Как эффективно проводить аттестацию

Разобравшись с целью аттестации, директор по персоналу должен предложить руководству несколько вариантов ее проведения, отметив недостатки и достоинства каждого метода, а также требуемые ресурсы. После принятия решения не нужно устраивать консилиум из нескольких десятков человек, а разработать положение, которое будет закреплено письменно (желательно в документе о кадровой политике компании). Готовый проект передается на ознакомление линейным руководителям. По имеющимся документам они могут внести пожелания и предложения - обязательно в письменном виде (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Взаимодействие между линейными руководителями

и службой персонала по проведению аттестации

Служба управления персоналом	Линейные руководители
Разрабатывает систему аттестации и готовит проект пакета документов	Знакомятся с проектом пакета документов и вносят свои предложения
После обработки предложений готовит итоговый документ	Проходят обучение по проведению аттестации
Готовит план организационно-технических мероприятий, и после утверждения его приказом генерального директора обеспечивает исполнение	Передают позитивную информацию о процедуре подчиненным. Оценивают их деятельность
Обеспечивает консультирование лиц, проводящих аттестацию	Проводят аттестационное интервью
Готовит позитивную информацию для сотрудников. Контролирует корректность проведения аттестации и решает спорные вопросы	Передают в службу управления персоналом результаты аттестации
Собирает и анализирует результаты аттестации, совместно с руководителями разрабатывает план дальнейших действий	Совместно со службой управления персоналом разрабатывают план дальнейших действий

При планировании и разработке систем и методов оценки всегда нужно помнить о цене вопроса, той золотой середине, которая позволит эффективно использовать ресурсы, ведь рабочее время сотрудников, как и их моральное состояние (удовлетворенность работой), являются важнейшими стратегическими ресурсами компании.

Преимущества аттестации персонала:

• метод хорошо знаком и проработан

• на основании результатов аттестации можно применять юридические решения

• коллегиальное вынесение решения комиссией

Недостатки аттестации персонала:

• метод воспринимается многими сотрудниками негативно

• может применяться не для всех категорий сотрудников

• требует больших трудовых и временных затрат

• работники не получают обратную связь

• нацелен на оценку результатов в прошлом

4.2 Оценка по компетенциям

Американцы быстрее других создали системный подход к оценке персонала - модель компетенций и стали законодателями мод в этой сфере. Весь мир пользуется их технологиями ассессмент-центров, интервью по компетенциям.

Ядром системы оценки является модель компетенций. Компетенция - это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главные компетенции - внимание к деталям, пунктуальность, навыки работы с числовой информацией. Для менеджера по продажам - клиент-ориентированность, умение влиять, уверенность в себе. Для управленца, способность к планированию и контролю, управлению исполнением, принятию решений, стрессоустойчивость. Для топ-менеджера - стратегическое мышление, дипломатичность, влиятельность, ориентация на бизнес-результат, корпоративность. Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3 до 5 для низшего персонала до 8 до 12 для топ-менеджмента.

Каждая компетенция определяется в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. Дело в том, что по личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но работодателя интересует не то, как тот общается с друзьями, а насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если как менеджер этот человек способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться от них выполнения поставленных задач, то он получит высокие оценки по компетенции управление исполнением.

Модель компетенций является содержательным ядром оценки персонала, а конкретные методы (тесты, интервью, деловые игры (ассессмент-центр)), используемые для ее проведения, - технологическим обеспечением. Выбор последнего зависит от финансовых и временных ресурсов, которые вы готовы потратить на получение необходимой информации.

Выбирая процедуру оценки и формы ее проведения, важно минимизировать финансовые риски в принятии кадровых решений и получить максимальный возврат на инвестиции. Иными словами, стоимость методов и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Под этим углом зрения и рассмотрим основные методы.

Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в обычной для него рабочей обстановке: как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью разрабатывается специально под те компетенции, которые в нем оцениваются.

Если вы ограничены во времени или вам необходимо достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении, то этот метод подойдет идеально. Его также применяют в качестве дополнительного при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.

При оценке управленческого состава обычно измеряется порядка 8-12 компетенций, что занимает два-три часа и обходится от 500 до 1000 у. е. за одного человека. Точность получаемой информации высока и составляет 0,5 - 0,6 (от 1,0). Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь.

Если вы приняли решение о проведении интервью по компетенциям в вашей компании, тщательно отберите специалистов. Неопытный консультант, как правило, не умеет контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Он легко попадает в ловушку имитации, когда сотрудник только демонстрирует те или иные компетенции, подменяя реальные опыт и знания своими представлениями о том, как это должно быть. Например, нередко человек способен подробно рассказать, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, но в реальных ситуациях эффективно делать этого не умеет.

Кроме того, стоит помнить, что ряд компетенций очень трудно оценить в интервью, например, лидерство, влияние, умение работать в команде. Лучше всего они проявляются в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.