3.2 Оценка влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия

Внешняя среда создает условия для существования предприятия и определяет перспективы его развития. Оценка позиций предприятия в конкурентной среде и силы влияния факторов внешней среды на его деятельность, знание тенденций изменения факторов внешней среды позволяет сделать правильный стратегический выбор направлений деятельности предприятия, обосновать стратегию и тактику его хозяйственной деятельности.

Положение предприятия на рынке напрямую зависит от потребителей (покупателей) его продукции, поставщиков производственных ресурсов и конкурентов, как существующих (активных), так и потенциальных, а также наличия товаров-заменителей (товаров-субститутов), объединенных М. Портером в «поле пяти сил» (рис. 3.1).

Новые конкуренты

Угроза

Внутриотраслевая

конкуренция

Склонность к торгу Склонность к торгу

покупатели

Поставщики

Угроза

Товары-заменители

Рисунок 3.1 - Пять сил Портера

По мнению М.Портера, на любое предприятие воздействуют пять основных сил: влияние покупателей; влияние поставщиков; возможность появления новых конкурентов; существование товаров-заменителей; действия конкурентов внутри отрасли.

Появление в отрасли новых конкурентов зависит от сущест­вования «входных барьеров» - препятствий к входу на соответствующий рынок, к которым относятся:

- потребность в крупных капиталовложениях, например, в капиталоемких отраслях, где для запуска производства необходимы крупные инвестиции в основные фонды, технологию и т. д.;

- необходимость обладания патентами, лицензиями для проникновения на рынок, что особенно важно в науко­емких отраслях;

- эффект масштаба: во многих отраслях мелкое производ­ство не может быть экономически эффективным из-за высокого удельного веса условно-постоянных затрат в себестоимости единицы продукции (и соответственно более высокого уровня себестоимости единицы продукции по сравнению с себестоимостью крупного производителя), и для того, чтобы выйти на рынок, необходимо быть крупным производителем;

- необходимость значительных расходов на маркетинг, рек­ламу, создание каналов товародвижения;

- ограниченность доступа к ресурсам, причем не только к материально-техническим и пространственным, но и трудности с привлечением квали­фицированных кадров, получением достоверной в требуемых объемах информации и т.п.;

- государственное регулирование, например, появлению зарубежных конкурентов могут препятствовать таможен­ные ограничения;

- дифференциация продукции или услуг, когда у покупате­лей формируется приверженность той или иной торговой марке и др.

Заменители - это товары или услуги, удовлетворяющие од­ни и те же потребности покупателей, например, сок и газиро­ванная вода. Существование товаров-заменителей обостряет конкуренцию. Эффективные средства в конкуренции с товарами-заменителями:

- дифференциация товара, разработка новых моделей;

- маркетинговая кампания, включающая рекламу и другие методы продвижения товара;

- ценовая конкуренция;

- хорошая организация сбыта и высокое качество обслужи­вания и др.

Конкуренция внутри отрасли становится осо­бенно острой при следующих условиях:

- зрелость рынка, стабилизация или снижение объема про­даж всей отрасли;

- наличие простаивающих мощностей;

- большое количество конкурентов;

- однородность, недифференцированность товаров;

- наличие препятствий для снижения издержек (эти пре­пятствия могут быть обусловлены технологией, стоимо­стью ресурсов);

- высокие постоянные затраты, высокие затраты на хране­ние продукции;

- наличие высоких барьеров выхода, когда выход из отрас­ли связан со значительными финансовыми потерями.

Воздействие поставщиков проявляется главным образом в ценах и качестве поставляемых ресурсов, а также в условиях обслуживания. Сила поставщиков определяется сле­дующими факторами:

- отсутствием заменителей для поставляемых ресурсов;

- важностью данного ресурса для предприятия-покупателя;

- относительными размерами поставщика (крупной фирме проще самой диктовать свои условия, чем мелкой);

- удельным весом отрасли в структуре продаж поставщика (если этот удельный вес невелик, поставщик может по­высить цену или снизить качество ресурсов, не опасаясь потерять рынок сбыта).

Влияние покупателей заключается в требованиях снизить цены, повысить качество продукции, улучшить обслуживание. Сила покупателей зависит от следующих факторов;

- размера предприятия-покупателя;

- степени однородности продукции и диапазона ее приме­нения;

- уровня информированности покупателей;

- важности продукции для покупателя и др.

Проанализировав «поле сил», предприятие, по мнению многих исследователей, может выбрать стратегический курс на снижение издержек, дифференциацию продукции или фокусирование на определенном сегменте рынка.

Низкие издержки по­зволяют снизить цену и обеспечить преимущества в ценовой конкуренции. Для снижения себестоимости продукции необ­ходим большой объем производства, мощная производственная база, эффективная технология, удобный в изготовлении дизайн изделия, четкая организация производства, дешевая система распределения. Опасность этого стратегического направления состоит в том, что конкурен­ты могут объявить «ценовую войну», и тогда ни один конку­рент не сможет получить достаточно высокую прибыль. Еще одна опасность - появление новых, более эффективных техно­логий, которые могут свести на нет конкурентное преимущест­во в издержках. Кроме того, данная стратегия слабо учитывает маркетинговые аспекты конкуренции.

Стратегический курс на дифференциацию заключается в том, чтобы выпус­кать уникальную, индивидуализированную продукцию с учетом специфических требований каждой группы потребителей и тем самым перевести конкуренцию в плоскость качества и техниче­ских свойств продукции. Дифференциация может также заклю­чаться в создании имиджа марки, особом послепродажном об­служивании. Применение этой стратегии требует навыков мар­кетинговой деятельности, «творческой жилки», гибкости производства. Опасность заключается в том, что часто для по­купателей цена не менее важна, чем свойства товара. Кроме того, подчас дифференциация сводится к имитации, и как только потребители начинают это понимать, стратегия псевдо­дифференциации перестает «работать».

Суть стратегии фокусирования состоит в стремлении сосредоточить внимание на одном сегменте рынка, чтобы ориентироваться на специфиче­ские требования именно этого сегмента. Как и предыдущая, данная стратегия также требует самого тщательного маркетин­гового анализа. Рискованность стратегии фокусирования в том, что товар может потерять свою привлекательность для выбран­ного сегмента рынка, например, вследствие сокращения объема данного сегмента.

Анализ «пяти сил Портера» носит динамичный характер, позволяет учитывать особенности конкретной ситуации, од­нако он не дает никаких конкретных рекомендаций, остав­ляя возможность руководству предприятия самому выбрать оптимальный стратегический курс.

Оценка внешней среды предприятия осуществляется и в ходе SWOT-анализа. Название SWOT - английская аббревиатура strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильные, слабые стороны, возможности, опасности. SWOT-анализ включает анализ сильных S и слабых W сторон предприятия, возможностей O и угроз T для него во внешней среде. Он позволяет выявить ключевые факторы успеха предприятия.

Характеристика действий, осуществляемых на предприятии при определенном сочетании его сильных и слабых сторон и возможностей и угроз (опасностей), исходящих от внешней среды, приведена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Матрица SWOT-анализа

Внутренняя среда предприятия	Внешняя среда предприятия
	Возможности (В) 1. 2. 3.	Угрозы (У) 1. 2. 3.
Сильные стороны (С) 1. 2. 3.	Поле СВ: определяются меры, направленные на использование сильных сторон для реализации возможностей	Поле СУ: Определяются меры по использованию сильных сторон для снижения угроз
Слабые стороны (Сл) 1. 2. 3.	Поле СлВ: определяются меры, направленные на то, чтобы слабые стороны не мешали реализации возможностей	Поле СлУ: определяются меры, направленные на то, чтобы слабые стороны не усиливали угрозы

Очевидные преимущества SWOT-анализа - его простота, логичность, удобство восприятия, поэтому он широко приме­няется на практике для разработки тактических мер по обеспечению жизнеспособности предприятия и его развитию. Однако эта модель слабо формализована и не дает никаких рекомендаций относительно стратегии поведения предприятия.

Существуют и другие методы оценки конкурентной позиции предприятия на рынке, такие как матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы), матрица Мак-Кинзи и др.

Оценка тенденций изменений факторов внешней среды и их влияния на деятельность предприятия, его конкурентной позиции и т.п. с целью формирования стратегии и тактики поведения предприятия на рынке предполагает непрерывное отслеживание и анализ процессов и событий, происходящих во внешней среде предприятия, т.е. формирование соответствующей системы мониторинга.

Система мониторинга внешней среды представляет собой сформированный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми факторами микро- и макроокружения предприятия и показателями, их характеризующими, определения размеров отклонений текущих данных от предыдущих или предусмотренных планами и прогнозами и выявления причин этих отклонений. Система мониторинга внешней среды включает комплекс показателей количественно и качественно характеризующих потребителей, поставщиков, посредников, конкурентов, нормативно-правовую базу предпринимательства, т.е. микросреду предприятия, а также показатели, характеризующие экономическую, политическую, демографическую, социально-культурную, научно-техническую и природную составляющие макросреды предприятия.

Особого внимания требует сбор соответствующей информации и анализ факторов микросреды предприятия, ибо предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание взаимодействия со своим непосредственным окружением и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз его дальнейшему существованию.

Задачей анализа потребителей (покупателей) является составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате­лями, на какой объем продаж может оно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое местоположение;

- демографические характеристики (возраст, образований сфера деятельности и т.п.);

- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

- отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце­нивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к нему в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора про­давца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе про­давца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу поку­пателя, которые обязательно должны быть выявлены и изучены процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей сто­имости осуществляемых им закупок, от его ориентации на опреде­ленную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При оценке покупателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необяза­тельно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимой им продукции.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить предприятие в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель­ность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отноше­ния с ними, которые обеспечивали бы предприятию максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщи­ка зависит от следующих факторов:

- уровень специализации поставщика;

- величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

- степень концентрированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантия качества поставляемого товара;

- временной график поставки товаров;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий ставки товара.

Чтобы выявить потенциальные возможности в обеспечении предприятия кадрами, необходимыми для решения им своих задач, необходимо анализировать состояние рынка рабочей силы. Предприятие должно изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем предприятию приходится бо­роться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в управлении хозяйственной деятельностью. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию и тактику конкурентной борьбы.

При изучении конкурентов следует оценивать такие их характеристики как:

- число реальных (активных) и потенциальных конкурентов;

- месторасположение конкурентов;

- объем продаж продукции конкурентов и доля рынка, занимаемая как отдельным конкурентом, так и всеми конкурентами в целом;

- уровень рентабельности продукции конкурентов;

- качество продукции конкурентов;

- производственный, маркетинговый, инновационный, кадровый и т.д. потенциал предприятий-конкурентов;

- возможности сговора с целью формирования монополистических образований и др.

Система мониторинга и анализа внешней среды дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством предприятия и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой тактического и стратегического планирования деятельности предприятия.

Наличие своевременной, грамотно обработанной и правильно интерпретированной информации о внешней среде хозяйствования предприятия необходимо для выработки эффективных управленческих решений и является немаловажным фактором рыночного успеха предприятия.