5. Стратегическое управление вертикально-интегрированными нефтяными компаниями

Большинство российских ВИНК были созданы за короткое время, директивно в соответствии с указом президента. В их составе объединились предприятия, в течение многих лет функционировавшие в рамках различных министерств в условиях плановой экономики разобщенной в отраслевом отношении.

Набор объединяемых предприятий далеко не всегда имел достаточно четкого обоснования. В начальные периоды деятельности этих компаний взаимодействие объединяемых предприятий происходило по принципу "мягкого холдинга". Т.е. дочерние структуры были практически независимы друг от друга, их производственная деятельность и маркетинг не имели согласования в рамках единой стратегии.

Поэтому первичной стратегической задачей в управлении ВИНК было: создание консолидированной компании управляемой из единого центра

Данная цель достигалась путем: обмена акций дочерних компаний на акции головного холдинга. При этом бывшие дочерние предприятия теряют свою юридическую самостоятельность и становятся структурными подразделениями головной компании.

Результаты этого процесса: переход на единую акцию, централизация прибылей внутри холдинга

В настоящее время все вертикально-интегрированные нефтяные компании функционируют под действием двух групп условий:

1. неопределенность, характерная при переходе к рынку

2. Наличие как возможностей для дальнейшего развития компании, так и угроз для ее существования

Процесс стратегического управления ВИНК в этих условиях можно представить так:

под влиянием условий деятельности и интересов участников формируются цели деятельности:

1.Поиск и реализация путей развития предприятия

2.Достижение баланса интересов

Для достижения целей необходимо решить следующие задачи:

1. Повышение объемов добычи и переработки нефти и газа. Направления действий по выполнению стратегий:

1.1.Освоение новых районов добычи

1.2.расширение рынков сбыта продукции

1.3.Диверсификация деятельности

1.4.Повышение технологического уровня производства и сбыта

1.5.Реструктуризация компании и повышение ее эффективности

1.6.повышение конкурентоспособности компании

2. устойчивый рост рыночной стоимости компании. Направления действий по выполнению стратегий:

2.1Построение системы эффективного управления активами предприятия

2.2Регулирование рынка собственных ценных бумаг

2.3Поиски выгодных условий привлечения капитала

2.4Выбор наиболее оптимальных направлений и форм инвестирования

Для решения поставленных задач, необходимо обеспечение следующих условий:

1. формирование интегрированной производственной цепочки, дающей возможность эффективного управления всем вертикально-интегрированным циклом производства.

2. консолидация финансовых потоков, предполагающая оптимизацию внутренних связей и формирование бюджетной системы, в рамках разных временных интервалов и уровней управления.

3. формирование системы управления издержками и постоянное осуществление мероприятий по их снижению.

4. аккумулирование прибыли, развитие проектного финансирования.

5. управление рисками, т.е. организация эффективного контроля с системным отслеживанием результатов по планам и бюджетам компании.

В ходе рыночных преобразований большинство российских нефтяных компаний выработали достаточно эффективные структуры управления. Чаще всего присутствует четкое разделение предприятия на три сектора, которые жестко завязаны на центральную систему управления:

Центральная система управления состоит из отделов: финансы, кадровая политика, стратегия развития, правовое обеспечение, которые управляет тремя секторами: добыча, переработка и сбыт

Для примера рассмотрим структуру управления ОАО «ЛУКОЙЛ»:

1 уровень-высший орган: Общее собрание акционеров

2 уровень : - совет директоров (председатель)

- Правление(Президент)

3 уровень:

3.1 Добыча нефти и газа (Первый вице-президент): Главное управление по обеспечению добычи нефти и газа (Вице-президент); Главное управление по геологии и разработке (Вице-президент); Департамент экономики геологоразведки и добычи нефти и газа(Начальник)

3.2 Переработка и сбыт (Первый вице-президент): Главное управление координации производства и сбыта нефтепродуктов в РФ (Вице-президент); Главное управление координации производства и сбыта н.продуктов за рубежом(Вице-президент); Главное управление поставок и продаж(Начальник); Департамент производства и продажи и специальных н.продуктов(Начальник)

3.3 Экономика и финансы (Первый вице-президент: Главное управление казначейства и корпоративного финансирования(Вице-президент); Главное управление корпоративного бюджетно-экономического планирования и инвестиций(Вице-президент)

3.4 Бухгалтерия (Главный бухгалтер): Управление по общим вопросам корпоративной безопасности и связи(Вице-президент; Управление стратегического развития и инвест. анализа (Вице-президент); Управление по контролю и внутреннему аудиту (Вице-президент); Главное управление по персоналу(Начальник)

3.5 Департамент пром. безопасности, экологии и научно-технических работ(Начальник)

3.6 Главное управление правового обеспечения (Начальник)