10.2 Стратегическое планирование развития предприятия

Стратегическое планирование служит отправной точкой для любого другого планирования в рамках предприятия. Оно призвано определить цели предприятия и его стратегию на длительный период. Считается, что горизонт стратегического планирования начинается от 5 лет. Однако, в условиях экономической и политической нестабильности в стране, высокого уровня изменчивости и неопределенности внешней среды он может быть снижен до 3 лет.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность систематизированных и взаимосогласованных действий и решений высшего руководства по определению долгосрочных целей и направлений (стратегии) развития предприятия. Схематически структура стратегического планирования представлена на рис. 10.2.

Определение миссии и стратегических целей

Анализ среды

Выбор стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии

Выполнение стратегии

Рисунок 10.2 – Структура стратегического планирования

Анализ среды обычно считается исходным пунктом стратегического планирования, так как он является как основанием для определения миссии и целей предприятия, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макро- и микросреды внешнего окружения и внутренней среды предприятия.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить какие возможности для предприятия она в себе заключает, и какие таит для него угрозы. Кроме того, именно внешняя среда предприятия определяет тот круг потребностей, на который может быть сориентирована его деятельность, т.е. позволяет сформулировать миссию.

Анализ внутренней среды вскрывает те собственные возможности (потенциал), на которые может рассчитывать предприятие, т.е. позволяет определить его сильные стороны в конкурентной борьбе в процессе достижения поставленных целей, а также указывает на проблемы, «узкие места» производственно-хозяйственной деятельности, т.е. позволяет оценить слабые стороны предприятия. Анализ внутренней среды предприятия должен охватывать все аспекты деятельности предприятия: ресурсы, процессы, эффективность их использования и организации и т.д.

Формулирование миссии предприятия является первым, наиболее существенным и определяющим решением в рамках стратегического планирования. В процессе стратегического планирования миссия обязательно проверяется на соответствие внутренним возможностям предприятия и прогнозируемому состоянию внешней среды его хозяйствования.

Миссия придает предприятию оригинальность, наполняет работу его персонала особым смыслом. Она задает общие ориентиры, направления деятельности предприятия, а конкретные конечные результаты, к которым стремится предприятие в перспективе, фиксируются в виде его стратегических целей.

Значимость целей для предприятия невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности предприятия, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования персонала предприятия, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, деятельности отдельных подразделений и предприятия в целом.

Формулировка общей стратегической цели отражает состояние (результат деятельности) предприятия, которое оно (его высшее руководство, собственники) желает достичь в пределах стратегического горизонта. Она должна быть обязательно увязана со стадиями жизненного цикла предприятия (см. п. 15.1).

Общая стратегическая цель подкрепляется системой стратегических целей по конкретным направлениям деятельности предприятия (его функциональным блокам), и в совокупности с ними составляет иерархическую структуру – дерево целей (см. п. 1.4). Иерархия целей играет очень важную роль, так как она «связывает» предприятие и обеспечивает ориентацию деятельности всех его подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение общей цели предприятия.

То, каким путем (двигаясь в каком направлении) предприятие будет добиваться достижения поставленных целей, решается в процессе выбора стратегии. Известно, что к одной и той же цели можно двигаться различными путями. Например, увеличивать прибыль предприятия можно снижая затраты на единицу продукции, а можно повышая полезность для потребителя производимой предприятием продукции, т.е. улучшая ее качество, что, в свою очередь, должно привести к росту объема продаж продукции предприятия в натуральном и стоимостном выражении. И разные предприятия, исходя из своих особенностей, возможностей и условий деятельности, будут по разному решать проблему наращивания прибыли, т.е. выберут разные варианты стратегических действий.

Таким образом, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как предприятие будет идти к достижению цели.

Отметим, что в современной экономической литературе существует два принципиальных подхода к определению термина «стратегия деятельности». Одни авторы рассматривают его как процесс формирования системы долгосрочных целей и выбора путей их достижения, другие как набор правил для принятия решений, которыми руководствуется предприятие в своей деятельности.

Определенный компромисс в плане согласования и сочетания сущностных характеристик данного термина представлен в определении А.П. Градова, в котором отмечается, что «под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или системы». Это определение вполне согласуется с пониманием стратегии предприятия как способа достижения стратегических целей.

Сколько существует предприятий, столько же существует и конкретных стратегий их развития так или иначе ориентированных на соответствующие базисные (эталонные) стратегии, выверенные практикой и широко освещенные в литературе. Базисные стратегии отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта; рынка; отрасли; положения предприятия внутри отрасли; технологии.

Группировка базисных стратегий, отражающая направления (способы) развития предприятия, приведена на рис. 10.3.

Группы базисных стратегий

Конкретные типы базисных стратегий

Стратегия усиления на рынке

Стратегии

концентрированного роста

Стратегия развития рынка

Стратегия развития продукта

Стратегия обратной

вертикальной интеграции

Стратегии

интегрированного роста

Стратегия вперед идущей

вертикальной интеграции

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегии

диверсифицированного роста

Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия конгломеративной диверсификации

Стратегия ликвидации

Стратегия «сбора урожая»

Стратегии

сокращения

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения расходов

Рисунок 10.3 – Базисные стратегии развития предприятия

В группу стратегий концентрированного роста попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый (в рамках единого ассортиментного ряда), не меняя при этом отрасли и технологии производства. Кроме того, предприятие ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок. К стратегиям концентрированного роста относятся:

- стратегия усиления позиции на рынке состоит в том, что предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

- стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта предполагает решение задач роста за счет нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

К группе стратегий интегрированного роста относятся стратегии, связанные с расширением предприятия путем добавления новых структурных подразделений. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения целостных имущественных комплексов и нового строительства (например, дочерних предприятий, филиалов), так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия на рынке. К стратегиям интегрированного роста относятся:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения предприятий-поставщиков ресурсов либо же создания дочерних предприятий, производящих необходимые материально-сырьевые ресурсы и комплектующие изделия. Реализация этой стратегии позволяет уменьшить зависимость от колебаний цен на ресурсы и комплектующие, а также от поставщиков (их финансового положения, конкурентной позиции на соответствующем рынке, надежности в работе с клиентами и т.д.), т.е. снизить снабженческий риск;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, предусматривающая рост предприятия за счет приобретения или создания подразделений, находящихся между предприятием и конечным потребителем его продукции, т.е. обеспечивающих ее распространение, распределение и продажу. В данном случае предприятие формирует собственную торгово-посредническую сеть, что при определенных условиях может быть очень выгодно.

Обратная и вперед идущая формы вертикальной интеграции относятся к вертикальной диверсификации деятельности предприятия.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда предприятие дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли или же есть возможность (целесообразность) проникнуть и на другие рынки с другой продукцией другой отрасли. Стратегии диверсифицированного роста актуальны тогда, когда:

- имеет место насыщение рынка конкретного товара, либо же сокращается спрос на товар вследствие того, что он находится на стадии старения;

- предприятие имеет свободные инвестиционные ресурсы, которые могут быть выгодно задействованы в других сферах бизнеса (отраслях экономики);

- новый вид деятельности (производство новой продукции) может вызвать эффект синергизма, т.е. больший суммарный финансовый результат от выпуска разных видов продукции в рамках одного предприятия по сравнению с тем, который мог бы быть в сумме получен, если бы производство новых и «старых» продуктов осуществлялось отдельными хозяйствующими субъектами, например, за счет лучшего использования оборудования, сырья и материалов, единой сбытовой сети и т.п.;

- антимонопольное регулирование не позволяет расширять бизнес в рамках данной отрасли и в некоторых других случаях.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

- стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в рамках данной отрасли. В данном случае существующее производство остается доминирующим, основным, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах действующего предприятия. Такими возможностями, например, могут быть возможности использования специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт может быть ориентирован на потребителя основного продукта предприятия, поэтому по своим качественным характеристикам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии сокращения реализуются, если предприятие (его продукция) входит в фазу старения, либо в период конъюнктурного спада на конкретном товарном рынке или общего экономического кризиса в стране, либо в случае кардинальных изменений в экономике, например, при структурной перестройке, и т.п. Воплощение в жизнь стратегий сокращения связано с сокращением производства и проходит зачастую небезболезненно для предприятия, однако это такие же стратегии развития предприятия, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяются такие типы стратегий целенаправленного сокращения масштабов деятельности предприятий:

- стратегия ликвидации, имеющая место тогда, когда предприятие не может в дальнейшем осуществлять свою деятельность. Это крайний случай стратегии сокращения;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющейся продукции и имущества в условиях продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- собственно стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений и видов деятельности (бизнеса), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения предпринимательской деятельности. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими, или же когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия, видов деятельности;

- стратегия сокращения расходов, которая достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения затрат и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства нерентабельной продукции и закрытием неприбыльных мощностей. Считается, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Процесс выбора стратегии предполагает: во-первых, уяснение текущей стратегии, ибо необходимо иметь четкое представление о том, в каком состоянии находится предприятие, к каким целям оно стремится и какие стратегии реализует; во-вторых, проведение анализа портфеля видов деятельности (бизнесов), который позволяет сбалансировать такие важнейшие факторы предпринимательской деятельности как риск, поступление и распределение финансовых ресурсов, обновление и отмирание; в-третьих, собственно выбор стратегии предприятия и оценку выбранной стратегии.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, т.е. определиться с генеральной (общей) стратегией развития конкретного предприятия, необходимо иметь четкую разделяемую всеми концепцию предприятия и его будущего.

Выбор генеральной стратегии предприятия, исходя из базовых вариантов стратегического развития, может осуществляться разными методами, в частности, с помощью матрицы Томпсона и Стрикланда, которая позволяет сделать выбор генеральной стратегии в зависимости от темпов роста рынка продукции (эквивалент отрасли) и конкурентной позиции предприятия. Матрица Томпсона и Стрикланда приведена на рис. 10.4, причем, в рамках конкретного квадранта стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения.

Быстрый рост рынка

Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция

Медленный рост рынка