15.2 Трансформация и реструктуризация предприятий

Сам ход «жизни» и развития предприятия предопределяет наступление момента (см. рис. 15.1), когда его дальнейшее целенаправленное существование будет невозможно без коренных организационных изменений, качественных преобразований, позволяющих предприятию не только адаптироваться к новым условиям хозяйствования, но сформировать потенциал дальнейшего развития и процветания.

Объективной предпосылкой преобразований (трансформационных процессов) на предприятии и в рыночной экономике в целом, является научно-технический прогресс, изменяющий структуру материального производства и требующий повышения степени восприимчивости и адаптации субъектов хозяйствования к его результатам.

Трансформация предприятий представляет собой процесс преобразований, приводящих субъекты хозяйствования на качественно новый уровень развития и эффективности, в условиях динамичной конкурентной внешней среды.

Трансформацию предприятий можно трактовать как процесс инжиниринга (проектирования, моделирования) изменений предприятия от нынешнего состояния к желаемому. Одной из методологий трансформации, отражающей наиболее глубокий процесс изменений, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) - создание совер­шенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. Бизнес-процессы представляют собой последовательность логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. Согласно ISO/CD 15531-1 бизнес-процесс – это структурированный набор действий, охватывающий различные сущности предприятия и подчиненный определенной цели.

Постоянное улучшение (в любом виде) - это жизненная философия каждого предприятия, желающего выжить и успешно функционировать не только завтра, но и в долгосрочной перспективе.

РБП - это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштаб­ных (коренных) изменений, обеспечить которые используемые схе­мы улучшения процессов не в состоянии. Это не озна­чает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если на предприятии проведен реинжиниринг не­которого процесса, то далее все равно потребуются методы непре­рывного улучшения, носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Определения РБП обычно содержат три основные характеристики («существенное усовершенствование», «радикальное перепроектирование» и «новые бизнес-процессы»), раскрытие содержания которых приводит к пониманию сути реинжиниринга.

Существенное усовершенствование – это не просто улучшение определенного параметра деятельности предприятия или улучшение работы отдельного его звена на определенный процент. Это качественный переход к новому уровню эффективности бизнеса на основе осуществления прорыва.

Радикальное перепроектирование (преобразование) означает обращение к первопричинам. В этом случае реинжиниринг – это новый радикальный подход к выполнению работ в процессе функционирования предприятия.

Новые бизнес-процессы – это совокупность новых для предприятия взаимозависимых задач и процессов, в результате выполнения которых удовлетворяются потребности потребителя.

Движущей силой реинжиниринга является понимание потребностей клиента предприятия, т.е. взгляд на деятельность предприятия с позиций потребителя. Такой подход очень часто приводит к проектированию целиком новых процессов, которые раньше не осуществлялись на предприятии. Основной целью РБП считается обеспечение выживания предприятия в экстремальной ситуации, резкое ускорение его реакции на изменения в требованиях потребителей.

Целями РБП являются существенное:

- повышение степени удовлетворения потребителя, ориентация на его настоящие и будущие потребности;

- сокращение длительности производственного цикла, уменьшение количества процессов и их стоимости, снижение затрат времени на выполнение функций;

- улучшение процесса управления качеством;

- повышение роли решений и инициативы каждого отдельного работника;

- снижение численности работников;

- ускорение внедрения технико-технологических и организационных инноваций и т.д.

Изменения, обусловленные эволюцией развития предприятия, а также необходимостью оперативного реагирования на динамику рынка, осуществляются посредством реструктуризации.

Реструктуризация представляет собой современный рыночный инструмент повышения конкурентоспособности и результативности деятельности предприятий, средство их адаптации к функционированию в постоянно меняющихся условиях, способ снятия противоречий между требованиями рынка и устаревшей логикой действий предприятий и т.п.

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания руководителями предприятия ее необходимости, показателями чего могут стать:

- кризисное состояние и возможность банкротства предприятия;

- необходимость изменения или расширения направлений и видов деятельности;

- падение объемов реализации продукции;

- увеличение накладных (в первую очередь, административных) расходов;

- ухудшение хода производственного процесса;

- ухудшение основных технико-экономических показателей деятельности по сравнению с предыдущими периодами или конкурентами;

- неэффективный менеджмент и др.

Реструктуризация может затрагивать все стороны деятельности предприятия, его структурные элементы. Совокупность этих элементов известна как модель 7-S, разработанная Т. Питерсом. В нее входят: стратегия предприятия, структура, системы и процедуры, состав персонала, стиль управления, совокупность навыков персонала (кадровый потенциал предприятия), совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и моральные нормы, принятые на предприятии, создающие его имидж).

По существу, реструктуризация предприятия - это совокупность организационно-экономичес­ких, технических и правовых мероприятий:

- направленных на из­менение его системы и структуры управления и других элементов хозяйственного механизма, организационно-правовой формы, совершенствование технико-технологической базы производства и т.п.;

- способствующих поддержанию, развитию и эффективному использованию производственного, управленческого, инновационного и т.д. потенциала субъекта хозяйствования, а также повышению его конкурентоспособности;

- обеспечивающих устойчивую жизнедеятельность и рост рыночной стоимости предприятия.

Характер реструктуризации, глубина и масштабность проводимых на предприятии изменений (как впрочем, и длительность стадий его жизненного цикла), определяются факторами:

- внутреннего характера, в частности: особенностями технологического процесса и назначением производимой продукции; спецификой применяемого оборудования; профессиональным составом и квалификацией персонала; формами организации производства, труда и управления; уровнем специализации, кооперирования, комбинирования и диверсификации производства; размеров предприятия; формы собственности и организационно-правовой формы и т.д.;

- внешнего характера, в частности: конъюнктурой рынка; экономической политикой государства; темпами научно-технического прогресса и др.

В зависимости от целенаправленности, масштабности, глубины и широты охвата изменениями элементов предприятия выделяют разные виды реструктуризации предприятий, представленные на рис. 15.4.

С помощью реструктуризации можно обеспечить выживание предприятия в недалеком будущем и восстановить его конкурентоспособность на длительную перспективу, в связи с чем, выделяют оперативную и стратегическую реструктуризацию.

Оперативная реструктуризация позволяет обеспечить ликвидность и существенно улучшить результаты деятельности предприятия. Она проходит обычно в течение 3-4 месяцев, осуществляется, как правило, без привлечения внешних источников финансирования за счет внутренних