Внешнеторговый маркетинг

17. Маркетинговое планирование. Структура маркетинг мастер плана.

Маркетинговый план - документ, в к-ом сформулированы основные цели маркетинга товаров и услуг компании и пути их достижения. В основе маркетингового плана лежит анализ рыночной ситуации, который позволяет выявить проблемы, препятствующие достижению целей.

На основе результатов этого анализа выстраивается маркетинговая стратегия, каждый элемент которой затем оценивается с точки зрения ситуации на рынке, операционных проблем, возможных путей их решения и необходимых ресурсов. После этого составляется маркетинговый бюджет, на основе которого строится прогноз реализации маркетингового плана.

В процессе планирования компания может открыть новые, не замеченные ранее возможности или обнаружить более эффективный способ использования имеющихся ресурсов. Процесс планирования способствует лучшему пониманию маркетинговых задач, повышению эффективности маркетинговых мероприятий.

Структура маркетингового плана:

1. Ситуационный анализ:

•Анализ рынка: емкость, потенциал роста

•Анализ потребителей

•Анализ конкурентов

•Оценка конкурентной позиции фирмы: доля рынка, цена/качество, стоимость/ценность

•SWOT-анализ

2. Стратегическое целеполагание

3. Стратегический план маркетинга:

• Разработка стратегии охвата рынка

• Разработка стратегии роста

• Разработка портфельных стратегии

• Разработка конкурентных стратегий

4. Оперативное марк. планирование: план мер-ий по реализации выбр. стратегии в соответ. с комплексом маркетинга (4р)

5. Система контроля за показателями

Уровни маркетингового планирования.

1. Общекорпоротивный

Задачи этого уровня:

• обеспечение роста компании

• обеспечение конкурентоспособности

• умелое управление рисками (правильный портфель)

• приспособление к внешней среде (своевременный мониторинг, сегментирование, позиционирование)

2. Уровень стратегических бизнес единиц.

Стратегическая бизнес–единица (СБЕ) – направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которых можно планировать независимо от других направлений.

3. Уровень товарных марок. Планирование осуществляется применительно к конкретным маркам.

Типы плана в зависимости от времени.

• Стратегический маркетинговый план. Как правило на близлежащую среднесрочную перспективу (3-5 лет), составляется ежегодно, исходя из изменяющейся внешней среды

• Оперативный маркетинговый план. Рассчитаны на период до 1 года

Структура маркетингового плана.

1. Анализ стратегических позиций. Представляет собой оценку внешней и внутренней среды в целом, оценку эффективности внутренних ресурсов, тенденций внешней среды, рисков и опасностей в частности. Такая оценка осуществляется с использованием аудита маркетинга (для оценки внутренней среды) и SWOT-, PEST-анализа и других (для оценки внешней среды, однако некоторые методы одновременно позволяют оценить и внешние и внутренние факторы). Цель: определить ключевые стратегические положения организации во внешней и внутренней среде.

2 Стратегическое целеполагание. Начинается с определение миссии (т.е. формирование в широком смысле заявления о предназначении бизнеса), далее формулируются цели (долгосрочные и краткосрочные). Цели должны быть достижимы, количественно измерены и определены во времени.

3 Разработка инерционного плана. Заключается в прогнозировании деятельности компании без учета стратегического планирования, то есть при предположении, что не будет совершено никаких изменений (не будут меняться подходы к чему-либо, бюджет будет прежний и т.д.).

4 Разработка маркетинговой стратегии. На данном этапе могут быть разработаны, например, стратегия роста и Gap-анализ, охвата рынка, конкурентная стратегия. Представляет собой прописанную последовательность конкретных действий.

5. Контроль реализуемой стратегии. Представляет собой систему контроля за реализацией стратегии и внесение необходимых корректировок при отклонении от плана.

После установления показателей эффективности маркетинговый план детализируется в оперативные маркетинговые планы (до 1 года). Процесс их структурирования осуществляется в соответствии с классическим комплекс-маркетингом (анализ следующих инструментов: товар, цена, продвижение, сбыт).

18. Ситуационный анализ. Аудит маркетинга. SWOT –анализ.

Ситуационный анализ является первым этапом стратегического маркетингового планирования. Представляет собой тщательную оценку внешней и внутренней среды, на основании чего возможна выработка альтернативных стратегий. Основная цель – определить ключевые стратегические положения организации во внешней и внутренней среде. Можно выделить два основных инструмента ситуационного анализа – аудит маркетинга для оценки внутренней среды и SWOT-анализ для оценки внешней среды (однако также используют и PEST-анализ, PIMS и некоторые другие).

Аудит маркетинга представляет собой систематический анализ маркетинговой среды, целей, стратегий и мероприятий с выявлением основных стратегических вопросов, возможностей и проблем. Таким образом, аудит маркетинга способствует оценке эффективности, отвечает на вопросы:

1. Каким является наше нынешнее положение

2. Как мы к этому пришли

3. В каком направлении мы двигаемся

Выделяют внутренний и внешний аудит. Внешний анализ относится к факторам, которые руководство не может контролировать (макросреда, рынок и конкуренция).

Макроэкономическая среда включает широкий ряд внешних факторов, которые могут нарушить сложившийся ход функционирования бизнеса:

1. Экономика (инфляция, процентная ставка, уровень безработицы)

2. Социокультурная сфера (возраст, образ жизни, ценности, взгляды)

3. Технологии

4. Политико-правовая сфера (монополии)

5. Экологические вопросы

Рынок:

1. Размер рынка, тенденции к развитию, темпы роста

2. Потребители

3. Сегментирование рынка

4. Распределение (мощности, привлекательность каналов)

Конкуренция:

1. Существующие и потенциальные

2. Задачи и стратегии

3. Сильные и слабые стороны конкурентов

4. Доля рынка и масштаб конкуренции

5. Анализ прибыльности

6. Барьеры

Внутренний аудит позволяет оценить эффективность различных мероприятий по отношению к внешней среде:

1. Результаты хозяйственной деятельности (анализ сбыта, доли рынка, уровни прибыли и затрат)

2. Стратегия (цели и задачи маркетинга, сегмент рынка, конкурентные преимущества, исключительная компетентность, позиционирование, анализ бизнес портфеля)

3. Маркетинг-микс

SWOT-анализ — это структурный подход к оценке стратегического положения компании посредством опре­деления его сильных и слабых сто­рон, возможностей и угроз.

Сильные стороны (Strength)	Слабые стороны (Weakness)
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)

Сильные/слабые стороны – элементы внутренней среды, обязательно связанные с потребительскими предпочтениями.

Возможности/угрозы – элементы внешней среды, которые также оказывают или могут оказать влияние на эффективность работы компании.

Правила проведения SWOT анализа:

Помимо абсолютных сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз необходимо выделять и относительные, то есть в сравнении с наиболее крупными компаниями в данной сфере бизнеса или в сравнении с основными конкурентами.

В оценке сильных и слабых сторон должны приниматься во внимание только те ресурсы и возможности, которые могут представлять ценность для потребителей.

Возможности и угрозы должны фиксироваться как прогнозируемые события или тенденции, существующие вне компании. Которые влияют на эффективность ее работы. Возможности и угрозы не могут выражаться в терминах стратегий.

После построения основной матрицы строится расширенная, демонстрирующая взаимодействие следующих факторов:

• Сильные стороны - возможности (S-O). Как использовать сильные стороны компании для освоения рыночных возможностей.

• Сильные стороны - угрозы (S-T). Как использовать сильные стороны компании для нивелирования угроз.

• Слабости - возможности (W-O). Как преодолеть слабые стороны компании для освоения возможностей.

• Слабости - угрозы (W-T). Как преодолеть слабые стороны компании для нивелирования угроз.

На основе их анализа из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств:

• Стратегии SO силы - возможности (maxi-maxi) - любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

• Стратегии ST силы - угрозы (maxi-mini) - цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

• Стратегии WO слабости - возможности (mini-maxi) - стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

• Стратегии WT слабости - угрозы (mini-mini) - цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

19. GAP –анализ. Разработка стратегий роста. Матрица Ансоффа

Gap Analysis — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот  анализ также позволяет  выделить проблемные зоны, препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Эти разрывы в общем виде могут включать:

• Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса

• Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно  быть в идеале или с точки зрения руководства.  

• Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами

• Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks)

Анализ разрывов происходит в следующей последовательности

• Описание текущего состояния компании и внешнего окружения

  • Аудит маркетинга, управленческое обследование

  • Идентификация главных проблемных зон, глобальных стратегических разрывов

• Определение желаемого уровня развития компании

  • Выработка видения

  • Детализация глобальных стратегических разрывов:

    • Декомпозиция глобальных стратегических разрывов до низшего уровня

    • Изучение каждого отдельного разрыва

  • Целеполагание: разработка комплекса целей и целевых показателей

• Прогнозирование развития, разработка сценариев, например:

  • Пессимистичный

  • Вероятный

  • Оптимистичный

• Планирование (разработка бизнес-плана)

  • Определяем привлекательность возможностей и альтернатив

  • Планирование комплекса мероприятий по каждому разрыву осуществляется на основе наиболее вероятного варианта с учетом позитивных и негативных изменений ситуации, а также с учетом взаимодействия мероприятий.

• Реализация

• Контроль и корректировка

При анализе стратегий роста цели могут быть сформулированы в терминах новых и существующих рынков и товаров. Стратегия роста определяет направление разви­тие бизнеса в будущем. Возможные альтернативы сводят­ся к следующим четырем вариантам и представлены в матрице Ансоффа.

		Рынки
		Существующие	Новые
Товары	Существующие	Углубление или расширение рынка	Развитие рынка
	Новые	Развитие товара	Вступление на новые рынки (диверсификация)

Углубление рынка. Эта стратегия заключается в распро­странении существующих товаров на имеющихся рынках и в попытках более глубокого проникновения на них. Существующие потребители могут стать большими при­верженцами соответствующей марки (реже меняя марку) и/или на том же рынке ее могут начать покупать новые потребители. Другая тактика усиления проникновения на рынок заключается в том, чтобы добиться от существую­щих потребителей более частого использования марки (например, за счет более частого мытья головы) или при­менять товар в больших количествах при его использова­нии (скажем, класть две чайные ложки заварки вместо одной).

Развитие товара. Эта стратегия заключается в увеличе­нии сбыта путем улучшения существующих или разработ­ки новых товаров для имеющихся рынков. Осуществляется за счет улучшения внешнего вида, эксплуатационных характеристик и ком­фортабельности, за счет чего планируется добиться более высокого уровня сбыта и завоевать большую долю на имеющемся рынке (особенно за счет покупателей, приобретающих то­вары большими партиями).

Развитие рынка. Эта стратегия используется, когда су­ществующие товары продаются на новых рынках. Сюда может относиться переход на новые географические рын­ки или переход на новые сегменты рынка.

Вступление на новые рынки. Эта стратегия осуществля­ется, когда появляются новые товары, разработанные для новых рынков. Это - наиболее рискованная стратегия, но дает наибольший рост. Такая стратегия лучше срабатывает, когда достигается синергия между существующими и новыми товарами (т.е. улучшение за счет их совместной реализа­ции).