распространить в рамках проекта, особенно среди основных его участников. Это будет способствовать взаимному обогащению идей, которое весьма важно для общего понимания проблем и задач проекта.

Контрольный лист для оценки управления проектом. Команда, оценивающая состояние работ проекта, должна придерживаться определенной системы.

Контрольные листы широко используются для обеспечения должной очередности выполнения элементов сложных работ. Они, например, применяются в практике работы высокоавтоматизированных производственных предприятий.

Наглядные примеры ценности контрольных листов дает авиация, где они служат для контроля готовности систем к работе.

Контрольный лист с расписанной в нем последовательностью операций требуется как для материальных подсистем, так и для подсистем, включающих человека. “Застегнуть привязные ремни” и “Запустить двигатели” - это две отдельные операции при подготовке самолета к полету, и они должны выполняться в определенной последовательности, в некотором смысле контрольный лист проекта является сводкой всех руководящих документов управляющего проектом. Он включает основные положения планов общих принципов организации работ и философии управления. В то же время контрольный лист служит средством для выявления слабых мест в работах проекта и способствует их изучению.

Хотя контрольный лист, требует механического подхода к контролю, он не является догмой.

При обзоре проекта он исполняет ту же роль, чьи средства финансового контроля - сигнализирует о необходимости дальнейшего изучения или расследования вопроса.

Отклонение, выявление с помощью контрольного листа, может быть важным для интересов компании, но может оказаться и пустяком; все зависит от результатов его дальнейшего расследования.

Руководству проектом нужен контрольный лист или подобный инструмент для периодического обзора состояния работ проекта.

Поэтому следует довести этот метод до такой степени формализации, чтобы он мог стать полезным инструментом для контроля работ проекта.