Вопросы и задания для самоконтроля

1. Что представляет собой прибыль предприятия?

2. Охарактеризуйте роль прибыли предприятия в условиях рыночной экономики.

3. Какие функции выполняет прибыль предприятия?

4. Охарактеризуйте виды прибыли по источнику ее формирования.

5. Дайте сравнительную характеристику видов прибыли по источникам ее формирования и в зависимости от видов деятельности, в рамках которых она получена.

6. Каковы особенности формирования прибыли от инвестиционной и операционной деятельности?

7. Что собой представляет маржинальная, валовая и операционная прибыль, прибыль от обычной деятельности и чистая прибыль?

8. Чем различаются номинальная и реальная прибыль?

9. Что собой представляют капитализированная и потребленная прибыль?

10. Что понимается под «качеством» прибыли?

11. Назовите и охарактеризуйте факторы, влияющие на уровень и «качество» прибыли?

12. Прокомментируйте структурно-логическую модель формирования показателей прибыли?

13. Каким образом используется и распределяется прибыль предприятия в зависимости от организационно-правовых форм хозяйствования?

14. Что характеризует рентабельность как экономическая категория и для чего она используется?

15. Назовите и охарактеризуйте основные группы показателей рентабельности?

16. Какие факторы влияют на уровень рентабельности?

Использованная и рекомендуемая литература: [16, 21, 47, 49, 59 - 62]

15 Развитие предприятий: современные модели, трансформация и реструктуризация

15.1 Современные модели развития предприятий

Согласно толковому словарю русского языка С.И Ожегова «развитие – процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому качественному состоянию, от простого к сложному, от низшего к высшему». Это определение абсолютно отражает суть развития предприятий как субъектов хозяйствования. В условиях конкурентной экономики «выжить» может только сильнейший, т.е. тот, кто лучше приспособлен к постоянно меняющимся условиям внешней среды, имеет соответствующий потенциал и осознает необходимость постоянного совершенствования, кто развивается.

Развитие предприятий это объективный процесс, обусловленный экономическими законами, в частности, «законом возвышения потребностей», являющимся одним из общих экономических законов, выражающим причинно-следственную связь между развитием общественного производства и процессом количественного роста и качественного совершенствования и обогащения потребностей общества. Научно-техническая революция значительно ускорила темпы экономического и социального развития, сократила переходы от одного качественного уровня потребления к другому, что, безусловно, отражается на темпах развития предприятий, глубине и ширине требуемых перемен.

Развитие – это средство достижения стратегических целей предприятия, инструмент роста его рыночной стоимости.

Сколь сложно предприятие, столь же сложно, многовариантно, многоэлементно, разнонаправленно его развитие. Классификация видовых проявлений процессов развития предприятия приведена в таблице 15.1.

Таким образом, развитие предприятия – это совокупность непрерывных взаимосвязанных разнообразных рациональных изменений, осуществляемых на предприятии, обусловленных причинно-следственными связями с внешней средой и внутренним состоянием его элементов и процессов, определяющих достижение стратегических целей предприятия. Именно в стратегиях воплощаются практические результаты определения направлений и количественных параметров развития предприятий, которые затем детализируются в тактических планах и доводятся до исполнителей как определенные практические мероприятия в виде указаний.

Развитие предприятия описывается кривой жизненного цикла предприятия – периода его деятельности, характер и протяженность которого определяется конкретными условиями функционирования предприятия, его ресурсным потенциалом, особенностями приспособления к возникающим внешним и внутренним переменам и т.п. Типичный жизненный цикл предприятия представлен на рис. 15.1.

Жизненный цикл предприятия включает пять этапов:

- первый предпринимательский этап - период становления предприятия, осознания своих целей, творческого подъема. Этот этап характеризуется двусмысленностью целей, высоким творческим подъемом, является самым непродолжительным (до трех лет) и не приносит прибыли;

Таблица 15.1 – Классификация видов процессов развития предприятия

Классификационный признак	Вид процесса развития предприятия	Характеристика
1	2	3
По масштабам изменений	Обще-корпоративное развитие	Совокупность изменений, осуществляемых на предприятии вследствие общесистемных процессов. Вместе с тем характер и интенсивность изменений отдельных элементов не определяют развитие всей системы
	Внутри-корпоративное развитие	Совокупность изменений, которые осуществляются в социально-экономической, структурно-функциональной (организационной), технико-технологической подсистемах предприятия. В частности, выделяют развитие структурных единиц и развитие процессов (производственных и управленческих)
По качеству изменений	Прогрессивное развитие	Изменения, ведущие к совершенствованию элементов и процессов предприятия. Они обеспечивают повышение эффективности и качества его функционирования. Это развитие «от низшего к высшему». Термин «развитие», как правило, употребляется в контексте прогрессивных изменений
	Регрессивное развитие	Изменения, приводящие к ухудшению (или неизменности) эффективности функционирования предприятия как производственной системы. Это развитие «от высшего к низшему». Считается, что регрессивные изменения вполне допустимы при определенных обстоятельствах
В зависимости от объекта изменений	Организационное развитие	Совокупность изменений, ведущих к усовершенствованию системы управления предприятием. В частности, выделяют структурное и функциональное развитие
	Технико-технологическое развитие	Изменения технико-технологической базы производства, обусловливающие повышение уровня прогрессивности технологических процессов и технической эффективности функционирования производства
	Экономическое развитие	Совокупность изменений, приводящих к усовершенствованию экономического (хозяйственного) механизма предприятия, методов и форм экономической работы в целом
	Социальное развитие	Совокупность изменений, направленных на формирование интеллектуально-профессионального потенциала кадров предприятия, улучшение социально-психологического климата в трудовом коллективе, обеспечивающих переход на качественно новый уровень развития личности
По направленности изменений	Направленное развитие	Совокупность изменений, которые возникают и влияют на экономическую систему в одном направлении
	Циклическое развитие	Непрерывно повторяемая последовательность изменений, которая характеризуется колебаниями параметров и эффективности деятельности предприятия
	Развитие по спирали	Непрерывно повторяемая последовательность изменений, которая характеризуется не только циклическими колебаниями параметров деятельности предприятия, но и их переходом на качественно новый уровень
В зависимости от динамики изменений	Равномерное (эволюционное) развитие	Изменения, происходящие с одинаковой скоростью или с одинаковым ускорением, и характеризующие равноускоренное или равнозамедленное развитие
	Неравномерное развитие	Изменения, которые происходят на предприятии с переменной скоростью или с переменным ускорением, и обусловли-

Продолжение таблицы 15.1

1	2	3
		вающие неравномерно прогрессирующее развитие или скачкообразное развитие
В зависимости от базы сравнения	Абсолютное развитие	Совокупность изменений на предприятии, обеспечивающих абсолютный рост или уменьшение показателей (параметров) его деятельности, выраженных в натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения
	Относительное развитие	Совокупность изменений на предприятии, которые могут быть измерены относительно увеличения или уменьшения других экономических показателей или других экономических систем
	Условное развитие – псевдоразвитие
В зависимости от уровня неопределенности процессов	Прогнозируемое развитие	Изменения, которые могут быть предусмотрены руководством предприятия с достаточной вероятностью
	Непредусмотренное развитие	Случайные изменения, которые не могут быть предусмотрены руководством предприятия с достаточной вероятностью
В зависимости от характера изменений	Экстенсивное развитие	Изменения предприятия и результатов его деятельности, которые достигаются за счет привлечения большего количества факторов производства, т.е. изменения количественного характера
	Интенсивное развитие	Изменения предприятия и результатов его деятельности, которые достигаются за счет интенсификации использования (повышения отдачи в единицу времени) факторов производства, т.е. изменения качественного характера
В зависимости от возможности управления изменениями	Управляемое развитие	Изменения, которые осуществляются на предприятии под влиянием осмысленных действий руководителей и специально созданных связей
	Спонтанное развитие	Изменения на предприятии, которые не являются результатом осмысленных действий его руководителей, а возникают случайно
По месту протекания изменений	Локальное развитие	Изменения, которые возникают и осуществляются в рамках одного структурного элемента, процесса и т.д. и не оказывают существенного влияния на другие характеристики и параметры предприятия
	Интегрированное развитие	Совокупность изменений, возникающих и влияющих на несколько структурных элементов и процессов
	Общесистемное развитие	Изменения, которые касаются всех (или нескольких) структурных элементов и процессов и оказывают существенное влияние на все характеристики предприятия
В зависимости от цели изменений	Простое развитие	Изменения, которые не обеспечивают переход предприятия на качественно новый уровень функционирования
	Расширенное развитие	Изменения, обеспечивающие переход предприятия на качественно новый уровень функционирования

- второй этап коллегиальности - период быстрого роста предприятия за счет активного заполнения выбранного им сегмента рынка. На этом этапе происходит осознание предприятием своей миссии и формирование стратегии развития. Он отличается неформальными коммуникациями и структурой, а также высокими обязательствами;

- третий этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития). Он характеризуется формализацией ролей, стабилизацией структуры, акцентом на эффективность;

Объем продаж

Зрелость

Старение

Рост Ранняя Поздняя

зрелость зрелость

Формирование

I. Предприни- II. Этап III. Этап IV. Этап V. Этап Время

мательский коллегиаль- формализации реструктури- спада

этап ности деятельности зации

Рисунок 15.1 – Жизненный цикл предприятия

- четвертый этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, на котором осуществляется дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей. Этот этап характеризуется стремлением к комплексности, децентрализацией, диверсифицированием рынков. Период зрелости самый продолжительный в деятельности предприятия, когда оно пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем;

- пятый этап спада - период, характеризующийся резким падением объемов сбыта и снижением прибыли из-за быстрой потери своей доли рынка и вытеснения конкурентами, высокой текучестью кадров и нарастанием конфликтов, централизацией управления. Оказавшись на нем, предприятие ищет новые возможности и пути удержания рынков.

В дальнейшем предприятие либо ликвидируется, либо вливается в более крупную компанию, либо разбивается на более мелкие предприятия, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях), и т.д. Таким образом, по завершении одного жизненного цикла для предприятия не обязательно «уготована смерть». Оно в отличие от всего живого может возродиться в новом качестве, на новом уровне.

Каждый из обозначенных этапов развития предприятия характеризуется своими целями и возможностями; разными объемами производства, величиной и структурой капитальных и текущих затрат, финансовыми результатами, скоростью изменения затрат и финансовых результатов и т.п. О том, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, можно судить по данным динамического анализа показателей объема производства и сбыта продукции, общей суммы активов, суммы собственного капитала и суммы прибыли. Наиболее высокие темпы прироста показателей за ряд лет характерны для стадии «рост» и «ранняя зрелость», стабилизация большинства показателей характерна для стадии «окончательная зрелость», а снижение – для стадии «старения».

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) предприятия. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития предприятия, совершенствовании его структуры и системы управления. Согласно концепции жизненного цикла предприятие с позиций стратегического управления предлагается управлять развитием предприятия с использованием таких основных стратегий: развитие товара; развитие рынка; развитие предприятия посредством диверсификации; развитие предприятия на базе интеграции.

Развитие предприятий – обязательное условие их длительного существования и функционирования. Экономическая наука выработала около десятка работающих теорий (моделей) развития предприятий, наиболее известными из которых являются модель Адидеса и модель Грейнера, наглядно показывающие основные этапы развития предприятия и проблемы развития, соответствующие этим этапам. Рассматриваемые в рамках отмеченных теорий проблемы развития являются типичными для большинства предприятий.

В основе модели А. Адидеса (рис. 15.2) лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Стабильность

Расцвет

Аристократия

Зрелость

Преждевременная

старость Ранняя бюрократия

Давай-давай Неудачное

предпринимательство

Ловушка для руководителя

Детство Бюрократия

Детская смертность

Зарождение Смерть

Афера

Рост Старение

Рисунок 15.2 – Цикл развития предприятия согласно модели Адидеса

В отличие от Адидеса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие предприятий через последовательность кризисных точек. В ее основе лежит идея, что развитие предприятия не может происходить стабильно. Обычно оно сопровождается возникновением разного рода потрясений и кризисов, преодоление которых является основой для дальнейшего развития.

Грейнер выделил пять стадий (фаз) развития предприятия, отделяемых друг от друга кризисными моментами. Путь от одной стадии развития к следующей предприятие проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (рис. 15.3).

Фаза развития, основанного на творчестве - это стадия от момента зарождения предприятия до его первого кризиса - кризиса руководства (лидерства). Предприятие появляется в результате предпринимательских усилий его основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала и активного участия в управлении. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура предприятия чаще всего остается неформализованной. Организаторам бизнеса, как правило, не хватает специализированных знаний по менеджменту, позволяющих точно определиться с направлениями и методами дальнейшей деятельности. Контроль за деятельностью предприятия осуществляется на основе субъективных впечатлений, ощущений, знаний, профессиональной компетенции исходя из быстрой реакции рынка.

Развитие предприятия на основе обозначенных аспектов порождает определенные проблемы, выливающиеся в кризис руководства, который характеризуется: появлением потребности у предпринимателя в новых знаниях; усложнением механизмов контроля и документооборота; невысокой эффективностью неформальных методов управления персоналом; повышением требований к

Размер предприятия

Кризис

Крупные взаимопонимания

предприятия

Кризис

контроля Кризис

... ?

Кризис

автономии

Кризис

руководства

Небольшие

предприятия

Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4 Фаза 5 Возраст

Развитие, Развитие, Развитие, Развитие, Развитие, предприятия

основанное основанное основанное основанное основанное

на творчестве на управле- на делегиро- на координа- на сотрудни-

(креативности) нии нИИ ции честве

Молодое предприятие Зрелое предприятие

Рисунок 15.3 – Цикл развития предприятия согласно модели Грейнера

экономической безопасности и т.п. Преодоление кризиса руководства возможно только через привлечение высококвалифицированного менеджера, который сделает возможным переход на другую фазу развития.

Стадия развития, основанного на управлении, характеризуется внедрением полноценного управленческого и финансового учета; построением организационной структуры предприятия на функциональной основе; формализацией процедур принятия управленческих решений, введением разных правил и методических указаний относительно выполнения работ; формализацией взаимоотношений между сотрудниками, способствующей созданию четкой вертикали власти; разделением ответственности за эффективность деятельности и направления развития предприятия между работниками разных уровней управления. Таким образом, основой этого этапа развития предприятия является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент.

Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество и инициативу руководителей среднего звена. Система управления на предприятии становится источником противоречия, суть которого состоит в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления, т.е. наступает кризис автономии. Детальнее кризис автономии характеризуется тем, что рост масштабов деятельности предприятия снижает эффективность труда функциональных руководителей, нарастает противоречивость управленческих решений и неопределенность исполнителей, теряются мотивационные стимулы к продуктивному труду, сложность согласования управленческих решений с высшим руководством снижает оперативность их реализации и т.п. Этот кризис развития преодолевается, как правило, через делегирование полномочий на нижние уровни управления.

Стадия развития, основанного на делегировании, характеризуется тем, что руководители нижних уровней управления получают значительные полномочия и ответственность; внедряется и широко используется система премирования по результатам деятельности; руководители высших уровней управляют по отклонениям, периодически получая стандартизированную отчетность от своих подчиненных; собственники почти полностью устраняются от управления предприятием.

Проведенная структурная перестройка и децентрализация функций управления с последующим делегированием полномочий принятия определенных решений на более низкие уровни управления, до определенной степени увеличивает потенциал развития предприятия, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда руководители высшего уровня управления начинают осознавать, что теряют контроль над предприятием в целом. Кроме того, руководители нижних уровней управляют своими подчиненными, не координируя деятельность с другими руководителями, каждое структурное подразделение начинает работать исходя из собственных целевых ориентиров, развивается внутренняя конкуренция между подразделениями и т.п. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих предприятие.

Стадия развития, основанного на координации, характеризуется тем, что на предприятии осуществляется реорганизация деятельности с целью концентрации управленческих функций; устанавливаются единые стандарты отчетности, планирования и управления; создаются специализированные подразделения, основной целью которых является контроль за функционированием предприятия; ряд общих функций централизуется; для повышения мотивации персонала используются системы участия в прибыли предприятия. Именно в этот период в структуре предприятия выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов предприятия: финансовых, технологических, трудовых и т.п.

Результатом развития на этой основе является кризис взаимопонимания (называемый еще, кризисом бюрократического аппарата или кризисом границ), который сводится к следующему: возникновение противоречий между руководителями разных уровней, формальные управленческие действия начинают доминировать над решением конкретным проблем; созданная бюрократическая система начинает функционировать независимо от изменений внешней среды и т.п. Преодоление этого кризиса требует высокого мастерства психологов, способных разрешать межличностные конфликты, и осуществляется путем развития методов внутреннего сотрудничества и внешней кооперации.

Стадия развития, основанного на сотрудничестве, характеризуется тем, что на предприятии активно применяются матричные методы построения организационных структур; углубляется сотрудничество между работниками разных функциональных сфер и иерархических уровней управления; сокращается численность руководителей высшего уровня управления при одновременном увеличении численности руководителей среднего и нижнего уровней; система мотивации направлена на поддержку групповой работы, инициативности и новаторства. Объединение команды на предприятии на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна.

Создание на предприятии команды единомышленников дает ему новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития предприятия. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда. Преодоление этого кризиса является основой для дальнейшего развития предприятия.

В таблице 15.2 приведены состояния переменных системы управления на разных стадиях развития предприятия согласно модели Грейнера.

С 70-х годов, когда была создана рассмотренная теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера, однако это не означает, что всем предприятиям уготован подобный путь. При наличии общих проблем и закономерностей развития, развитие каждого предприятия иметь свои специфические особенности, и каждое отдельно взятое предприятие совершенно индивидуально использует свой потенциал развития. Поэтому степень успешности предприятий различается.

Таблица 15.2 – Состояние переменных системы управления на разных стадиях развития предприятия согласно модели Грейнера

Переменные системы управления	Фаза
	1. Создание	2. Управление	3. Делегирование	4. Координация	5. Сотрудничество
Центр сосредоточения управления	Производство и сбыт	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация персонала предприятия	Проблемы взаимодействия и инноваций
Организационная структура	Неофициальная (слабо формализованная)	Централизованная, линейно-функцио-нальная	Децентрализованная и географическая	Линейный персонал и продуктовые группы, дивизиональная	Матричное построение команд, дивизиональная
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия	Наблюдательный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка целей
Система мотивации руководителей	Владение	Заработная плата, зависящая от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в распределении прибыли	Коллективное вознаграждение

Выделяют три направления организационного развития предприятий в настоящее время: механический рост, определение стратегического развития с помощью экспертов, определение стратегического развития с помощью научных методов.

При механическом росте предприятия главной характеристикой является постоянный рост производственного потенциала. Наем сотрудников происходит исключительно при появлении проблем в качестве инструмента решения этих проблем. Преимуществом механического роста являются небольшие затраты на организационное развитие. Недостатком же становится неуправляемость разрастающегося предприятия.

Эффективность определения стратегического развития с помощью экспертов зависит от квалификации самих экспертов. Очень часто в роли них выступают сотрудники предприятия, например, финансовый или коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер и т.д. Следует отметить, что привлечение подобных экспертов может обернуться для предприятия новой проблемой. Так как большинство из них старается угодить высшему руководству и преподнести более радужную картину или ввести новомодные, но ненужные предприятию методы или инструменты. Тем не менее, отказываться от их помощи, полагаясь только на внешних экспертов, нельзя, так как именно эти специалисты знают все особенности деятельности предприятия, его реальные проблемы и возможности (по крайней мере, так должно быть).

Применение научных методов основывается на внедрении системного подхода. Предприятие представляется как единая система управления бизнесом. Все элементы как внутренние, так и внешние рассматриваются взаимосвязано, в комплексе. При таком подходе к организационному развитию выявляются составляющие и на основе них применяются соответствующие модели развития.

Роль организационного развития предприятия переоценить невозможно.