10.3 Тактическое планирование деятельности предприятия

Тактические планы являются средством конкретизации, дополнения и корректирования стратегии развития предприятия с учетом изменений во внешней среде хозяйствования и его положения на рынке.

Термины «стратегия» и «тактика» - первоначально военные термины греческого происхождения. И если «стратегия» рассматривается как искусство ведения войны, то «тактика» - искусство подготовки и ведения боя. В военном деле тактика означает маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Соответственно тактическое планирование на уровне хозяйствующего субъекта - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование характеризуется тем, что:

- выполнение тактических решений лучше наблюдается и менее подвержено риску за счет более детальной проработки и относительно короткого периода планирования;

- результаты тактических решений легче оцениваются, так как выражены в конкретных цифровых показателях;

- оно сосредотачивается на средних и низших уровнях управления.

Как показано на рис. 10.1, тактические планы включают в себя средне- и краткосрочные планы предприятия. Среднесрочные планы разрабатываются на период в несколько лет (до 3-5 лет), а для краткосрочных тактических планов наиболее приемлемым считается плановый период в 1 год с последующей его разбивкой по кварталам и месяцам. Средне- и краткосрочные планы взаимосвязаны, составляются по единой методологии и имеют примерно одинаковую структуру (перечень разделов).

Ведущее место в системе тактического планирования занимает годовой план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, который разрабатывается на соответствующий год с учетом новых требований, изменившихся условий производства и внешней среды, а также выявленных резервов повышения ее эффективности. Типовые разделы годового плана предприятия приведены на рис. 10.5.

Разделы тактических планов содержат перечень мероприятий, подлежащих выполнению в планируемом периоде в рамках определенных направлений и видов деятельности предприятия, и плановые показатели, представляющие собой количественные характеристики поставленных целей и решаемых задач.

Разделы годового плана предприятия

1. Маркетинговая деятельность

(планы маркетинга для основных изделий

и интегрированный план для всей продукции предприятия)

2. Производственная деятельность

(выпуск продукции в натуральном и стоимостном выражении,

обоснование производственной программы)

3. Научно-исследовательские, конструкторско-технологические и Экспериментально-внедренческие работы

4. Труд, кадры, социальное развитие коллектива

(персонал, фонд заработной платы, производительность, условия труда и быта)

5. Капитальные вложения и капитальное строительство

(инвестиции, строительно-монтажные работы, ввод в действие основных фондов)

6. Материально-техническое обеспечение

(потребность в материальных ресурсах и источники ее обеспечения)

7. Организация производства, труда и управления

(совершенствование форм и методов, структурная перестройка)

8. Природоохранная деятельность

(мероприятия по охране и рациональному использованию природных ресурсов)

9. Внешнеэкономическая деятельность

(показатели деятельности, результаты экспортно-импортных операций)

10. Затраты, прибыль, рентабельность

(себестоимость изделий и всего объема продукции,

показатели прибыли и рентабельности)

11. Финансовая деятельность

(баланс доходов и расходов, взаимоотношения с бюджетом, кредитные отношения)

Рисунок 10.5 – Основные разделы годового плана предприятия

Плановые показатели формируют систему сбалансированных и взаимосвязанных оценочных характеристик того, что необходимо достичь и выполнить в течение планируемого периода, т.е. плановых заданий. Они лежат в основе анализа и контроля выполнения планов.

Плановые показатели могут быть представлены абсолютными и относительными величинами, что зависит от сущностной характеристики планируемой категории, и должны иметь соответствующие единицы измерения.

Абсолютные величины отражают уровень (размер, объем) планового задания относительно использования тех или иных ресурсов и результатов, которых стремится достичь предприятие. Они относятся к количественным показателям работы предприятия.

Абсолютные величины могут быть натуральными, трудовыми и стоимостными.

Натуральные показатели нужны для материально-вещественного выражения необходимых ресурсов и желаемых результатов. К ним относятся количество необходимых материалов, оборудования, физических единиц изготовляемой продукции и др. Трудовые показатели используются для характеристики затрат труда в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия: численность персонала предприятия всего и по категориям, количество отрабатываемых человеко-дней и человеко-часов. Стоимостные показатели ис­пользуются для характеристики общих объемов производства (валовая и товарная продукция), размеров затрат, доходов и т.п. Между натуральными, трудовыми и стоимостными показателями существует тес­ная связь и зависимость. Стоимостные показатели рассчитыва­ются на основе натуральных и трудовых, но одновременно, оперируя обоб­щенной величиной затрат и результатов, стимулируют рацио­нальное использование ресурсов, рост эффективности произ­водства.

Относительные величины отражают числовую меру соотношения двух сопоставляемых абсолютных величин и используются для характеристики динамики развития предприятия и его элементов, выполнения планового задания, структуры и координации ресурсов и их элементов, сравнения различных аспектов деятельности предприятия как внутри предприятия, так и за его пределами, интенсивности развития и эффективности использования ресурсов. Относительные величины интенсивности, отражающие эффективность исполь­зования производственных ресурсов и всего процесса производ­ства (производительность труда, фондоотдача, себестоимость продукции, рентабельность производства и т.п.) относятся к качественным показателям работы предприятия и также подлежат планированию.

Одним из ключевых разделов тактических планов хозяйственной деятельности предприятия является план производства продукции на определенный календарный период – производственная программа, которая содержит плановые показатели объема выпуска продукции в натуральном и стоимостном выражении определенной номенклатуры, ассортимента и установленного качества.

Производственная программа отражает профиль, степень специализации и комбинирования производства, производственно-хозяйственные связи предприятия с другими хозяйствующими субъектами в планируемом периоде.

В основе разработки производственной программы предприятия лежат данные об объеме спроса на его продукцию, полученные в результате маркетинговых исследований рынка; портфель заказов на его продукцию со стороны постоянных покупателей, отражающий прямые длительные хозяйственные связи; государственные заказы (контракты) на изготовление общественно важных видов продукции.

Формирование разделов производственной программы осуществляется с применением балансового метода, позволяющего осуществлять расчеты обеспеченности производственной программы необходимыми трудовыми, материальными, топливно-энергетическими, финансовыми и другими ресурсами и производственными мощностями.

Расчет производственной мощности предприятия является важнейшим условием технико-экономического обоснования плана выпуска продукции.

На основе баланса производственных мощностей определяется: возможность выполнения производственной программы; степень использования производственных мощностей предприятия; внутрипроизводственные резервы роста производства; необходимость в капитальных вложениях для дополнительных производственных мощностей и ликвидации «узких мест» в производстве; наличие внутрипроизводственных диспропорций и возможность их устранения и т.п.

Таким образом, производственная программа должна быть обязательно согласована с производственными мощностями предприятия и обеспечена необходимыми ресурсами по прогрессивным нормам и в полном объеме, т.е. ресурсно обоснованной.

Реализация текущего тактического плана предполагает разделение общих целей и задач на подцели и задания для структурных подразделений предприятия, их согласованную деятельность и их ответственность за свой вклад в общий результат.

Исходя из критерия участия в формировании конечного результата и достижении целей предприятия, его структурные подразделения могут быть выделены в центры ответственности. Характеристика основных типов центров ответственности приведена в таблице 10.4

Таблица 10.4 – Центры ответственности предприятия

Центры ответственности	Подразделения предприятия	Направления ответственности
Центры затрат	Производственные подразделения	Отвечают за выпуск продукции в заданном объеме, надлежащего качества, в установленные сроки, а также за использование ресурсов в пределах установленных норм. Задачей руководителей является оптимизация затрат на выпуск продукции при заданных параметрах качества
Центры доходности	Сбытовые службы	Отвечают за реализацию продукции. Задачей их руководителей является увеличение объема реализации без изменения цен
Функциональные центры	Функциональные подразделения (отделы главного механика, энергетика, конструктора и т.п.)	Отвечают за мероприятия по повышению качества обслуживания производственно-коммерческой деятельности предприятия. Особенностью этих подразделений является то, что до них невозможно довести задания с оценкой их выполнения на основе функции «затраты/результаты»
Центры прибыльности	Дочерние предприятия, филиалы, отделения, дистрибьюторские организации и т.п.	Отвечают за величину прибыли от отдельных товаров, потребителей или региональных рынков. Как правило, это относительно самостоятельные структуры, имеющие замкнутые операционные циклы. Задачей руководителей является максимизация прибыли в рамках своего заведования
Центры инвестиций	Проектные Команды	Отвечают за реализацию реальных инвестиций. Задача руководителей состоит в обеспечении запланированного уровня рентабельности инвестиций

В центрах ответственности тактические планы могут быть представлены в виде:

- перечня плановых мероприятий, сведенного в таблицу, с указанием сроков их исполнения и ответственных лиц (это самая простая форма планирования);

- графиков Ганта, представляющих собой моделирование с помощь таблиц хода выполнения запланированных мероприятий (заданий) по таким параметрам как: вид операции, последовательность операций, плановая и фактическая продолжительность их выполнения, длительность перерывов;

- сетевых графиков, являющихся усовершенствованной идеей графиков Ганта путем дополнения содержания модели взаимосвязями между запланированными заданиями и операциями, а также затратами на их выполнение;

- бюджетов, разрабатываемых обычно сроком до одного года (как правило, в рамках предстоящего квартала или месяца), отражающих расходы и поступления денежных средств, связанные с деятельностью конкретного подразделения предприятия (центра ответственности). В бюджетах отражается движение денежных средств, приводятся расходы, связанные с деятельностью подразделения по статьям калькуляции, элементам сметы затрат и статьям баланса, а также, по возможности, указывается сумма прибыли, обеспечиваемая центром ответственности. Бюджет детализирует финансовые показатели общего тактического плана предприятия и является главным плановым документом, доводимых до центров ответственности всех типов.

Реализация тактических планов предприятия осуществляется посредством разработки и выполнения его оперативных планов.