4.4 Сущность и функции управления предприятием

Результатам вертикального разделения труда является система управления, формирование которой предопределяется необходимостью координации (согласования) действий подразделений предприятия и отдельных исполнителей в процессе совместной трудовой деятельности.

Система управления включает звенья (подразделения) аппарата управления предприятием, функции управления, структуру управления предприятием, процесс управления, механизм управления (рис. 4.5).

Система управления

Организационно обособленные по критерию специализации или комбинации функций управления, сфер управления, объемов и масштабов полномочий единицы системы управления – управляющие органы, отделы, секторы, группы

Звенья аппарата управления

Комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов деятельности, возникающих вследствие разделения процесса управления на отдельные части по признаку подобия содержания работ, выполняемых в их пределах, и их целевой направленности

Функции управления

Состав, взаимосвязи и подчиненность звеньев и руководителей аппарата управления предприятием

Структура управления предприятием

Совокупность логически связанных действий звеньев аппарата управления, осуществляемых им при целенаправленном воздействии на управляемую подсистему предприятия

Процесс управления

Методы, при помощи которых осуществляется воздействие управляющей подсистему на управляемую подсистему предприятия

Механизм управления

Рисунок 4.5 – Компоненты системы управления предприятием

Система управления представляет собой управляющую подсистему предприятия (субъект управления), которая оказывает целенаправленное, упорядоченное воздействие на управляемую подсистему предприятия (объект управления).

Управляемая подсистема предприятия представляет собой единство социального (персонал) и технического (сырье и материалы, техника и оборудование, технология и т.п.) элементов процесса производства.

Содержание управленческой деятельности характеризуют функции управления. Выделяют:

- общие функции управления - взаимосвязанные универсальные виды управленческой деятельности, которые аналогичны для всех предприятий, независимо от их назначения и особенностей функционирования (размера, организационно-правовой формы и т.п.), наличия или отсутствия того или иного объекта или процесса в его управляемой подсистеме;

- конкретные функции управления - виды управленческой деятельности, направленные на конкретный объект управления и обусловленные отраслевой спецификой предприятия.

К общим функциям управления относят планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль. Их взаимосвязь показана на рис. 4.6.

Планирование

Координация

Организация

Контроль

Мотивация

Рисунок 4.6 – Взаимосвязь функций управления

Управление начинается с планирования деятельности предприятия и его структурных подразделений.

Планирование состоит в определении целей деятельности предприятия и выборе путей (способов, средств) их достижения. Реализация этой функции управления предусматривает:

1) прогнозирование – процесс разработки и обоснования гипотезы о вероятных тенденциях развития и возможном будущем состоянии предприятия и его внешней среды;

2) целеполагание – определение миссии и целей деятельности предприятия;

3) разработку планов деятельности предприятия – перечня того, что должно быть сделано. Планы определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.

Организация – вторая функция управления, связана с созданием формальной структуры подчиненности (организационной структуры предприятия), на основании которой осуществляется разделение работы между подразделениями, определяется и координируется их деятельность, направленная на достижение конкретной цели.

Организация деятельности на предприятии включает:

1) разделение труда – процесс разделения общей работы на отдельные части, достаточные для выполнения отдельным исполнителем в соответствии с его квалификацией и способностями. С практической точки зрения разделение труда означает выделение и описание каждой работы на предприятии. Этот процесс, называемый также проектированием работ, предусматривает: выяснение содержания каждой работы (что конкретно нужно делать, какие методы и операции выполнять, какие продукты или услуги изготавливать); установление требований к самой работе (навыки, способности, образование, опыт, квалификация работников ее выполняющих) и к среде, в которой она осуществляется (условия труда, степень ответственности, степень контроля и т.п.); определение объемов работы (количество заданий и (или) операций, которые необходимо выполнить, и частота их повторения), сложности работы и связанных с нею отношений. Конечным результатом проектирования работ являются спецификации работ, должностные инструкции, квалификационные характеристики;

2) депертаментализацию – процесс группирования работ (видов деятельности) и их исполнителей в отдельные подразделения предприятия (цехи, участки, отделы, бюро, группы и т.п.). В зависимости от принципа, положенного в основании группировки, различают функциональную (по отдельным функциям управления: производство, маркетинг, финансы и т.п.), продуктовую (по отдельным видам изготавливаемой продукции) и территориальную (в зависимости от географии физического расположения подразделений предприятия) департаментализацию. Департаментализация предполагает разработку Положений о структурных подразделениях;

3) делегирование полномочий – процесс передачи руководителем части какой-либо своей работы и полномочий, необходимых для ее выполнения, подчиненному, который берет на себя ответственность за ее выполнение. При помощи делегирования полномочий устанавливают формальные отношения и должностные связи между работниками предприятия. Именно они и служат основой для упорядочения и координации совместной деятельности подразделений;

4) установление диапазона контроля (нормы управляемости) – количества работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Диапазон контроля определяется объективными пределами физических и умственных возможностей одного руководителя эффективно управлять определенным числом подчиненных. Нормы управляемости руководителей зависят от типа производства и конструктивной и технологической сложности изготавливаемой на предприятии продукции, а также от того на каком уровня управления (низшем, среднем, высшем) они находятся;

5) разработку механизмов координации работ и видов деятельности. Основными инструментами координации работ и видов деятельности на предприятии являются:

- механизм вертикальной координации – прямой управленческий контроль (надзор), стандартизация ресурсов и продукции (услуг), разработка рабочих процессов (технологии изготовления, рабочих графиков и т.п.), установление правил и процедур взаимодействия;

- механизм горизонтальной координации – межличностные коммуникации, создание временных рабочих групп, создание комиссий, сборы при участии работников всех подразделений;

- нетрадиционные механизмы координации – организационная культура, неформальные коммуникации.

Конечным результатом организационной деятельности является формирование организационной структуры управления предприятия.

Мотивация – третья функция управления, связанная с активизацией людей, работающих на предприятии, побуждением их к плодотворной деятельности для достижения целей предприятия посредством удовлетворения собственных потребностей. Процесс мотивации включает: установление или оценку (понимание) неудовлетворенных потребностей персонала; формулировку целей, направленных на удовлетворение этих потребностей; определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей персонала.

Действия по мотивации включают материальное и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их развития и т.д.

Контроль – четвертая функция управления, связанная с учетом и количественной и качественной оценкой результатов работы предприятия. В ней выделяют два основных направления:

- контроль за выполнением работ, намеченных планом;

- меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главными инструментами выполнения контрольной функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Координация – пятая функция управления, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных функций управления, что объясняет ее нахождение в середине «поля» на рис. 4.6. Координация обеспечивает бесперебойность и непрерывность процесса управления, способствует достижению согласованности в работе всех подразделений предприятия путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения от нормального хода работ на предприятии.

В конечном итоге, управление призвано координировать процессы, которые осуществляются на предприятии. Именно благодаря координации подразделения предприятия образуют единое целое.

Следует отметить, что управление осуществляется не в общем, а конкретными элементами предприятия и процессами, которые там происходят. Общие функции управления из абстрактного вида трансформируются в конкретный только через управление определенными объектами (элементами, процессами).

Конкретные функции можно классифицировать по процессам управления (функции управления основным, вспомогательным и обслуживающим производством, технической подготовкой, материально-техническим обеспечением, капитальным строительством и т.п.); по подразделениям управления (функции управления корпусом, цехом, службою, отделом, участком, бригадой, сектором, группой и т.п.); по направлениям деятельности предприятия (функции управления маркетинговой, производственной, снабженческой, сбытовой, инновационной и т.д. деятельностью); по элементам производственно-хозяйственной деятельности (функции управления персоналом, капиталом, инновациями, инвестициями и т.п.) и другим признакам.

Конкретные функции управления предприятием определяются такими его особенностями как вид предпринимательской деятельности, тип производства, специализация, сложность производства, размер и т.п. Выделение конкретных функций управления является механизмом, при помощи которого обеспечивается формирование организационной и производственной структуры предприятия, устанавливаются взаимосвязи и взаимоотношения между его подразделениями. Вместе с тем, каждая конкретная функция является комплексной по содержанию и включает все общие функции. Это означает, что реализация общих функций осуществляется благодаря применению конкретных функций управления и наоборот. Схематично взаимосвязь общих и конкретных функций управления (на примере конкретных функций управления основными направлениями деятельности предприятия) приведена на рис. 4.7.

Выполнение функций управления осуществляется в процессе управления, представляющем собой последовательность действий при целенаправленном воздействии аппарата управления на объект управления, и предполагает принятие и реализацию управленческих решений.

С позиций практической деятельности процесс управления - совокупность последовательных, циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском (разработкой и принятием) решений для их преодоления и организацией выполнения принятых управленческих решений.

Процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности, которые в свою очередь, включают соответствующие подпроцессы. Соответствие уровня управленческих решений уровню иерархии процесса управления показано на рис. 4.8.

Принятие стратегических (долговременных) управленческих решений находится в компетенции высшего руководства предприятия (Правления АО, Совета директоров и т.п.); тактических (среднесрочных) – директора предприятия и его непосредственных заместителей; оперативных