II квадрант стратегий
1. Пересмотр стратегий концентрации
2. Горизонтальная диверсификация или слияние
3. Сокращение
4. Ликвидация
I квадрант стратегий
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3. Центрированная диверсификация
IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Центрированная диверсификация
2. Конгломеративная диверсификация
3. Совместное предприятие в новой отрасли
III квадрант стратегий
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
Рисунок 10.4 - Матрица Томпсона и Стрикланда
Аналогична матрице Томпсона и Стрикланда матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), позволяющая также сделать выбор генеральной (для предприятия) или продуктовой (для отдельного вида продукции предприятия) стратегии в зависимости от позиции, занимаемой предприятием (его продукцией) на рынке (в отрасли), и перспектив развития рынка (отрасли), широко применяемая на практике (табл. 10.3).
Согласно матрице БКГ рынок предприятий (товаров) «звезд» растет притом, что доля рынка, охватываемая предприятием (товаром) – высокая. Следовательно, перспективы таких предприятий и товаров благоприятны для развития и роста (для предприятий соответствующие стратегии см. на рис. 10.4). Перспективы предприятий (товаров) «вопросительный знак», или как их еще называют «диких кошек», не такие ясные как «звезд». Но наличие расширяющегося рынка, заставляет их выбирать стратегию роста, хотя не исключены и другие решения, требующие углубленного анали-
Таблица 10.3 – Матрица БКГ
-
Показатели
Доля предприятия (продукции) на рынке
Высокая
Низкая
Темпы роста рынка
Высокие
« Звезды»
«Вопросительный знак»
Низкие
«Дойные коровы»
«Собаки»
за рыночных позиций конкретного предприятия (товара). Предприятия (товары) «дойные коровы» имеют значительную долю рынка в зрелых отраслях. Они как правило удовлетворены своим рыночным положением. Таким названием авторы модели подчеркнули, что эти предприятия группы «дойные коровы» сумели накопить значительные финансовые ресурсы, которые можно инвестировать в другие растущие рынки, т.е. заниматься диверсификацией деятельности. Предприятия (товары) «собаки» действуют в стагнирующих отраслях и имеют низкую долю рынка. Их перспективы печальны и они, как правило, выбирают стратегию сокращения деятельности.
Пунктирная линия в матрице БКГ показывает, что «знаки вопросов» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем с приходом неизбежной зрелости превратятся в «собак» в соответствии со стадиями своего жизненного цикла. Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».
К другим матричным методам выбора генеральной стратегии, применяемым в условиях диверсифицированного производства, относятся: метод консультационной группы «Мак-Кинзи» (конкурентная позиция/привлекательность рынка), общий стратегический метод Портера (стратегические преимущества/стратегические цели), метод консультационной группы «Артур Д. Литлл» (стадия жизненного цикла/конкурентная позиция), метод консультационной группы «Шелл» (потенциальный рынок/мощность предприятия).
Выбранная стратегия должна привести к достижению предприятием своих стратегических целей, что является основным критерием ее оценки. Если стратегия соответствует целям предприятия, то дальнейшая ее оценка включает оценку соответствия выбранной стратегии состоянию и требованиям внешней среды; потенциалу и возможностям предприятия, а также оценку приемлемости риска, заложенного в стратегии.
Принятая стратегия подлежит выполнению, что предполагает создание определенной базы (условий, предпосылок) для ее реализации и достижения целей предприятия.
Выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений на предприятии, переводящих предприятие в такое состояние, в котором оно будет готово к претворению стратегии в жизнь. Эти изменения могут касаться организационной структуры управления предприятием, системы мотивации и стимулирования, норм и правил поведения, разделяемых убеждений, квалификации персонала и руководителей, в первую очередь, развития технико-технологической базы производства и других аспектов деятельности предприятия.
Оценка и контроль выполнения стратегии является логически завершающим этапом стратегического планирования. Процесс оценки и контроля выполнения стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед предприятиями. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от текущего (оперативного) контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций, операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей предприятия.
Как отмечалось ранее, общая стратегическая цель предприятия подкрепляется системой стратегических ключевых целей по конкретным направлениям деятельности предприятия, его функциональным блокам, и, соответственно, генеральная стратегия поддерживается функциональными стратегиями (субстратегиями), позволяющими достичь этих ключевых целей.
Таким образом, генеральную стратегию следует рассматривать и как совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих – функциональных стратегий, объединенных единой стратегической целью, например, создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества предприятия. Функциональные стратегии формируются по отдельным направлениям и видам деятельности предприятия: маркетинговая стратегия, товарная стратегия, стратегия ценообразования; стратегия снижения производственных издержек; инновационная стратегия; инвестиционная стратегия; стратегия работы с персоналом и социального развития; стратегия материально-технического обеспечения; сбытовая стратегия; стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия и др. Они отражают способы (приемы) достижения стратегических целей по отдельным направлениям деятельности предприятия.
Стратегическое планирование связано с определением миссии и стратегических целей, формированием «стратегического набора», состоящего из генеральной, продуктовых и функциональных стратегий, для осуществления которых четко определяется совокупность конкретных практических мер, разрабатываемых в рамках тактического планирования деятельности предприятия.