6.3. Планування як інструмент організації робочого часу менеджера

"Більшість менеджерів не вміють організувати свою працю, затрачають свої час і сили на дрібниці. Вони дають змогу обста­винам керувати собою, замість того, щоб вчитися правильно ор­ганізовувати свою працю, обов'язки та час. Праця менеджера мас бути плановою і виконувати її потрібно за планом", — так пише П. Друкер у книзі "Практика менеджменту". Далі він про­довжує: "Менеджери, що вміють правильно використовувати свій час, досягають потрібного результату насамперед завдяки грамотному плануванню своєї діяльності. Іншими словами, вони спочатку думають, планують, а потім працюють, а не навпаки" [72, с. 170—172, 348].

Результати діяльності менеджера оцінюються за рівнем вико­нання поставлених перед ним завдань. Але форми вияву вироб­ничої діяльності такі багатоманітні, що безпосередня участь ме­неджера у всіх процесах просто не можлива. Тому він має вибра­ти такі ланки виробничого ланцюга, за допомогою яких зможе впливати на весь процес виробництва. Крім цього менеджер по­винен раціонально розподілити робочий час для вирішення пер­спективних і поточних завдань, визначати функціональні обов'язки працівників, делегувати їм частину повноважень, а та­кож вибирати ефективну форму своєї особистої участі у виконан­ні поставлених завдань. У книзі "Менеджмент XXI століття" ста­виться запитання: "Яким чином менеджери можуть справлятися з великим навантаженням на роботі? Вони вже працюють за схе­мою "24 - 7", а від них вимагається виконувати все більше і біль­ше" [153, с. 133]. Виходом у такому випадку є планування сво­го робочого часу і пріоритетних справ та жорстке дотримання плану.

Планування як управлінська діяльність — це процес виро­блення великої кількості взаємопов'язаних рішень, що стосуються майбутньої діяльності організації та праці самого мене­джера. Планування особистої праці менеджера полягає у пра­вильному виборі ним форм своєї участі у виконанні стратегіч­них, тактичних та оперативних планів виробничої діяльності ор­ганізації, встановленні взаємозв'язків з іншими організаціями, прийнятті рішень і здійсненні контролю за їх виконанням. Крім цього, планування особистої праці передбачає раціональний ре­жим діяльності й відпочинку менеджера та його самовдоскона­лення і встановлення. Для того, щоб досягти реального прогресу в управлінні часом, менеджеру необхідний план. План — це на­мічена на певний період робота з визначенням її цілей, змісту, обсягу, методів, послідовності, строків виконання. Це система заходів, спрямованих на досягнення визначеної мети [166, с. 126]. Він має складатися у письмовому вигляді і регулярно пе­реглядатися та поновлюватися. Під час планування особистої праці передбачається така процедура:

1. визначення стратегії, цілей або завдань своєї діяльності;

2. визначення послідовності своїх дій, спрямованих на досяг­нення стратегії, цілей або завдань;

3. визначення проблеми та шляхів її подолання;

4. визначення тих етапів, на яких можуть виникнути проб­ леми.

Ефективне планування є засобом, який дає змогу випереджа­ти події, а не лише реагувати на них. Ознаками ефективного пла­нування є [59, с. 163]:

• цілеспрямованість (тобто виконання плану має сприяти досягненню конкретної мети протягом визначеного часу);

• реальність (план має враховувати всі об'єктивні та суб'єктивні чинники, які можуть так чи інакше вплинути на його виконання);

• узгодженість усіх елементів між собою;

• простота і зрозумілість для людини, яка Його буде вико­нувати;

• гнучкість (можливість відповідно до нових обставин вно­сити зміни та уточнення під час виконання).

У вужчому розумінні план роботи менеджера — це список справ на день, тиждень або місяць, а також пріоритетних ідей на наступний період. Чим краще сплановано час, тим продуктивні­шою буде праця менеджера, меншими стануть непродуктивні ви­трати часу. План має чітко визначати час праці з документами, прийом відвідувачів, перебування у структурних підрозділах, участі у зборах акціонерів і трудового колективу, проведення нарад, бесід з підлеглими та ін. Розробка такого плану створює нор­мальний ритм роботи, забезпечує черговість виконання завдань, дає можливість виокремити час для творчої праці, інноваційної діяльності, підвищення кваліфікації. Якщо у менеджера немає особистого плану роботи, то в колективі організації створюється нервове напруження.

У процесі планування розв'язуються три ключові питання:

1. де ми перебуваємо? (визначається ситуація);

2. чого ми прагнемо? (визначаються цілі з виправлення ситу­ації);

3. як досягти цілей? (визначаються стратегія і тактика до­сягнення цілей).

Як бачимо, під час планування важливе значення відводить­ся визначенню цілей з виправлення ситуації, а також стратегії та тактиці досягнення поставлених цілей. Починати слід з визна­чення стратегії, тому що вона (на думку П. Друкера) є способом реалізації цілей бізнесу [71]. Стратегія — це набір специфічних правил та орієнтирів, дотримання яких дає змогу менеджерам об'єднати всі напрями управлінської діяльності та підпорядкува­ти їх досягненню встановленої цілі [91, с. 60—61]. Г. Мінцберг вважає, що стратегія — це і план, і принцип поведінки, і пози­ція, і перспектива, і прийом [156]. І. Ансофф розглядає стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими менеджер керу­ється у своїй діяльності. На його думку, це системний підхід, який забезпечує збалансованість різних способів дій і загальний напрям розвитку організації [9, с. 24 — 25]. Якщо стратегія не за­безпечує досягнення запланованих результатів, то, це перша ознака того, що слід переглянути свої погляди на бізнес. Спосіб руху визначеним шляхом, тобто форма реалізації стратегії — це тактика [67].

Планування стратегії і тактики завжди пов'язане з розро­бленням методу дій або способу досягнення цілей. Ціль — це уявне передбачення результату діяльності і шляхів його досяг­нення за допомогою різних способів [258, с. 2318]. Наприклад, якщо менеджер ставить головною метою підвищення прибутко­вості організації, то з огляду на неї розробляє стратегію експансії на ринок і визначає такі тактичні задачі: а) розширення ринку (залучення нових покупців); б) розширення виробництва (його диверсифікацію); в) зростання організації (відкриття філій, при­єднання інших організацій тощо).

Г. Емерсон писав, що "невизначеність, невпевненість, відсут­ність чітко поставлених цілей організації є результатом невизначеності, невпевненості, відсутності цілей у її керівників" [315; 1.71, с. 76].

За Дж. Адаїром, "стратегія — це тип мислення і планування стосовно основної задачі, а ціль — це зірки, які спрямовують нас на нашому шляху. До зірок не можна доторкнутися, але можна використати як орієнтири" [1, с. 246—248]. Дж. Уелч, який по­над 20 років (до 2001 р.) очолював відому компанію "Джєнерал електрик", вважав, що у новому тисячолітті, сповненому жор­сткої конкуренції, необхідно вести людей до мети, не командую­чи ними, а надихаючи їх. Важливо при цьому мати ключову ідею, яка дасть можливість кожному виявляти творчість, неор­динарний підхід, і водночас об'єднати всіх, а також формувати цілі на рівні мрії для того, щоб провокувати на пошук нестан­дартних рішень, вихід зі стану комфорту [261, 262].

На початку функціонування компанії "Майкрософт" молодий Білл Гейтс якось сказав: "Наше програмне забезпечення буде встановлене на кожному комп'ютері у всьому світі". Тоді це було сказано на рівні мрії, а сьогодні його слова стали реалією.

Всі цілі залежно від часу поділяють на три групи:

1. стратегічні (цілі, пов'язані з розв'язанням довгостроко­вих масштабних задач);

2. тактичні (дії, що спрямовуватимуться для досягнення стратегічних цілей);

3. оперативні (завдання, що передбачаються для розв'язання поточних проблем і визначаються стратегічними і тактичними цілями).

Цілі особистої праці кожного менеджера повинні чітко визна­чати його внесок у досягнення цілей організації у всіх ключових сферах бізнесу. П. Друкер називає вісім сфер, в яких цілі особис­тої праці менеджера спрямовуються на забезпечення цілей орга­нізації: становище на ринку, інновації, продуктивність, матері­альні та фінансові ресурси, прибутковість, забезпечення роботою та навчання персоналу, встановлення ефективних взаємин з пер­соналом, відповідальність перед суспільством [72, с. 73].

Чому організація праці менеджера повинна починатися з ви­значення цілей? По-перше, тому, що прагнучи досягти поставле­них цілей, людина скеровує свою увагу й зусилля на задачі та процеси, безпосередньо пов'язані з її досягненням. По-друге, цілі заряджають людину енергією. Перспективні цілі приводять до вищих досягнень, ніж ті, яких досягти легко. По-третє, цілі впливають на наполегливість та витривалість. Високі цілі подо­вжують успіх. По-четверте, цілі мотивують використання знань, здобуття нових, розвиток творчості. Але найважливішим є те, що цілі мають бути узгодженими між собою. Якщо вони бу­дуть суперечити одна одній, то можуть зруйнувати не лише само­го менеджера, але й менеджмент організації.

Зміст цілі визначається умовами і залежить від реальних можливостей менеджера й засобів, які він використовує. Отже, ціль виступає як регулятор праці менеджера, визначає характер і спосіб його дій.

План тоді буде хорошим, коли в ньому передбачається пере­біг виконання майбутніх завдань, і чим краще менеджер на­вчиться це робити, тим менше у нього буде критичних (і стресо­вих) ситуацій.

Процес встановлення особистих цілей менеджера передбачає такі етапи:

1. визначення, цілей (менеджер мас визначитися з тим, чого він хоче досягти професійно та особисто);

2. аналіз можливостей для досягнення поставлених цілей (слід проаналізувати свої сильні та слабкі сторони, які можуть полегшувати або ускладнювати їх досягнення, а також відповід­ність цілей наявним ресурсам);

3. уточнення та конкретне формулювання цілей (для по­ дальшого планування потрібно залишати тільки реальні для до­сягнення цілі, які мають бути чітко сформульовані і мати часову характеристику);

4. вибір шляхів досягнення, цілей.

Мистецтво визначати важливі тактичні цілі, черговість і до­бір методів їх досягнення-- основа мистецтва управління, що часто базується на інтуїції менеджерів. Досвідчені менеджери для побудови цільової моделі використовують так зване дерево цілей. Його побудова починається з вирішенні! основного питан­ня — визначення цілі управлінського впливу. Після формування головної цілі розглядаються варіанти її досягнення і в кожному з них конкретної дії [107, гл. 7.5]. Інший метод побудови дерева цілей базується на теорії графів, або мережевого планування. Це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей. Якщо уявити собі дерево, то його коріння — це місія орга­нізації, основні задачі, які стоять перед нею, стовбур — страте­гічна ціль (вона розташовується на верхівці стовбура), гілки, що відходять від стовбура, — це поточні цілі, на гілках листя — оперативні цілі [320, с. 21]. Сутність цього методу полягає у структуризації цілей за допомогою виявлення зв'язків між ними й засобами досягнення їх шляхом застосування логічних операцій [299, с. 106]. Дерево цілей визначає результати кожного ета­пу запланованих видів роботи. При цьому використовуються такі принципи [218, с. 116]:

• корінь дерева мають становити задачі, що визначають фор­мулювання робіт, які можуть бути виконані певними способами в установлені строки;

• кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і складності поставлених цілей, прийнятих в організації структу­ри, ієрархії її менеджменту;

• під час розкладання стратегічної цілі в ієрархічну структу­ру цілей дотримуються такого правила: реалізація підцілей кож­ного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою досяг­нення цілей попереднього рівня;

• при формулюванні цілей різних рівнів слід описувати очі­кувані результати, а не способи їх досягнення;

• підцілі коленого рівня мають бути незалежними одне від одного і не випливати одне з одного.

"Головна трудність полягає не в тому, щоб визначити цілі, — говорить П. Друкер, — а в тому, щоб вирішити, як їх досягти". При цьому слід знаходити рівновагу між перспективними і най­ближчими цілями. "Проте і цього замало, — попереджає П. Дру­кер, — набагато важливіше і складніше розробляти відповідну ефективну послідовність дій, тобто планувати їх" [72, с. 74, 355]. З погляду відомого українського вченого П. Шеремети, план — це визначення шляху, деталізація задач і дій, створення "логіч­ної схеми" та розпорядку. Це система заходів, спрямованих на досягнення визначених цілей [306, с. 33—43]. Е. Голдратт наго­лошує: "Коли ми маємо амбіційну ціль, то план її досягнення має кілька проміжних задач. Вони з'являються як необхідність долати перешкоди на шляху до поставленої цілі" [51, с. 672].

План особистої праці менеджера має сприяти успішній діяль­ності організації, а тому відповідати таким вимогам [10, с. 76]:

• кожна виконана робота має привносити свою частку у ви­ рішення поставленої задачі, а вирішення кожної задачі — у до­сягнення цілей організації;

• допомагати організації вкладатися в строки, відведені для виконання поставлених задач;

• сприяти оптимальному використанню обмежених ресурсів та можливості ними маневрувати;

• сприяти реалізації продукції у встановлені строки;

• передбачати небажані наслідки непередбачуваних ситуа­цій (для чого у плані намічаються контрольні заходи);

• забезпечувати єдність із цілями інших членів організації, підвищення ефективності спільної роботи.

Оскільки організації, як правило, зосереджуються виключно на короткострокових фінансових результатах, більшість мене­джерів обмежуються виконанням рутинних обов'язків, чітко ро­зуміючи, що їхня праця буде оцінюватися переважно з погляду внеску в обсяг продажу і прибуток. При цьому вони жертвують довгостроковими цілями і забувають, про той компонент своєї праці, який не вимірюється кількісними показниками: цінності, корпоративну культуру, підвищення кваліфікації, творчість тощо. Спеціалісти при плануванні рекомендують менеджерам 50 % свого робочого часу приділяти довгостроковим проектам, 30 % відводити на середньострокові справи і 20 % — на поточні. Звичайно, під час кризи пропорція дещо змінюється (менеджер не може багато часу приділяти довгостроковим задачам).

Планування робочого часу менеджером П. Форсіт називає системою "чотирьох дій" і визначає їх як [271]:

1. викладення короткого переліку конкретних справ;

2. оцінювання часу, який треба затратити для виконання конкретної справи;

3. врахування того, що завжди затрачається час понад план, з'являються непередбачені обставини, залишаються щоденні справи, які треба робити;

4. виділення пріоритетів.

За даними, викладеними у книзі Роберта Салмона "Майбутнє менеджменту", праця середнього американського менеджера у 1980-х роках на 52 % була творчою і па 48 % рутинною. Але че­рез 10 років менеджер на творчу працю почав витрачати тільки 37 % робочого часу, а на рутинну — 63 %. Ці дослідження свід­чать, що праця менеджера стає менш евристичною, особливо у таких її видах, як переписна (де співвідношення рутина/твор­чість становить у середньому 65:35, пошук інформації — 70:30, прийняття рішень — 74:26) [223, с. 247—248].

За значущістю цілі та задачі, які ставить перед собою мене­джер, поділяються на: 1) ключові (з їх досягненням пов'язане отримання організацією результатів); 2) пріоритетні (необхідні для успішного виконання поставлених менеджером задач; 3) інші (важливі, менш термінові, але такі, що потребують постій­ного контролю з боку менеджера) [218, с. 111]. "У менеджера ба­гато проблем, — пише Е. Голдратт, — але треба ретельно вибира­ти, на яких діях концентрувати свої зусилля" [51, с. 422]. Цю думку продовжує Лі Якокка: "Тому, хто хоче стати спеціалістом

у галузі вирішення будь-яких задач у бізнесі, слід насамперед навчитися визначати пріоритети" [318, с. 32]. Для цього необхід­но прийняти рішення про те, яким із задач слід надати першо­чергового, а яким другорядного значення. Тому менеджер має навчитися визначати пріоритети. Вибір пріоритетних справ здій­снюється за допомогою певних принципів.

1. Принцип Парето. Концепцію "небагатьох важливих і ба­гатьох другорядних справ" розробив італійський економіст Вільфредо Парето. Сутність принципу полягає в тому, що 20 % зу­силь людини дають 80 % результату. Стосовно використання ро­бочого часу, наприклад, за принципом Парето виявляється, що 80 % кінцевих результатів досягаються лише 20 % затраченого часу, тоді як 20 % результатів "поглинають" 80 % робочого часу. Думку Парето розвинув англієць Річард Кох, який наголосив на тому, що тільки окремі дії приводять до важливих результатів, а більшість дій — це лише втрата часу [268, с. 183—185]. 20 % за­трат праці менеджера на вирішення справді важливих проблем забезпечують 80 % результату, на решту 80 % затрат праці та вирішення другорядних проблем припадає лише 20 % результа­ту. За висновком П. Форсіта, 80 % документів, з якими дово­диться працювати менеджеру, дають лише 20 % потрібної інфор­мації, а 20 % виробничих помилок приводять до 80 % браку [271, с. 74]. При плануванні треба виходити з того, що 2—З пункти у плані справді важливі, а всі інші другорядні. "Вміння відмовитися від виконання істотних, але не пріоритетних справ, є вирішальною умовою для успіху", — наголошував А. Маккен­зі. Цією настановою доцільно керуватися.

2. Принцип АБВ-аналізу. Сутність його полягає в поділі всіх завдань на три категорії: 1) найважливіші становлять 15 % усієї кількості завдань, вони вносять у досягнення цілі 65 % результа­ту праці менеджера; 2) важливими є 20 % від загальної кількості завдань, і вони дають 20 % результату його праці; 3) неістотні й не дуже важливі завдання становлять 65 % загальної кількості завдань і дають лише 15 % результату його зусиль [10, с. 91]. Стосовно використання робочого часу за принципом АБВ- аналізу доцільно 65 % робочого часу відводити на виконання найважливіших завдань, 20 % — на виконання важливих і 15 % — на перегляд того, що робити з неважливими завданнями (до­ручити іншим чи відмовитися від них).

3. Принцип Ейзенхауера. Колишній президент СІЛА Д. Ей- зенхауер розглядав усі справи на основі двох критеріїв: важли­вості та терміновості. Згідно з цим усі справи поділяв на: 1) термінові й важливі (потребують негайного виконання особисто ме­неджером); 2) термінові, але менш важливі (треба їх оцінити, щоб не втратити важливі, а менш важливі передати для вико­нання іншим); 3) менш термінові, але важливі (їх виконання можна передати повністю або частково іншим, залишивши собі контроль); 4) неважливі і нетермінові (вони захаращують стіл, а тому їх слід викидати у кошик для сміття) [268, с. 186—187]. За дослідженнями, 12,5 % робочого часу менеджери витрачають на нетермінові або неважливі справи, які можна сміливо делегува­ти іншим або відкласти взагалі.

П. Друкер дає. такі рекомендації щодо визначення пріорите­тів [70, гл. 5]:

• орієнтуйтеся на майбутнє, а не на минуле та сьогодення;

• концентруйтеся на можливостях, а не на проблемах;

• обирайте власний напрям, не пливіть за течією разом з ін­шими;

• ставте для себе високі цілі, що дають змогу суттєво зміни­ ти ситуацію.

Такий підхід дає можливість менеджеру працювати тільки над справді важливими і терміновими справами; концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання; вилучити справи, які можуть виконати інші працівники; наприкінці планового пе­ріоду підвести підсумки виконанню поставлених завдань.

Проте для визначення пріоритетів слід приймати жорстке рі­шення про те, що насправді є важливим. Такі рішення вміють приймати не всі люди. Цьому треба вчитися.

Якщо виконувати роботу відповідно до встановлених пріори­тетів, то будуть зроблені найважливіші справи у визначений час, тоді планування стає результативним. Із цього приводу Віктор Гюго сказав; що той, хто кожного ранку планує всі справи дня і послідовно виконує цей план, бачить, що планування прокладає для нього шлях у лабіринті дуже насиченого і активного життя. Упорядкування свого часу подібне до променя світла, який про­бивається крізь усі справи. Проте там, де немає плану, де конт­роль часу стихійний, починають панувати хаос та стреси. План має бути насамперед не директивою, якої слід жорстко дотриму­ватися, а індикатором, який вказує менеджеру ефективні шляхи вирішення цілей у конкретних ситуаціях їх розвитку.