3.3. Координаційні операції в праці менеджера, делегування повноважень

Оскільки робота в організації поділяється на складники і по­кладається на різних осіб, то хтось повинен координувати їхню роботу (планувати, організовувати, контролювати), щоб вона була успішною, тобто взяти на себе обов'язки капітана з тим, щоб корабель не відхилявся від курсу. Ці обов'язки беруть на себе менеджери, координуючи спільну діяльність. Координація — це сукупність управлінських робіт, спрямованих на узгоджен­ня окремих елементів створеної системи або механізму досягнен­ня цілей, спільної діяльності суб'єктів та об'єктів управління. Ще Анрі Файоль розглядав координацію як («лемент менеджмен­ту, що забезпечує узгодженість дій усіх ланок системи шляхом встановлення комунікацій між ними | 1 2 1, с. 146].

Є три форми координації праці: пряма, послідовна і зворотна. Пряма форма застосовується на найнижчому рівні структури апарату управління. Менеджери низового ріння мало координу­ють дії один одного, оскільки їхня діяльність уже скоординована на стадії розподілу повноважень. Послідовна форма — коли ре­зультат роботи менеджерів однієї функціональної сфери є вхід­ною інформацією для менеджерів іншої функціональної сфери в послідовному порядку. При цьому результат роботи наступної групи менеджерів не впливає на діяльність попередньої групи. Зворотна форма виникає тоді, коли взаємодія між різними гру­пами здійснюється в обох напрямах [148, с. 204—205]. Діяль­ність із координування роботи інших людей певною мірою визначає сутність управління, тому вона є важливою складовою праці менеджера, адже саме він розподіляє завдання серед учас­ників управлінського процесу та координує їх виконання. Тому до координаційних операцій менеджера відносять операції з роз­поділу праці, кооперації праці учасників управлінського проце­су та делегування повноважень.

Розподіл управлінської праці — це розмежування процесу управління на окремі складники, виділення їх у самостійні види робіт (спеціалізація, утворення структурних підрозділів, визна­чення посадових обов'язків персоналу [166, с. 200]. На розподілі управлінської діяльності на спеціалізовані види кваліфікованої праці або універсальні напрями діяльності, виконання яких у певній послідовності забезпечує узгоджену роботу всієї організа­ції, ґрунтується функціональна система менеджменту. Розподі­ляти обов'язки серед працівників — це складна справа, тому що до цього потрібно навчити людину виконувати таку роботу. Є ме­неджери, які вважають, що вчити когось складніше, ніж зроби­ти самому, тому й хапаються за всі справи самі, але у них не ви­стачає для цього часу, і вони швидко "згорають". Інші менедже­ри передають обов'язки, не даючи ніяких прав. Тоді працівник не може якісно виконувати передану роботу і теж "згорає" від психологічного та морального дискомфорту.

Розрізняють такі види розподілу управлінської праці [218]:

—функціональний процес виділення об'єктивно необхід­них для ефективного управління організацією функцій, вико­нання яких закріплюється за певними працівниками або підроз­ділами апарату управління;

—ієрархічний — розподіл робіт за рівнями ієрархії управління, закріплення їх за певними управлінськими працівниками й підрозділами та формування на основі цього їхніх повноважень;

• технологічний — диференціація процесу управління на операції зі збирання, передавання, збереження та перетворення інформації, які виконуються певними категоріями управлін­ських працівників і технологічних спеціалізованих підрозділів;

• професійний — розподіл праці між управлінськими пра­цівниками згідно з їхньою професійною підготовкою;

• кваліфікаційний — розподіл робіт згідно з кваліфікацією, стажем роботи та особистими здібностями управлінських праців­ників;

• посадовий — розподіл управлінських працівників згідно з їхньою компетенцією.

Провідне місце серед цих видів займає функціональний роз­поділ, оскільки він зумовлює появу інших видів.

В організації є дві внутрішні форми розподілу праці — гори­зонтальна і вертикальна. Горизонтальна форма — це поділ пра­ці на складові елементи, утворення управлінських підрозділів на кожному рівні управління залежно від обсягів роботи. Верти­кальна форма — це поділ праці на координуючу й виконавчу, ви­окремлення низового, середнього та вищого рівнів управління, а також: визначення діапазоні в керівництва [277, с. 450]. Верти­кальна форма розподілу управлінської праці здійснюється за кількома напрямами, серед яких [10, с. 44; 229, с. 95] вирізня­ють:

1. загальне керівництво розробка іі реалізація основних, перспективних напрямів діяльності організації;

2. технологічне керівництво розробка і впровадження про­гресивних технологій, раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження сучасних методів управління, комплексної механізації й автоматизації виробництва;

3. економічне керівництво — стратегічне і тактичне плану­вання, аналіз економічної діяльності організації та забезпечення рентабельної роботи;

4. оперативне управління — складання оперативних планів й доведення їх до відома робочих груп та окремих виконавців, їх інструктування, організація систематичного контролю;

5. управління персоналом — добір, розподіл і розвиток тру­дових ресурсів організації.

За умови вертикального розподілу управлінської праці мене­джер безпосередньо займається загалі,ким (для менеджерів ви­щого рівня) та оперативним управлінням (для менеджерів серед­нього і низового рівнів).

Розподіл праці дає змогу чітко визначити загал і,пий обсяг ро­біт, напрями діяльності, кількість підлеглих або підрозділів, якими може ефективно управляти менеджер, широту погоджень рішень, що приймаються, традиції, які склалися та ін. Напри­клад, керівникові підприємства безпосередньо підпорядковують­ся: заступники за об'єктами і напрямами діяльності, керівники окремих підрозділів, голови спеціалізованих комісій, окремі працівники (референти, секретарі, помічники та ін.), керівники неформальних структур, що створюються на період вирішення певної задачі або розроблення проекту, тощо. Вважають, що ке­рівник може мати в безпосередньому підпорядкуванні не більше 10 осіб.

Розподіл праці ґрунтується на конкретизації й локалізації виконання окремих робіт і завдань управлінськими працівника­ми, їх виконання вимагає співпраці — кооперації, тобто об'єднання різних видів праці для виконання спільних завдань та їх узгодження між собою. Основою кооперації праці в менедж­менті є чітко продумана технологія процесу управління — послі­довність процедур виконання окремих видів робіт та їх сукуп­ностей [277, с. 453—454]. Підґрунтям кооперації в ринковій еко­номіці є не адміністративні методи, а інтереси. Тому кооперацію необхідно розглядати як добровільне об'єднання працівників на основі їх зацікавленості у співпраці. Роль менеджера полягає в тому, щоб об'єднувати зусилля окремих людей, організовувати їхню спільну діяльність з метою досягнення загальної мети, вра­ховуючи також їхні інтереси.

Кооперація та розподіл праці є основою відносин, що виника­ють у процесі (спільної діяльності. Водночас у всьому світі мисля­чі менеджери намагаються вирішити проблему такого розподілу влади і відповідальності, які найповніше відповідали б потребам довготривалого розвитку конкурентоспроможної організації. "Поки що наші знання в цій сфері недостатні", пишуть з цього приводу спеціалісти а менеджменту в книзі "Танець змін" [226, с. 386].

Від розподілу праці та її кооперації істотно відрізняється де­легування повноважень. Повноваження — це визначене у пев­ний спосіб прано використовувати ресурси організації і спрямо­вувати зусилля її працівників на виконання визначених задач [277, с. 264]. Делегування — це передача певних владних повно­важень і відповідальності з верхнього рівня управління на ниж­чий за умови збереження за вищим рівнем функції контролю за використанням цих повноважень [268, с. 191]. Делегування по­вноважень полягає у передачі керівником окремим підлеглим частини відповідних повноважень і функціональної відповідаль­ності, які стосуються виконання конкретних завдань. Практика свідчить, що менеджери можуть делегувати до 70 % своїх повно­важень [224, с. 248].

Повноваження можуть делегуватися або на тривалий строк (тоді це фіксується у посадовій інструкції працівника), або тим­часово (за разовим дорученням). Менеджер, який делегує повно­важення, передає в основному питання важливі, але не терміно­ві, або термінові, але неважливі, звільняючись для вирішення більш важливих і термінових проблем. При цьому менеджер п родовжує нести відповідальність за передані повноваження, не­зважаючи на сам факт їхнього делегування підлеглим.

Реалізація принципу делегування повноважень має такі пе­реваги:

• підвищується оперативність і поліпшується якість управ­лінських рішень;

• у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, ба­жання самостійно працювати, творчий підхід до виконання за­вдання;

• менеджер звільняє час для виконання пріоритетних справ;

• розширюється обсяг функцій і задач, які виконує організа­ція.

Делегування повноважень підвищує прагнення окремих пра­цівників до спільного мислення, спільних дій і спільних рішень, що є корисним для організації в цілому. Чим талановитіша лю­дина, тим більший внесок вона хоче зробити і тим більше мож­ливостей для цього прагне мати. Делегування повноважень допо­магає формувати у такого працівника особистісні стандарти й підвищувати його компетентність, а також надає підлеглим пра­цівникам право діяти у певних межах самостійно. Завдяки цьо­му збільшується швидкість виконання управлінських операцій.

Найдоцільніше використовувати делегування у таких ситуа­ціях, коли:

• зайнятість заважає менеджеру самому вирішити пробле­му;

• менеджер бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще від інших (у тому числі й від нього самого);

• менеджер намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;

• менеджерові необхідно вивільнити час, для вирішення ін­ших завдань.

Делегуванню підлягають не всі права та обов'язки, а лише ті, які може виконувати хтось інший. Не передаються права з ви­дання наказів, приймання на роботу або звільнення з роботи, підписання звітних документів тощо.

Деякі менеджери бояться делегувати повноваження і відпові­дальність персоналу. Але це призводить до суттєвих втрат. Так, в США (за оцінкою 1988 р.) така боязнь призвела до сукупного збитку на суму 315 млрд доларів [223, с. 248]. Менеджер, який не делегує повноважень, ризикує перевантажити себе рутинни­ми питаннями і "потонути" в них. Він може пропустити головне, тобто те, що можна вирішити тільки на його рівні. Проте не можна делегувати права, додаткові до тих, які вже має підлеглий згідно з посадовою інструкцією або умовами трудового контрак­ту, іі також якщо він не користується довірою чи скомпрометувати себе нечесними діями. Не делегуються також ті питання, які має виконувати тільки сам менеджер (звіти, бюджет, представ­ництво в інших організаціях тощо).

Виділяють такі ключові моменти щодо делегування повноважень[1,с. 321—322]:

—делегування починається з глибокого відчуття значущості проблеми та обмеженості власного часу менеджера. Менеджер вирішує зосередитися на пріоритетних питаннях, на тій роботі, яку має зробити тільки він сам;

—делегування не означає відмови від відповідальності, тому менеджер продовжує контролювати процес виконання. Чим більше підлеглий заслуговує на довіру, тим менш детальним буде контроль;

—даючи людям змогу приймати рішення і діяти замість себе у визначених сферах діяльності, менеджер переходить до наступного кроку до делегування важливих та відповідальних завдань. Проте цей крок ризиковий, тому що вимагає сміливос­ті, розсудливості та довіри інших, оскільки врешті-решт саме менеджер відповідає за те, що і як зробить, підлеглий;

—дуже важливі і відповідальні завдання не делегуються, їх виконує сам менеджер(такі, що викликані новими ситуаціями, лімітні, які менеджер виконає краще, ніж підлеглі);

• делегування — значний мотиватор: воно збагачує працю, збільшує її продуктивність та сприяє зростанню цінностей в організації. Даючи підлеглим відповідальні завдання, менеджер підвищує їхні знання й розвиває їхню довіру до себе.

Чому ж деякі менеджери, які "згорають" на роботі, не переда­ють повноваження своїм підлеглим? Причина криється в тому, що ці менеджери бояться втратити свою значущість, авторитет, навіть посаду ("якщо підлеглий робить краще за мене, навіщо тоді потрібен я?"). Але розумні менеджери ставляться до цього Інакше: "Якщо підлеглі добре працюють, то це я створив їм умови для ефективної праці, і разом ми приносимо користь організації".

"Справжня природа успішного делегування — наголошує британський учений Лорі Маллінз, — полягає в наданні свободи цій у завчасно встановлених межах" [146, с. 654].

Делегуючи повноваження, менеджер повинен бути впевне­ним у тому, що підлеглий зможе виконати доручення. Оскільки кожна людина є особистістю з притаманними лише їй особливос­тями, якостями, знаннями, вміннями, то менеджер, передаючи повноваження, повинен використовувати індивідуальний підхід до кожного виконавця. При цьому Дж. Адаїр рекомендує мене­джерам керуватися такими правилами [1, с. 312]:

1. Зробіть, але дайте мені знати, що і як буде виходити (для тих, хто має знання й досвід для виконання цієї роботи).

2. Зробіть, але повідомте мені, якщо потрібна буде консуль­тація, допомога або підтримка (для тих, хто має певні знання, але не має достатнього досвіду).

3. Зробіть, але постійно інформуйте мене про хід виконання (для тих, хто прагне до самостійної роботи, але не має необхід­них знань та вмінь).

4. Треба зробити, але не робіть нічого, доки не проконсульту­єтесь зі мною (для тих, хто не користується великою довірою як спеціаліст).

Вдале делегування повноважень -- це мистецтво, яким має оволодіти той менеджер, котрий прагне працювати ефективно. Для цього йому потрібно розвивати такі вміння [1, с. 317]:

• добирати відповідні кваліфіковані кадри ("не буває пога­них солдатів, є погані офіцери");

• формувати й розвивати індивідуальні здібності підлеглих (покажіть зразок виконання подібної роботи і забезпечте її розу­міння підлеглим);

• проводити інструктаж і перевірку розуміння завдання у контексті цілей організації, колективу та самого підлеглого;

• перебувати на задньому плані й надавати підтримку лише за необхідності (треба уникати бажання підключатися до вико­нання підлеглим завдання та відміняти його розпорядження);

• забезпечувати контроль і сприятливі умови для виконання доручення;

—не забувати заповідь: "довіряй, наділяй, перевіряй". Підлеглі мають відчувати, що менеджер готовий допомогти

їм і що в них вірять. У зв'язку з цим Дж. Адаїр навіть склав своє­рідну молитву підлеглого, якому було делеговано повноваження, до менеджера: "Скажіть мені, що ви хочете, щоб я зробив і чому. Потім дайте мені можливість зробити це. Якщо я наплутаю щось, то покарайте мене так, щоб я знав, що йшов неправильним шляхом. Але не турбуйте мене даремно" [1, с. 318]. Менеджери з великим досвідом роботи кажуть, що перерозподіл повноважень є найбільш ризикованим кроком. Важливо передати потрібні права потрібним людям у потрібний час і у правильний спосіб.

Проте найважче — це навчитися довіряти іншим людям і своєму власному рішенню.

Отже, делегування повноважень вивільняє час менеджерів для конструктивної роботи над іншими проектами і є необхідним інструментом для забезпечення професійного зростання й розви­тку підлеглих. Делегування повноважень — це великий мотиватор: воно збагачує працю, підвищує її продуктивність і підкрі­плює етику поведінки працівників в організації. Автори книги "Основи менеджменту" М. Мескон та інші наголошували, що ме­неджер, який не може навчитися делегувати повноваження, ста­вить хрест на своїй кар'єрі [154].